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管理学领导风格类型课件

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第二节领导风格类型

一、按权力运用方式划分

(一)、集权式领导者

就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见:P226

(二)、民主式领导者

特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看,意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解,进一步鼓励下属的需要,去实现组织的目标。

一、按创新方式划分

(一)、魅力型领导

这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。

(二)、变革型领导

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要,帮助下属用新观念去分析老问题,进而改变他们对生活的看法。

二、按思维方式划分

(一)、事务型领导

也可以称为维持型领导者,这种领导者通过明确的角色和任务要求,激励下属向着既定的目标前进,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率水平。

(二)、战略型领导

特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权,以创新所必须的战略变革能力。

第三节领导理论

一、领导特性论

有效的领导者一般具有以下共同的特征

!、努力进取,渴望成功

2、强烈的权力欲望

3、正直诚信,言行一致

4、充满自信

5、追求知识和信息

二、领导行为论

(一)、密执安大学的研究

详见:P229

(二)、俄亥俄州立大学的研究

详见:P229-P230

(三)、管理方格论

详见:P230-P231

三、领导情景论

(一)、菲德勒权变理论

权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格,领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响

S f(L,F,E)

其中,S代表领导方式,L代表领导者特征,F代表追随者的特征,E代表环境

(二)、路径—目标理论

该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供足够的指导和支持,以确保各自的目标与群体或组织的目标一致

(三)、领导生命周期理论

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度,并且将每种维度进行了细化,从而组合城四中具体的领导方式

(1)、指导型领导(高任务—低关系),领导者定义角色,告诉下属应该怎样做、应该做什么以及在何时何地做。

(2)、推销型领导者(高任务—高关系),领导者同时提供指导行为与支持行为

(3)、参与型领导(低任务—高关系),领导者与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

(4)、授权型领导(低任务—低关系),领导者提供不多的指导或支持。

你是哪一种类型的领导者

你是哪一种类型的领导者? 领导者分为三种类型:极权型、放任型和民主型。你属于那种类型的领导者,可以通过下面的测试得知。这组测试共有18道题,每题用“是”和“否”做答。 1.你不愿意将你的企业参与社会分工,喜欢大而全,小而全,是吗? 2.你平时把决定和政策附诸实施之前,有必要先向大家说明其理由,是吗? 3.你在领导下属时,与其一方面要他工作,一方面又要他进行监督,还不如制定一个周密的计划和规范,让他按此去做,对吗? 4.你见到新来的职工时,不介绍自己就先问他的姓名? 5.你是否允许部属去追求社会变革和独创的思想和行动? 6.你在给部属布置工作是是否详细交代所要达到的目标和完成的方法? 7.过分亲近职工会影响部属对你的尊敬,还是远离他们为好,对吗? 8.大家都认为某事应当这样处理,你经过深思,觉得换一种处理方式更好;但你没有讲,还是尊重了集体的意见,对吗? 9.你希望每一件小事都自己以身作则去做,起表率作用,以便大家跟你一起做,对吗? 10.你认为处罚一个人并不困难,对吗? 11.越和群众打成一片,越好领导,对吗? 12.你伤透脑筋拟定的解决问题的方案,下属却挑了许多毛病。你没有生气,但为问题依然没有解决而坐立不安,是吗? 13.你认为充分处罚犯规者杀鸡敬猴,这是防止犯规的最好方法,对吗? 14.当你对某一问题的处理受到批评时,你是固执己见,还是去说服大家同意你的意见呢? 15.你允许下属去处理必要的私事吗? 16.你认为每一个部属都应该对你保持忠诚之心吗? 17.与其事事自己亲自解决,不如任命一个委员会去解决。 18.你认为集体中发生不同意见和分歧是正常的吗? 题目分为三组: 第一组:1、4、7、10、13、16 第二组:2、5、8、11、14、17 第三组:3、6、9、12、15、18 如果你在第一组中的“是”最多,说明你倾向于极权型领导者,对下属意见考虑太少,有脱离群众的危险,你要注意如何授权与放权; 如果你在第二组中的“是”最多,说明你倾向于民主型领导者,你能和你的下属融洽共处,较好地沟通,并得到他们的尊敬,通常你下放的任务能得到较顺利地执行; 如果你在第三组中的“是”最多,说明你倾向于放任型领导者,虽然你与下属和气一团,但是在下属眼里你缺乏应有的威信,所以你的指派任务常常不能如期顺利完成,注意一张一驰是文武之道。

