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战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现
战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地AMT有三层的战略执行保障体系,第一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是IT支撑系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,即战略要真正落地,该怎么样体现在流程上。

流程手段,落实战略执行的关键

大部分企业都制定了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面,才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。所以,战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到,不管目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部,当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到他们说流程再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,他们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业,但其实并没那么容易。

破解流程优化几大迷团

流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示,超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。

首先要明确对流程的理解。说流程很重要,但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式,表述某一业务领域的业务模式,然后下面形成一级流程、二级流程,这些流程表述的是业务的运转,最底层的流程,一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化,第一个是对整个企业业务模式的优化,就是流程框架体系的优化;第二个,业务的优化,就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑,什么样的企业是最成功的,就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化,实际的效果并不是太明显;还有很多的企业把流程都梳理了,最后这些流程都变成了手册,变成了文件柜里面很重要的文件,过了一年发现这些文件已经没用了,无法持续改进;再有就是中国的企业已经发展到海外,有些控制不住了。什么叫控制不住就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外,不能很好地管理企业。

BPR失败之迷

讲到BPR——业务流程重组,一般对业务流程重组有哪些初始希望呢建立一个客户导向的组织;实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通;实现对业务的管控落地,而又不影响对市场的快速响应;实现业务运转过程中关键点的控制,解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……,这么多希望都要规范化、标准化,这样一来企业就痛苦了,就会影响业务,影响生存。

◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台,而且是可落地的可运营的平台,使企业的整体架构是一个完美的架构,一个良好的架构。也就是杰克威尔奇说过的持续可积累的架构,ABB也有这个口号,这个是我们首先要想清楚的。

◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候,我们常常采用传统的做法,一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权,强调组织机构设计,信奉流程决定组织,组织决定完了才做流程,认为增值的流程才是关键流程,所有管理流程都是不增值的,它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化,最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区:首先,没有关注业务流程的本质,产生的根源是因为竞争的时代,我们要以客户为导向。其次,简单的管控模式不能解决业务问题,不同业务运转背后的模式是不一样的,而且它没有真正解决流程衔接的问题。

◆既要关注客户导向价值传递,还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做,对市场细分,细分出哪些客户群,不一样的客户群我们要配什么样的产品,比如要生产大批电脑,因为客户群不一样,生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的,流程是不一样的,然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点,假如说你放在某一个领域,对某一个管控品进行管控,这就上升到集团管控层面,要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

举例来说,第一个流程要以客户导向传递;第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点,发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践,关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上,变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上,我们会发现企业采购模式一些是集中采购,还有一些是分散采购,甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台,除了以客户为导向,还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低,效率更高。这就是既管控又要落地,又不影响对市场快速响应。

◆不能“一步实现,全面开花”,这样会影响业务运营与发展,最终使BPR项目流产。一个供应商采购,可能后面还有很多的最佳实践,还有成本模型的问题,合作伙伴协作的问题,真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系,不是想一步到位就能一步到位的,一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围,对整个过程进行变革管理。

关键流程优化失败之迷

关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程,几乎涉及到企业的所有部门,所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层,关键流程背后会有很多表单要优化,可能还会发现不做考核,流程是没法推行的,所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做,还要做很多工作。这里有很多工作要做,如果我们简单选择关键流程,那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

回归到关键流程的本质,整个结果可能是业务模式产生变动,所以关键流程优化,问题导向是关键。要能够识别关键问题,进行关键问题流程分析,发现并总结问题根源,最终提出解决的思路。

流程复制之迷

为什么企业建立了流程体系,但是新建立子公司,又要重新梳理为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司

◆流程的复制,最关键就是IT固化。也就是让流程标准化,规范化,用统一的术语说清事情,规范运作。让大家统一去做,肯定是聪明人不愿意,笨的人不会做,我们要找一个比聪明人还要好的流程,形成最佳实践,这个最佳实践要变成知识,只要把这些东西变成知识,就把过程的能力变成整个企业的能力。

◆流程的复制,除了IT固化以外,还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的,还记载了:流程中每个活动的考虑因素是什么有什么判断经验判断的量化指标值是什么注意事项是什么把个人的知识转变为企业的知识,把个人的能力转变为企业的能力。