四种领导风格

四种领导风格 向上:支持行为——表示领导提供的细节,说明和要求的多少 ·指导行为少时,员工将要更多决定完成工作的方式 ·指导行为越多时,领导人通常提供了详细的说明,所以员工只要做很少的决定 向右:指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少 ·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。低支持给予员工的自由度和责任都较少 ·高支持的领导风格就是在布置新的工作时,对如何进行工作的组织很少,高支持给予员工更多的自由度和责任 领导风格例举

根据情景调整领导风格 领导方式不只是一个人的性格。他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。 我们将检测员工在工作中表现出的特质,从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。在研究这些差异时,发现有以下两种因素 ·能力:指完成工作所需要的专业知识,天赋和技能。 这包含了:员工学会这项工作的速度,即学习能力;从事这项工作之前已经具备的 可用于此项工作的类似经验,即应变能力 ·意愿:承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性,也即:动机及信心 员工发展阶段 能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。 发展阶段 ·高能力意愿。这样的员工具有很强的工作能力,以前顺利完成过同样的工作,不需要很多说明和支持,就可以有信心和意愿面对新的挑战 ·中高能力变动意愿。这些员工具有较高能力,但是可能缺乏担任新工作的某些经验,积极性和信心会有起伏。这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。 ·少许能力低意愿。尽管以前从未执行过这样的工作,但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习,他们愿意尝试,只是对取得成功的能力感到担忧。因此他 们需要很多支持及明确,具体的命令。 ·高意愿低能力。这些或者是新员工,或者面临着复杂和不寻常的工作任务。这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力,很少可以转换的能力,但他们愿意尝试,乐 意学习。他们需要指导员工。此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式,支持 就不是很重要了。 领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较,选择恰当的管理方式,确保有效性。

选择你的领导风格(精)

统驭技术:选择你的领导风格(1) 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多,包括怎么去制定公司目标、考核下属,包括必要的公关活动,包括阅读报告公文等等,这些事都是领导者日常工作的一部分,透过这些日常的行为,可以把领导者的行为分成两种: 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等,这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式,即领导说,下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个W和2个H的方面给下属布置工作,基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为,当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中,领导者是决定者,领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点

◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务,指挥性行为的领导在布置的时候,会强调准备工作一定要如何去做,具体实行的时候要注意哪些事项,总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢?人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司,面对这项任务,前期做什么,中期做什么,后期做什么,这是结构。 如何完成这个任务呢?这就需要组织有关的资源。这些资源中,第一是人,有多少原有员工可以用,需要招聘多少新人,这是人的资源的组合。第二是财,有多少钱作为开发费。第三是物,在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间,必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源,要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁?他们的市场占有率有多少? 这就是人、财、物、时间和信息的组织,一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候,他是在教你如何去完成任务,只要你按照他的步骤一步一步去做,就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告,以过来人的方式给你提

领导类型

领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革。两者在具体上 如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者" 那领导又在公司中充当哪种角色呢 企业组织中,领导者,是决策者,是董事长、总经理;或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。 管理者,就是执行层了。按公司大小规模不同,名称各异。一般来说,公司的经理这个层面,就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策,只是按领导者的决策,来制订具体落实方案,并推行下去。 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力(Leadership) 领导力(Leadership)可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。根据领导力的定义,我们会看到它存在于我们周围,在管理层,在课堂,在球场,在政府,在军队,在上市跨国公司,在小公司直到一个小家庭,我们可以在各个层次,各个领域看到领导力,它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克?赫根(Mark Hogan)对领导者的描述:“记住,是人使事情发生,世界上最好的计划,如果没有人去执行,那它就没有任何意义。我努力让最聪明,最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀,最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一个领导者,不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑,一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界,事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德(Margaret Mead) “领导力就象美,它难以定义,但当你看到时,你就知道。——沃伦? 班尼斯(Warren Bennis) “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:

你是哪种类型的领导者

你是哪种类型的领导者 不同的领导者,有不同的领导风格,我们从万万千千的卓越企业领导人当中,选出六个典型的领导者作为候选,从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下,你属于哪一类型的领导者? 1.敬业创新型代表人物:身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性:大禹,姓姒,曾用名大禹,夏禹。 出生年代:上古。 教育背景:不祥。 获评职称:高级工程师。 工作简历:远古时期,天地茫茫,宇宙洪荒,人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧,起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理,治理洪水,鲧治水逢洪筑坝,遇水建堤,采用“堙”的办法,九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜,发现鲧治水无功,便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理,继续治水。他从冀州开始,踏遍九州进行实地考察,决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间,绍兴受到洪水的祸害,被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地,根据实际情况,凿山疏流,将水引入东海,使这片浅海沼泽之地重新成为平原,集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻,新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年,曾经三次路过家门而不进去。 参选理由:“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话,成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗,无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著,因势疏导洪水有独创性。 但是,由于大禹在担任远古集团董事长期间,任用职务之便谋取私利,抛弃了禅让制度,而是让自己的儿子夏启为公司继承人,导致企业资产流失,因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物:攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性:姜子牙,姜姓,吕氏,名望,字子牙,也称吕尚、姜尚,俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月:商朝未年周朝初期。

哪种领导类型最有效

哪种领导类型最有效 哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好的理解生产指令得以迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告就完成期限。安西尔认为只要这样才能导致更好的合作,避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做很多事情,但他们并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15元,但对员工和他的妻子来说远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说,他每天都要去工厂一趟,与这少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难他人,他认为艾的管理方式过于死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说,他已经意识到在管理中的不利因素,但大都是由于压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚和士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的认为都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成朋友,而查里却不这样认为。查里说过去在不平等分工会议行,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每个员工的手,告诉 他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多的考虑他们自己,由此而产生很多问题。他主张,一旦给一个员工分配了工作。就让他们以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在产生过程中发生混淆。查里的确想过,希望公司

勒温:领导风格类型

勒温:领导风格类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温(Kurt Lewin)和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现,团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色,领导者们通常使用不同的领导风格,这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为,他们着眼于三种领导行为或领导风格,即专制型、民主型和放任型的领导风格。 勒温认为,这三种不同的领导风格,会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标,仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心,被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大,领导者对被领导者缺乏敏感性,被领导者对领导者存有戒心和敌意,容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团体成员的需要,营造一种民主与平等的氛围,领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下,团体成员有较强的工作动机,责任心也比较强,团体成员自己决定工作的方式和进度,工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式,对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估,工作效率低,人际关系淡薄。 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者,然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配,也就是说,几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动,主要是制作面具。结果发现,放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体;专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当;民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。