流程与IT融合之谜

某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示:%的项目实现其目标,即按时,在预算范围内,满足最初的项目要求;%的项目需要补救,即超预算,超时间,未全面满足最初的项目要求;%的项目失败,即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达%!为什么IT建设项目失败率这么高什么是成功,上线并不代表IT项目已经成功,而是要实现管理的目标,真正达到预期的价值,并且是在预算范围之内。

IT系统实施前,必须要梳理流程也就是优化流程,为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样,关键控制点在哪里,这些分析透彻,上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来,控制点、岗位、表单……,真正做到这种程度,你会发现IT系统上线肯定是成功的。

要做好流程,企业就要因地制宜,采用多种流程管理推进方法——流程重组:客户导向,面向业务模式的流程优化,企业整体优化,是基础工作;流程优化:针对某一特定的目标或问题(如对大客户的响应速度、降低采购成本等),来解决问题,使流程价值落地;流程梳理:规范企业管理,打下企业流程管理的基础;面向IT系统的流程梳理:促进IT系统(ERP、CRM、SCM、OA等)成功实施,达成预定目标;流程治理体系设计:建立流程持续改进机制,体现流程管理价值,落实战略。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。 在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。 在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,

让战略落地的流程管理

让战略落地的流程管理 —从知到行培训研讨会 【引言】 战略转型和管理变革已成为移动互联时代企业实现生存发展的主旋律,流程管理作为企业实现战略落地、转型提升的重要抓手,以流程为主线的管理体系集成,打造以客户为导向的高效运营体系,提升系统的组织能力,成为大部分企业的必然选择。然而流程管理如何“从知到行”,既要掌握流程管理的本质与趋势,又要使流程管理的推行真正落地见效? 在具体实践落地中,企业流程管理实践者们遇到了各种困惑和难题: 战略转型目标制定后如何通过价值链来保障落地实现? 如何形成以市场客户为导向的快速响应和协同机制? 如何在加强企业风险管控的同时提升企业的运作效率? 流程和时下火热的“大数据”是什么关系? 移动互联时代对流程管理提出那些新的要求,流程管理部门的定位该如何调整以适应新的变化? 【授课对象】 希望了解公司“下一步转型升级如何走”的企业高层(一把手、分管企业战略的副总裁、分管企业综合管理的副总裁、分管企业内控的副总裁)。 和流程管理有较密切关系的部门总监(如:运营管理部、流程管理部、人力资源部、信息化部门、内控审计部、制度法务部、总经理办公室等)。 在流程梳理优化等方面具有多次实践经验,需要进一步从战略视角提升的的流程高级经理、高级专员等。 【课程收益】 知:深入理解流程管理的作用、价值以及与战略、组织、绩效等管理体系的关系,探询流程管理能够解决企业哪些问题;了解移动互联时代对流程管理流程管理部门 的新要求,以更好的调整和与时俱进。 行:剖析国内外知名企业流程管理案例,借鉴经验、方法和教训,为建设支撑战略

落地的流程体系指明方向;为通过流程推进企业转型变革提供落地工具。 【课程特点】 通过实例和练习的结合,从战略、组织、绩效、大数据四个方面来分析流程管理如何实现增值; 剖析知名企业的流程管理案例,通过行动式学习方式掌握如何成功推进流程管理变革。 讲师不仅充当了传授知识的角色,更多的起到了企业顾问的角色,帮助学员共同解决现实中令人头疼的问题; 【课程大纲】 第一天:知—流程管理的本质与趋势 第一部分:流程管理是什么?(知识回顾) 流程管理的核心:客户、价值 移动互联时代:流程的变与不变 第二部分:流程与战略闭环(实例与练习) 高层视角:流程与战略 战略制订与执行保障流程 战略与执行保障流程的细化、科学化、有形化 端到端流程六层优化实现战略落地 练习 第三部分:流程与组织(实例与练习) 高层视角:流程与组织 组织发展的新趋势以及与流程的关系 大型或多分支机构企业运营管控的发展趋势 用流程来实现横向协同和纵向协同 管控设计和流程设计之间的关系 练习 第四部分:流程与绩效(实例与练习) 高层视角:流程与绩效 实例:某企业面向流程的考核 实例:基于部门内部承诺制的卓越服务链建设 实例:基于客户感知的前后台服务承诺体系建设