第十二章领导与领导者、第十三、第十四章练习题

第十二章领导与领导者、第十三章激励、第十四章沟通练习题 一、单项选择题 1. 管理方格图中,9.9型对应的是________________领导方式。 A.任务型 B.乡村俱乐部 C.团队型 D.贫乏型 2. 菲德勒将领导风格区分为关系取向型和任务取向型。下面哪一项最能体现任务取向型的领导风格?() A.把最难共事的同事描述得比较积极 B.对最难共事的同事看法比较消极 C.主要感兴趣的是人际关系 D.对人际关系和工作任务都很重视 3. 需要层次理论认为,人的行为决定于__________________。 A.需求层次 B.激励程度 C.精神状态 D.主导需求 4. 根据马斯洛的需要层次理论,可得如下结论 ( ) A.对于具体的个人来说,其行为主要受主导需求的影响 B.越是低层次的需要,其对于人们行为所能产生的影响也越大 C.任何人都有五种不同层次的需要,而且各层次的需求程度相等 D.层次越高的需要,其对于人们行为产生的影响也越大 5. 人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断,领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采取不同的领导方式并影响到员工激励策略的设计和使用。那么“对症下药”的比喻是下列哪种人性假设?( ) A.社会人假设 B.经济人假设 C.自我实现人假设 D.复杂人假设 6. 对于一个以自我实现需要占据主导地位的员工来说,最有效的激励措施是( ) A.提高工资 B.改善工作环境 C.颁发奖状 D.委以重任 7 赫兹伯格的双因素理论认为()有助于激发员工的工作热情。 A.提供良好的工作条件 B.工作上的成就感 C.改善员工的生活条件 D.严格的劳动纪律 8. 菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响,对高LPC型领导而言,比较重视() A.人际关系 B.完成工作任务 C.满意度 D.绩效 9. 高级工程师李华在一家研究所工作,该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论,你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用?()

四种不同的领导风格(八)

四种不同的领导风格(八) (一)命令式的领导风格指挥多,支持少,这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型,用S1(style,是领导风格的类型)表示。1、命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定,交流是单向的,对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。 2、命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。 (二)教练式的领导风格见图2-1,在右上角的部分,这种领导方式称为S2,教练式的领导风格。指挥性行为偏高,支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的,但是当队员球踢得很好的时候,教练也会给他支持,给他激励,所以他一边指挥,一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能,一边通过支持的方式提升员工的工作状态,这就是所说的教练的方式。1、教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重,领导者仍给予大量指示,同时也试图倾听下属对决定的想法。决策的控制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏,关注工作进程,及时对下属提供工作表现好坏的反馈。2、适合指导的员工类型高指挥对

员工的能力有帮助,高支持对员工的意愿有帮助,什么样的员工既缺能力又缺意愿呢?应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点,所以还需要指挥,工作的意愿相当不足。所以,要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。3、教练式的领导指导员工的步骤(1)帮助下属确定问题,下属可能还不知道问题出在哪里。(2)帮助下属设定一些目标。(3)说清楚决策的理由,同时也试图听一听下属的想法,促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中,领导者依然是最后的决策人。 (三)支持式的领导风格图2-1左上角这个部分,用S3表示。1、支持式领导风格的特征高支持,低指挥,多支持,少指导,就是尽量激励下属自己去做,而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点,就是让下属参与进来,创造一种宽松的气氛,鼓励下属提问,跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议,一起讨论问题,大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同,已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。2、支持式风格的领导者适合指导的对象高支持对员工的工作的意愿有帮助,低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高,不需要去指挥他,他已经有了相当的经验,但是他的意愿还不足,总是上下波动,面对

领导风格测试(答案)(新)

性格测试:你是哪一种类型的领导者: 老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙? (参考答案) 计分规则 把第5、10、14、18、24、30题的分加起来就是你的“老虎”分数; 把第3、6、13、20、22、29题的分加起来就是你的“孔雀”分数; 把第2、8、15、17、25、28题的分加起来就是你的“考拉”分数; 把第1、7、11、16、21、26题的分加起来就是你的“猫头鹰”分数; 把第4、9、12、19、23、27题的分加起来就是你的“变色龙”分数。 假若你有某一项分远远高于其它四项,你就是典型的这种属性,假若你有某两项分大大超过其它三项,你是这两种动物的综合;假若你各项分数都比较接近,恭喜你,你是一个面面俱到近似完美性格的人;假若你有某一项分数特别偏低的话,想提高自己就需要在那一种动物属性的加强上下工夫了。我们就来逐一分析一下各种迥然不同的“动物”吧! ——老虎型:具控制与任务导向特质; ——孔雀型:具社交与关系导向特质; ——考拉型:具稳健与关系导向特质; ——猫头鹰型:具系统与任务导向特质; ——变色龙型:具弹性导向特质的整合型。 ■老虎型 个性特点:有自信,够权威,决断力高,竞争性强,胸怀大志,喜欢评估。 企图心强烈,喜欢冒险,个性积极,竞争力强,有对抗性。 优点:善于控制局面并能果断地作出决定的能力;用这一类型工作方式的人成就非凡。 缺点:当感到压力时,这类人就会太重视迅速的完成工作,就容易忽视细节,他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高,加之好胜的天性,有时会成为工作狂。

老虎型工作风格的主要行为: 交谈时进行直接的目光接触; 有目的性且能迅速行动; 说话快速且具有说服力; 运用直截了当的实际性语言; 办公室挂有日历、计划要点。 老虎泰格,具备高支配型特质,竞争力强、好胜心盛、积极自信,是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐,主动积极且具极为强烈的企图心,只要认定目标就勇往直前,不畏反抗与攻讦,誓要取得目标的家伙。 老虎型领导人都倾向以权威作风来进行决策,当其部属者除要高度服从外,也要有冒险犯难的勇气,为其杀敌闯关。 老虎型族人最适合开创性与改革性的工作,在开拓市场的时代或需要执行改革的环境中,最容易有出色的表现。 宏碁集团的施振荣和前美国GE总裁韦尔奇等,都是老虎型领导人。 ■孔雀型 个性特点:很热心,够乐观,口才流畅,好交朋友,风度翩翩,诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。 优点:此类型的人生性活泼。能够使人兴奋,他们高效地工作,善于建立同盟或搞好关系来实现目标。他们很适合需要当众表现、引人注目、态度公开的工作。 缺点:因其跳跃性的思考模式,常无法顾及细节以及对事情的完成执着度 孔雀型工作风格的主要行为: 运用快速的手势; 面部表情特别丰富; 运用有说服力的语言; 工作空间里充满了各种能鼓舞人心的东西。 孔雀百利具有高度的表达能力,他的社交能力极强,有流畅无碍的口才和热情幽默的风度,在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格,有真诚的同情心和感染他人的能力,在以团队合作为主的工作环境中,会有最好的表现。 孔雀型领导人在任何团体内,都是人缘最好的人和最受欢迎的人,是最能吹起领导号角

企业文化和领导者风格的关系

企业文化和领导者风格的关系 编者按:最后,企业文化与领导风格一样,一旦成型,则较难改变。一个企业在考虑 提升企业文化的时候,首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。 其次才能考虑两种不同文化之间的转变。因为文化转变往往是企业从头到脚、从内到外、 从意识形态到管理形态的巨大改变,是一次变革,因此必须顾虑周全,谨慎筹划,小心从事。 企业选择的文化类型无论是有意识还是无意识均取决于领导风格、行业态势、企业发 展阶段、外部环境等多个方面的因素,其中,领导风格是最重要的一个因素。 著名的心理学家和组织行为家保罗·赫塞Paul Hersey和管理学家布兰查德Kenneth Blanchard在20世纪60年代提出了情境领导理论Situational Leadership。该理论按照 重关系和重工作把领导风格分为推销式高关系高工作、告知式低关系高工作、参与式高关 系低工作和授权式低关系低工作,认为领导者的行为要与被领导者的准备度按照能力和意 愿分为四级相适应才能取得有效的领导效果。 其实,在具体实践中,要领导者根据被领导者的情况随需就变是很难的,原因在于领 导者风格跟性格、受教育程度、经验、所处管理阶层等息息相关,在一个时间段内是相对 比较固定的。实际情况是,被管理者需要在能力和意愿上改变自己以适应领导者的风格, 而不是领导者通过改变风格来适应被管理者。那些不能适应的,往往就被淘汰了,这个管 理思路的探讨,又进入了组织文化的范畴。 四种领导风格的划分跟企业文化的四型八态有异曲同工之妙,既相互存在联系,又有 细节方面的不同。 首先,四种领导风格与四种文化类型大致上是相互对应的如上图。一个推销式的领导 者风格会同时推动组织向高关系和高工作目标发展,从而整个组织容易向共生型文化发展。反过来,一个情感型文化组织会影响其领导者的管理风格向参与式或授权式的风格转变。 因此,组织文化和领导风格是相互影响相互制约的。 其次,领导风格和文化类型的对应并不严格,比如,通用电气从长期来看应该是个情 感型文化为主的,可是韦尔奇以强势的推销者风格成功领导了这个组织20年。授权式领 导风格在企业内比比皆是,但松散型文化类型却很少有,说明授权式领导风格对形成企业 文化类型起到很小的作用。其实,情感型文化组织和目标型文化组织都有很典型的授权式 领导存在,不过共生型文化组织中要少得多。 最后,企业文化与领导风格一样,一旦成型,则较难改变。一个企业在考虑提升企业 文化的时候,首先想到的应该是巩固现有的正面型文化、防止负面型文化发生。其次才能