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题: 1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,

实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

流程方案如何落地

流程方案如何落地? 很多公司进行了管理流程的优化或再造,制定出了很漂亮的方案,然而在实施方面却遇到困难,导致方案束之高阁。为了解决这个问题,笔者在所参与的流程优化项目中进行了一些有益的探索,提出了进行流程试运行的方法,并对试运行的实施方式进行初步设计,在已经进行过的项目中,取得了不错的效果,现在这里与大家分享,并期望得到指正。 试运行一般可以分为四个阶段,启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收,其中第二与第三阶段并行。现分别进行介绍。 一、启动准备 步骤一、实施动员会,总经理发布命令,实施启动。具体内容包括: 1、总经理宣布流程实施启动,强调对流程管理部门的授权,激励员工为流程实施成功而努力; 2、流程管理部门介绍流程实施内容; 3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。 目的:营造流程实施气氛,使全体员工对流程成功实施充满信心。 步骤二、进行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包括: 1、按照流程文件的要求,调整部门间职责; 2、按照流程文件的要求,调整部门内岗位职责。 目的:调整部门职责与流程工作相匹配,流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。

步骤三、流程管理部门组织各部门根据流程文件制修订管理标准。具体内容包括: 1、将流程按部门编制,分发到部门; 2、部门按照流程报告,结合部门职责和岗位职责,同时由相关部门提交资料,编写管理标准; 3、信息部对管理标准进行审核; 4、各部门对涉及到的管理标准进行会签。 目的:通过制修订相关管理标准,使流程具有可操作性。 二、试运行组织 步骤一、流程试运行开始,流程管理部门组织流程培训。具体包括: 1、流程管理部门负责牵头组织,针对流程方案培训业务骨干; 2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。 目的:让每一个流程执行人了解流程内容,初步掌握流程方法。 步骤二、指定具体的执行人,即流程的主负责人。具体包括: 1、流程管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人,主体负责人必须是具体的执行人; 2、主负责人对该流程的效率和效果负责; 3、主负责人负责相应流程的维护。 目的:保证试运行期间流程问题及时协调解决。 步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包括:

推进BMP业务流程管理实现战略落地

B P M管理 推进业务流程管理实现战略落地

推进业务流程管理(BPM)实现战略落地 战略是企业统领性、全局性的谋略和对策,是企业的发展目标和方向。被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特曾论述,战略就是创建一个价值独特的定位。战略决定产品规划,战略指导资源配置,战略引导组织工作的重心,但要确保战略实现,更重要的是首先战略必须落地,也就是须建立一个切实可行的战略执行保障体系,而其中业务流程是战略执行落地的核心枢纽,在整个战略执行体系中起承上启下的作用,企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行,即通过建立和企业战略目标一致的流程目标,使业务流程环环相扣,同时流程目标与绩效体系有效关联,从而形成企业战略执行体系。 推进业务流程管理,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,战略目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。要做到这一点,一是战略目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产经营活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。为此应组织各职能部门进行全面梳理,针对分解的各层次目标,对照公司战略目标进行现状差距分析,识别各层面可能影响目标实现的各种内外部因素,经过综合评估分析确定关键成功因素,形成战略发展地图。战略地图也是形成战略目标体系关键环节,战略地图帮助企业指明战略实施路径,把发展重点清晰地表达出来,员工更容易理解和沟通,这样战略就成了可以理解的语言,能够使企业整合资源关注关键成功因素,然后围绕关键成功因素制定并开展行动措施,使战略得到有效执行。 其次,要实现战略落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用。围绕战略目标实现的关键成功因素而制定的行动措施要得到有效实施,必须将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,确保各项行动措施职责

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤: 业务流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步:确定业务管理需求及目标,如新业务/工作指标/短板问题; 第二步:初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标,依靠现有的经验及简单的制度,建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化。第三步:试点及优化。 根据建立的流程及规则,进行讨论优化,并实际验证试行,最终评估出可行性及问题,并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步:业务流程重组。 业务流程重组,全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标; 接应流程讨论初稿: 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性,才能得到有效落地,推进业务流程、规则落地,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。 其次,要实现落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用,将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,实施业务流程分级管理,确保各项行动措施职责分工明确,业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢?实际中根据具体现状,应进行流程分级管理,流程分级管理会有所区别,一般可分为三级(如图所示),