勒温的领导风格类型理论(1939)

勒温的领导风格类型理论(1939) 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温(Kurt Lewin)和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现,团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色,领导者们通常使用不同的领导风格,这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为,他们着眼于三种领导行为或领导风格,即专制型、民主型和放任型的领导风格。 勒温认为,这三种不同的领导风格,会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标,仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心,被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大,领导者对被领导者缺乏敏感性,被领导者对领导者存有戒心和敌意,容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助,关心并满足团体成员的需要,营造一种民主与平等的氛围,领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下,团体成员有较强的工作动机,责任心也比较强,团体成员自己决定工作的方式和进度,工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式,对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估,工作效率低,人际关系淡薄。 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者,然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在

年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配,也就是说,几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动,主要是制作面具。结果发现,放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体;专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当;民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。 基于这个结果,勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量,同时群体成员的工作满意度也较高,因此,民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。但不幸的是,研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效,而在另外一些情况下,民主型领导风格所带来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产生的工作绩效相当,而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致,即通常在民主型的领导风格下,成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度高。 在实际的组织与企业管理中,很少有极端型的领导,大多数领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。 勒温能够注意到领导者的凤格对组织氛围和工作绩效的影响,区分出领导者的不同风格和特性并以实验的方式加以验证,这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理论都是从勒温的理论发展而来的。 例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中所提出的的问题而提出的理论。但是,勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身的风格,没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素,

领导五种类型

领导五种类型 老虎型——支配性强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质包括:雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是:作决策时,往往喜欢运用权威;他们作为下属时,也往往工作效率高、自我管理能力强。 孔雀型——表达力强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质有:社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括:对自己充满自信,也能信任别人。他们担当领导时,擅长说服人和鼓舞团队士气,也擅长有效分配工作,建立较强支持体系。 考拉型——平易稳健。这类领导者约占测试人数的20%.他们共同的个性特征包括:平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是:即使面对困境也能泰然自若,不只着眼短期的成绩,更重视长期的发展规划。除非外在有压力,他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。 猫头鹰型——追究精确。这类领导者约占测试人数的20%.他们的个性特质是:喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行

事风格:对于是非黑白和公平,有严格的个人标准;对冒险的事情,十分小心;宁肯不做,也不要做错。而作为下属时,他们会尊重领导者的权威。 变色龙型——灵活中庸。这类领导者约占测试人数的30%.他们的适应力和灵活性很强,擅长整合内外资源、兼容并蓄,以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格:会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己,面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。

管理学领导风格类型课件

第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 (一)、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见:P226 (二)、民主式领导者 特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看,意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解,进一步鼓励下属的需要,去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 (一)、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 (二)、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益,并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要,帮助下属用新观念去分析老问题,进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 (一)、事务型领导 也可以称为维持型领导者,这种领导者通过明确的角色和任务要求,激励下属向着既定的目标前进,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率水平。 (二)、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权,以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 !、努力进取,渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信,言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 (一)、密执安大学的研究 详见:P229 (二)、俄亥俄州立大学的研究 详见:P229-P230 (三)、管理方格论 详见:P230-P231 三、领导情景论 (一)、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格,领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响 S f(L,F,E)

领导风格有哪些类型

领导风格有哪些类型 领导风格,是指领导者的行为模式,由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型:远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时,对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础:自信、移情能力、改变激励方式。适用情形:几乎所有的商业情形。不适用情形:有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型:关系型 这种领导风格以人为中心,关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础:移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形:是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用,例如:须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形:它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表

扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型:教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务,为了给员工提供长期学习的机会,往往不惜忍受短期的失败。 情商基础:发展别人、移情能力、自我意识。适用情形:当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形:当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型:民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础:协调合作、团队领导、沟通。适用情形:当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形:这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型:示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础:责任心、成就动机、开创精神。适用情形:

领导风格测评

领导风格测试 1你的领导风格具体体现在 1.别人拜托你帮忙,你很少拒绝吗?①是②否2.为了避免与人发生争执,即使你是对的,你也不愿发表意见吗? ①是②否 3.你遵守一般的法规吗?①是②否4.你经常向别人说抱歉吗?①是②否5.如果有人笑你身上的衣服,你会再穿它一遍吗?①是②否6.你永远走在时髦的前列吗?①是②否7.你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗?①是②否8.开车或坐车时,你曾经咒骂别的驾驶者吗?①是②否9.你对反应较慢的人没有耐心吗?①是②否10.你经常对人发誓吗?①是②否11.你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗?①是②否12.你曾经大力批评电视上的言论吗?①是②否13.如果请的工人没有做好,你会有强烈反应吗?①是②否14.惯于坦白自己的想法,而不考虑后果吗?①是②否15.你是个不轻易忍受别人的人吗?①是②否16.与人争论时,你总爱争赢吗?①是②否17.你总是让别人替你做重要的事吗?①是②否18.你喜欢将钱投资在财富上,而胜过于个人成长吗?①是②否19.你故意在穿着上吸引他人的注意吗?①是②否20.你不喜欢标新立异吗?①是②否

2三种领导方式的测验 下面的18道题可供您自我测试一下,看看您大体上是采用哪一种方式领导和管理组织。每题用“是”或“否”回答。 1.你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗? 2.平常把决定或政策付诸实施之前,你认为有说明其理由的价值吗? 3.在领导下属时,你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们,不如从事计划,草拟细节等管理性工作。 4.在你所管辖的部门有一位陌生人,你知道那是你的下属最近录用的人,你不介绍自己而先问他的姓名。 5.流行风气接近你的部门时,你当然让下属追求。 6.让下属工作之前,你一定把目标及方法提示给他们。 7.与部门过分亲近会失去下属的尊敬,所以还是远离他们比较好,你认为对吗?8.郊游之日到了,你认为大部分的人都希望星期三去,但是从许多方面来判断,你认为还是星期四去比较好,你认为不要自己做主,还是让大家投票决定好了。9.当你想要你的部门做一件事的时候,即使是一件按铃招人即可做的事情,你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。 10.你认为要把一个人撤职,并不困难? 11.越能够亲近下属,越能够好好领导他们,你认为对吗? 12.你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案,然后交给一个下属。可是他一开始就找这个方案的毛病,你对此并不生气,但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。 13.充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法,你赞成吗? 14.假设你对某一情况的处理方式受到批评,你认为与其宣布自己的意见是决定性的,不如说服下属请他们相信你。 15.你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往? 16.你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗? 17.与其自己来解决问题,不如组织一个解决问题的委员会,对吗? 18.不少人认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的,也有人认为意见不同是群体的弱点,会影响团结。你赞成第一个看法吗?