精益管理如何促进企业战略落地实施

精益管理如何促进企业战略的落地实施 人无远虑,必有近忧。对企业来说,战略是一切工作的中心,它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向,围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位,各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求,也就是“正确地做事”。所以,战略导向管理模式应该是一个具有普遍适用性的管理模式,它既可以作为整个企业的管理模式,也用于内部的各个单位,还可以用于企业各项职能管理。 文|正略钧策管理咨询顾问侯昌志 一、战略管理的含义 公司如果没有战略,或者战略不够清晰,那么公司的经营运作就没有一个明确的指导,就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。如果没有战略,就会缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量,公司的管理者将难以各部门的分散决策和行动协调一致,无法形成合力,从而使公司的各种努力有可能互相抵消。 首先,要让我们明确什么是战略。对于一般企业来说,大致需要三个层次的战略,即总体战略、业务单元战略和职能战略,这三个层次战略的地位和内容各不相同,它们之间的关系是:总体战略分解为业务单元战略,业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略,业务单元战略统帅职能战略。如图1所示。 图1 战略金字塔模型 企业总体战略和业务单元战略的实施要借助于职能战略,职能战略是战略与职能管理之间的“桥”,没有职能战略,企业总体战略和业务单元战略也就成为空中楼阁。职能战略一般分为九种,分别为:企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。

二、什么是战略实施 战略实施就是要将战略落到实处,将战略付诸行动,把公司总体战略、业务单元战略和职能战略中所确定的事项从总体上做出安排。 战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同,战略实施完全是以行动为导向的,它的全部工作就是要让事情正确地发生。它基本上包含了管理的所有内容,必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。建设公司文化,完善公司规则和制度,制定策略方针,拟定各种预算,组织必要的资源,实施控制与激励,提高公司的战略能力与组织能力等,这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行,即使战略制定得再完美,那也只能是一纸空文,不可能使公司走向成功。只有卓越的战略制定加上卓越的执行,才有可能造就卓越的管理,成就卓越的公司。 一般来说,各层次战略中要付诸行动的事项主要体现在战略选择和战略项目上,并且二者之间有一定的重叠,所以,要理清楚战略实施的所要做的事项,必须了解各层次战略的战略选择和战略项目,并排除它们的重叠部分。在此基础上,确定战略实施的项目,并把这些项目按时间先后顺序排列起来。 战略实施的基本思路是三位一体,三位是指战略实施要领依靠三方面的工作才能实现,一是战略导向管理整合,也就是以战略为出发点,对现行管理机制进行调整,使管理机制与战略相协调,使管理机制成为战略实现机制;二是战略导向人力资源整合,也就是以战略为出发点,对现行人力资源队伍进行调整,使人力资源与战略相适应,建立扁平型组织架构;三是战略预算,就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来,并协调平衡。一体是指战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目和战略预算的实施要相互配合,相互协同,不能各自为政。 三、精益管理的含义及精益管理如何帮助企业实施战略规划 精益管理来自于精益生产,精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 在精益生产的基础之上,在管理方面不断地吸收与提炼,从而产生了精益管理的思想理念,在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面,使工作效率和利润率都得到大幅度的提高,即以越来越少的投入获得越来越多的产出。精益生产的基本思想

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中,将过程定义为:“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出,转化的条件是资源,通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望,为了获得稳定和最大化的增值,组织应当对过程进行策划,建立过程绩效测量指标和过程控制方法,并持续改进和创新。 过程方法中指出:系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为“过程方法”。为使组织有效运行,组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程,对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进,以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系(如图2所示)。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准,关注顾客满意;而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准,关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中,过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是,ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意,而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意,它是落实战略