6种领导风格

你身上具备有效领导的特征吗? 什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。在第二次世界大战末期,美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。时至今日,学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍,直到今天,领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。 为了认识领导力这头大象的“整体”,我们必须先认识和理解领导力的“局部”。目前,有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。 No.1:魅力型领导 “魅力”(charisma)一词来源于希腊语,意思是“礼物”,其最早被应用在基督教的《圣经》之中,表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯?韦伯最早提出了魅力型领导理论,并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年,组织行为学家罗伯特?豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中,并据此提出了魅力型领导者的行为。 这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质,也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。 众多的研究表明,领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响,能够提高下属对领导者的认同,能够对追随者产生特别的吸引力,并引导追随者实现领导者的目标。 No.2:变革型领导 该理论产生于20世纪80年代初。1978年,伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。在此基础上,巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。目前,关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。 变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度:(1)精神激励,即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发,即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响,即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀,即对下属进行差异化的指导和关心。 大量的研究表明,变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织利益牺牲自己的利益,并达到超过原来期望的结果。变革型领导者做事像教练、导师,更善于培养一种协同努力的氛围。在变革型领导的带领下,下属能够学会以双赢的原则思考问题,并且学会理解人、倾听他人从而创造出

两种主要领导风格的分析

两种主要领导风格的分析 --明阳天下拓展培训根据最新领导风格研究,将领导风格分为两种类型,分别是变革型和交易型,大多数的领导基本上都可以归为这两种类型。 变革型领导的特征是具有在特质和行为上都具有魅力感染,同时对待下属时倾向于动力激发、智力刺激和个性化关怀。而交易型领导的特征是意外管理(分为主动和被动两种)、情境奖励。意外管理的意思是指对突发性事件、单独性事件的管理,交易型领导大多善于意外管理,而较少地去关注建设一个防止意外事件发生的良好体系。 例如A是某家建筑工程公司的总经理,他的性格特征是有着丰富的社会阅历、工作敏锐,处理人际关系较为迂回圆滑,逻辑性较强,对待生活、对待细节比较随意。但人格魅力和感染力不够、公众演讲不具备感染力。 从实际工作中来看,他是一个非常典型的例外管理者,通常对于公司日常的基础管理不是特别的关注,而主要精力在于工作中发生的突发事件或者意外事件。同样,对于人员应用也是这样,如果某位员工在某件事情上的表现比较优异或者很糟糕,他会给予特别的关注,而忽视了该员工在日常管理工作当中表现出来的某些优点或特质。情景奖励这一点也在他身上体现的比较多,对于在某些特定事件上出色完成任务的人,他会非常的认可对方,并倾向于给予对方一定的物质奖励。由上分析可知,A是一位典型的交易型领导。 同时B是该公司前任总经理、现任书记,在公司陷入低谷的时候

临危受命担任总经理,带领公司走出低谷。书记的性格同样是具备丰富的社会阅历和经验,但更加擅长公众演讲,善于调动整体公司员工的积极性,更加喜欢激励员工的动力,善于从宏观角度看问题,而比较忽视意外事件的管理。这就是典型的变革型领导。 交易型领导对于短期提升公司业绩和利润有着非常大的作用。在国内建筑市场环境不透明、市场竞争不够自由化、市场不够开放先进的情况下,交易型领导能够带领企业应对恶劣的外部环境,具有强烈的现实意义。而变革型领导则能够带领公司逐步走向优秀和卓越,实现长期目标并凝聚一批优秀的有着强烈愿景的优秀人才。并推动员工建立对目标的一致热情和动力、建立起一套具备自我学习、自我换血并且优秀卓越的管理体系。 可以说这两种不同类型的领导风格有着各自的优劣之处,面对企业内外部环境,有着不同的作用和好处。如果一个企业的高层能够出现不同风格领导的互相亲密搭配,那是非常好的一件事情。 你的领导属于哪种风格呢?

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