目标和战略规划,实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效,为利益相关方创造平衡的价值,进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体,它对卓越的追求,对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求,都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指:使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分,即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环,是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划(P)从过程类别出发,识别组织的价值创造过程和支持过程,从中确定主要价值创造过程和关键支持过程,并明确过程输出的对象,即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求,建立可测量的过程绩效目标(即过程质量要求)。基于过程要求,融合新技术和所获得的信息,进行过程设计或重新设计。 2 过程实施(D)使过程人员熟悉过程设计,并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息,在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息,对过程进行控制,例如:应用SPC(统计过程控制)控制过程输出(产品)的关键特性,使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果,实施改进后的过程。

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局(公司)流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局(公司)各级、各单位(部门)的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1:从另一角度讲,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。在企业管理中,我们可以理解为:什么部门做了什么事,产生了什么结果,传递了什么信息给谁。 注2:在ISO9000标准中,process译成过程。中文的流程和过程有別,例如:“统计过程控制”而不是“统计流程控制”;“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”;“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品,前者关注的重点是结果(如增值),后者注重的重点是过程的细节,如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明,表示流程的图。 注1:在企业管理中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2:流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。 注3:流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4:流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法(试行) 1.总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2.考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查,内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况(包括违规操作)、设计问题(包括流程图、制度、表单)等,包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员,记录不全面,对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人,部门针对低绩效流程分析讨论,提出改进措施,形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交,每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查,内容包括部门自查记录,表单、制度执行情况,具体包括: 2.2.1 违规操作,包括未按流程进程、制度要求完成工作,表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核;部门自查未发现的,除按流程制度处罚外,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作,部门又未提出变更,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况,重复出现的问题,对直接责任人经济处罚40元/次,流程主管经济处罚20元/次,对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题,可即时提出变更申请,经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题,业务部门需在一周内提出变更方案,部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案;跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的,每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整,部门须提交纸质文档和电子文档各一份,部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后,部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布;跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元,对部门负责人经济处罚10元/次。3.附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

价值导向的流程管理

价值导向的流程管理 2013年04月24日16:00 来源:《AMT前沿论丛》2013年第2期作者:陈立云字号 打印纠错分享推荐浏览量 102 价值导向的流程管理成功的关键在于: 1.正确把握流程的本质; 2.建立一种流程视角的管理方式。 许多企业在推行流程管理工作时,会将流程与流程图画上等号,他们认为:流程就是作业程序,流程管理的核心对象是流程图,通过流程图规划岗位操作人员工作,提高效率。在这种观念影响下,企业流程管理工作就会出现以下认知问题: 开展流程梳理就是把流程画出来,形成一大堆以流程图为核心的流程文件。 从操作过程来看,流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力,于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作,他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来,并着力追求流程图的美观、规范与统一。 从梳理成果来看,流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式,将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着,专业规范的流程图时,企业会感觉到流程咨询的价值,增强踏实感。 随着时间的推移,企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意,但一堆漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值:流程得不到有效执行、管理问题依然存在,经营业务与管理效率都不能得到改善。 流程管理很低端,只适用于从事操作型工作的岗位人员 在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候,顾问经常会遇到中高层人员这样的评价:“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知,流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼,导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多:在初始建设期热情高涨,各级人员重视度高,几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。 流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号,需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理,价值导向的流程管理成功的关键在于: 1.正确把握流程的本质; 2.建立一种流程视角的管理方式。 如果公司内对流程本质的认识达成了共识,那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式,流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉,是毫无价值的无效工作,

流程管理落地实施方案V2.0

流程管理落地实施方案V2.0 通过流程管理实现战略执行落地,主要可以从流程体系文件设计、流程实施执行刚性、流程审计监控、优化研讨、流程文化宣导等方面来考虑: 1流程体系文件设计——从战略到执行 1.1基于公司战略目标来评估判断流程体系结构与流程清单是否需要调整, 如何调整,哪些流程需要进行新建或更新完善,如今年主要结合新项 目启动及在建项目的进展情况安排相应的核心流程文件的编制工作。 1.2核心业务流程的识别:主要从财务目标关联度、客户价值关联度这两 方面来评估业务流程的重要程度,其中财务目标关联度重点关注:(1) 成本占比大的流程,(2)成本上升快速的流程,(3)收入与价值增长 关联度高的流程。核心业务流程的数量不宜过多,应符合二八原则。 1.3为增强战略执行力,应抓住战略规划目标的核心业务流程,确定流程 所有者(流程主责部门/责任人),赋予其相应的权力和清晰的职责,由 流程所有者带领各部门共同完成相应核心流程的设计,形成跨部门战 略协同落地的能力。这里流程责任人主要是指对流程绩效负责的人, 流程责任人通常是管理整个流程上核心环节的高层领导(借助高层的 权威快速的推动,适用于企业最核心或迫切需要改进的流程),或是 一个流程上有多个部门参与,从中选择一位核心经理作为流程责任人。 1.4流程制度文件编制或优化 1.4.1明确流程制度文件建立目的 编制文件前,文件编制人应与流程或制度上涉及到相关部门或岗位负责人详细调研沟通,收集各方意见,并明确流程制度文件建立或 优化的背景、目的。 1.4.2采用团队设计方式研讨编制,达成共识 流程参与者,即流程上涉及到的相关部门相关岗位人员组成文件编制临时小组,以团队工作方式,鼓励团队成员发挥个人智慧充分进 行沟通讨论交流,根据个人工作经验和实践总结,真实全面详细地描 述展示当前实际工作方式及存在的问题,团队思考如何优化流程,这

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货).doc

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货) 随着企业所面临的竞争越来越激烈,企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力,这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现,相当多的企业重视业务流程的规划,轻视对业务流程管理,于是在企业的内部管理中出现了很多问题,最为常见的问题是:1、有流程,无执行:企业制定的很多流程停留于书面,但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节:由于外部环境瞬息万变,企业的运做也随之而变,这本是好的,但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态,其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱,有了业务流程管理僵化:这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步:导致的结果是当业务运做出现错弊时,责任不清,互相推脱,更加谈不上对于流程的改进了。

6、流程繁多,层次不清:许多企业制定了 大量的业务流程,但没有对流程进行分层和分级管理,以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的,而是在流程规划之前就要进行管理。因此,良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进,这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系:1)明确业务流程所欲获取的成果。2)开发和计划系统的方法,实现以上成果。3)系统地部署方法,确保全面实施.4)根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动,评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计: 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节,它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计,流程的系统化设计包括以下几个方面: 1、流程设计的目的:业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下,以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下:R=pr(E)R代表风险,E代 表潜在的损失,pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发,关注流程是否增值,关注有效输入和输出,通过高效团队协作,实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象,以流程梳理为基础,对流程体系进行策划、优化,并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进,实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标,以关注跨部门跨岗位团队合作,注重持续改善流程绩效为出发点,使企业流程规范化标准化,从而提高企业整体运行效率和经营效益,具体表现如下: 满足公司治理要求 有效降低操作风险,减少潜在损失 优化流程设计,提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点,提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系,分清责任 确保决策层进行全局把控,提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实,有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南,提高工作效率,改善工作质量 促进经验知识的积累,建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架,企业业务流程主要分为两大类,即业务流程(直接价值链过程)和管理支持流程(间接价值链过程)。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括: 业务流程:项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程:运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程:对其所负责的流程要明确流程目标;设计其 规定范围内的流程;确定流程界限;协调流程接口;确定子流程并 指定所有者;监督流程的运行效果;持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程:清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系,在流程运行过程中要高度协作配合,明确流程接 口上下环节之间的交接标准,特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致,避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审,如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理,记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作,特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段: 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础,分析企业流程运行现状,并借鉴行业最佳实践经验,对企业流程进行梳理识别,建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责,剔除对内外部客户不增值的活动,工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重(设置关键风险控制点),注重事前控制,及时纠偏,特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性,返工成本极高,因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容:主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构:描述流程相互关系,流程的分类分级,如流 程总图,分类分级的业务模型(流程结构与关系图)、流程分 类分级清单

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理,缩短开发周期,提高开发质量,降低开发成本,提高开发效率,特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,需要尽可能实现软件研发流程的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量和开发效率,达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项:市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析:软件需求分析报告。 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计:详细设计说明书,包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现:软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试:测试报告。

7、产品发布:产品说明书或使用手册。软件过程成果表: 第三章、岗位设置

根据软件开发过程,主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统概要设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写;测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,需求分析工程师,软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析,确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组,制定软件开发计划,确定项目经理,并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置,知识技能要求,团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位,项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中,项目经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时,需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总,梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型,与客户进行有效的沟通,编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时,分析需求变更容,并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构,文件命名规等。可按软件需求划分子系统,也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构,给出每个功能模块的功能描述,并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计,并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。

流程梳理的价值

流程梳理的价值 一、流程梳理的概念 流程梳理就是只做对现状的流程梳理,(严格界定流程现状梳理与流程优化的界限)不做具体流程的优化,但是会对现有的流程与流程体系进行分析,指出下一步的改进措施和方向。 二、流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢? ●帮助企业建立起流程地图,把所有的流程都串起来,避免现在的流程各管一段,看问题的角度不在一个层面上的问题; ●通过对流程与流程框架的分析,发现业务模式存在的问题,发现业务管理与企业管控方面的问题,并指出解决的途径; ●统一的表单模版:补充缺失的表单模版,尤其是表单中的字段,在企业的实际操作中,表单的内容往往不能涵盖整个流程中产生的信息,即出现一些拍脑袋的决定; ●完善每一个流程的输入、输出信息,明确流程开始和结束的条件,比如什么信息齐全了才能发货; ●统一的岗位名称:企业存在的一个问题是同样的流程中、同样的岗位设置,但是各个部门的叫法不一致,尤其是有很多分支的公司,有助于企业的KPI考核; ●完善组织岗位:明确流程每一个节点的具体岗位是哪一个,指明缺少的岗位。 三、流程梳理的战略意义 企业梳理业务流程从长远来看是有战略意义的。 ●企业的使命是为顾客创造价值; ●给顾客创造价值的是企业的流程; ●企业的成功来自于优异的流程; ●优异的流程运营需要有优异的流程管理。 梳理、分析业务流程的过程也是发现问题的过程。在发现操作问题的同时也会发现有的问题不属于操作层面,而是管理问题,需要制定管理流程来解决。在梳理时需要区分问题性质,再编写流程。细节确实可以决定成败,描述业务流程并不难,难的是怎么分析业务流程。企业必须关注到那些会对业务流程最后的结果产生影响的细节,去不断分析、优化,从而提高作业质量。 业务流程梳理是持续性的工作,不是运动。要让成果落地,还需要同步推出相应的作业绩效指标和考核措施,保证业务流程可以长期有效地执行。此外,先有业务,后有流程。流程是为业务设计定制的,如果业务的定义不清晰一定会影响流程的设计和执行。 景尚科技在咨询实践中发现,对于很多的规模在4亿左右的企业来说,流程管理很重要,但是还没有重要到要花几百万的费用来专门启动一个流程优化或者再造的项目。而且对于这些企业来说,战略与业务模式均不是很确定,尤其是业务模式,很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。 所以,结合企业的实际需求,我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识,内部的人员对于流程管理的认识也是非常浅,甚至是没什么认识。这样的企业如果进行流程再造,基本上没有多少价值,也很难落地。反而做一个纯流程梳理的项目也是非常有价值的,费用也是这些企业能够接受的,项目成果也是可以直接拿来用的。

战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

流程管理价值的实现 流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地?AMT有三层的战略执行保障体系,第 一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是1T支撐系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,R卩战略要真正落地,该怎么样体现在流程上? 流程手段,落实战略执行的关键 大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一宜分解到具体的活动。所以,战略只有落实到具体运转的活动中才是谨入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市:可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里而我们很淸楚地看到,不皆目标有多么左伟, 多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克?威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层; ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司 一样有国际部,当时做了一个而向全球的矩阵式的企业?他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到他们说流程再造了.因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宜传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,他们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客戸导向企业,但貝实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90 年代早期进行的一系列调査显示?超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解0说流程很重要?但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式,表述某一业务领域的业务模式,然后下面形成一级流程.二级流程,这些流程表述的是业务的运转,最底层的流程,一总要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化,第一个是对整个企业业务模式的优化,就是流程框架体系的优化:第二个,业务的优化,就是流程的优化:第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT 系统的支撑?什么样的企业是最成功的?就是能够把企业战略放在

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