关于库存方面的知识

读书破万卷，下笔如有神

关于库存方面的知识

库存控制的定义

库存控制（Inventory Control），是对制造业或服务业生产、经营全过程的

各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。

库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。

[编辑本段]库存控制的意义

（1）库存控制的作用

主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。（2）库存的合理控制

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无

好记性不如烂笔头

仓库管理基本知识

仓库管基本知识 一、仓库管理的定义 1、所谓仓库，就是在产品生产或商品流通过程中因各种原因而使产品、物品暂时存放 的场所。它是暂时的临时的场所。主要作用就是保持生产的连续性。 2、仓库管理，就是对仓储货物的发放、结存等活动的有效控制，其目的是为伽也保证 仓库货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的 活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物的数量、质量方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。 二、仓库管理在供应链中的重要地位 1、物料仓储是供应链中不可缺少的重要环节。 2、物料仓储能够保证进入下一环节前的质量。 3、物料仓储是加快流通、节约流通费用的重要手段 4、树立全新观念：库存就是负债与浪费 三、仓库管理目标、范围、要求、内容 （一）仓库管理的目标主要体现的方面 1、正确计划用料 2、适当的库存量管理 3、强化采购管理 4、发挥盘点的功效 5、确保物料的品质 6、发挥储运功能 7、合理处理呆滞 （二）几个基本问题 1、仓库管理的核心 2、仓库管理的范围 3、仓库管理的内容 4、仓库控制的要求 5、库存管理中的加强和注意 6、建立仓储管理内部合计控制 7、如何有效的控制物料 8、如何采购物料以满足企业生产和经营的需求 9、如何管理库存量以有效地支持生产。 （三）库存管理中的加强和注重 1、加强接货管理 2、加强保管管理 3、注重价值变化 4、注重物资维护与保养 5、减少不合理储存 （四）库存管理中通常存在的问题 1、标识不清 2、预算管理不到位，缺乏过程控制 3、库存品的分类不合理 （五）仓库管理的内容 1、一齐：整齐

库存管理的基本原理

库存管理的基本原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库

存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。在商业界时常听说三种陈词滥调： １. 你不能从空的货车卖货。 ２. 库存是企业的墓地。 ３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便

库存管理知识点整合

库存管理 一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】 库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。 为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。 2、改进措施（VMI\JIT） VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货 改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期 3、如何实施JIT或VMI 和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担 （1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 （2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。 对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。 （3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货 （4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。 共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。 4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。 （2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量 （3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享； 二、库存管理 1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。 2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用 价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库 存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金 周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成 本。 损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损 失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折 处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与 产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物 资，从而增加仓储成本。 3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产： 无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占 用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好 的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成 品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优 缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点 是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较 严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积 压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资 金占用比较少，缺点是等待时间长） 1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半 成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少； 缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式 下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重 要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。 2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本 大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。 3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时 间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要 看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生 产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产 要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度 4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐 项提出解决方法，加强部门的协调沟通） ①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测 进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预 测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减 少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根 据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决 库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管 理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失， 确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥ 与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物 料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有 效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使 其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存 成本。 库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率 5、DP点（五点） 生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是 DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP 点5是按订单设计，主要是在建筑行业） DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最 短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期 越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原 因） 对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本 的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品 库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP 点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材 料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需 要最后的组装） DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提 前期更长），说明原因；为什么成本发生变化， 说明原因 1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单 生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货 放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这 些产品的DP点一定是离客户最近的） 2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样， 生产时间不一样，服务水平不一样） 1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已 经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。 ③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件 的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货， 通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。 2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件 的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生 产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品 设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计 划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问 题在销售的预测、在零部件存货管理。） 总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装， 典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生 产。 3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管 理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要 进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全 库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工 作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一 些） 4）不同DP点存在的问题 5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和 设计） 如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门 还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好 与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划 的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3） 采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准 备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的 关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生 产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努 力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、 时间更短。 7、库存预测 1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据， 用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测 销量 2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体 系的库存量，来计算平均库存 分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预 测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方 法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测 的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问 题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好 预测 根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量 （预计客户的量、质量问题、破损问题） 根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新 进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存 量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库 存量=现有的库存量） 分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预 测的工具、预测的责任、数据量少） 1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、 方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定 的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、 产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考 虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；② 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存 在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预 测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查 报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结 果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不 准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能 引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不 明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市 场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不 佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进 行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品， 造成库存的损失。 2）预测准确率的计算 误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量） /实际销量； 3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会 导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延 迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时 应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行 预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型， 定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分 的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析， 产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷 静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协 议，以应对市场变化； 8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算 总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出 相应的百分比和累计百分比进行分类） 2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比 例、数量） 3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行 集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分 散库存） 9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把 产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近 越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过 延迟制造来实现， 好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既 可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货， 同时能降低库存，满足消费者需求。） 2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）： 从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服 务水平来看 3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技 术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺 与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格 竞争激烈。 10、MRP MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个 参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材 料积压） MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存 水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的 要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。 2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间 订货，维持可能最低的库存水平。 物流与供应链 一、仓储的一个环节盘点 1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的 相符程度） 2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行 时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或 是短缺） 若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某 产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不 足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现， 错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承 诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部 件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产 中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物 资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的 物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。 若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会 使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而 造成产品或零部件库存量增加而导致积压。 MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货， 需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订 货，这些数据就是盘点的结果 3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、 拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管 理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发 生） 误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完 善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没 有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。 如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗 失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量 清点不对等都会产生最终的差异 4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自 的特点） 期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品 的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作 量大； 循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个 循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用 要求/特点：适用于价值高或重要物品。 二、物流效率 效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充 分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装 载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出 的内容判断效率低的原因 如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而 采取相应措施） 三、连锁零售企业 1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一 样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业： 缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平） 2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现， 订货与补货相辅相成） 3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来 实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三 方物流的关系） 4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根 据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想 知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息 系统的支持，它是实现其他环节的基础） 改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视 第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证 在减少存货的情况下保持服务水平） 四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都 是做电子商务的企业】 1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客 无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电 商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性， 商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务； ③付款的便利性、灵活性】 2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能 够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典 型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对 整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业 网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的 处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员 的服务态度，这是决定性的影响】 1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点 ——配送员——客户，仓库——配送点——客 户，仓库——客户） 2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单， 到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环 节计算配送时间） 3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单 处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间， 配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更 加合理，准确性增加） 五、物流网络优化 1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网 点的设置，仓库的设置） 例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域 内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通 过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库， 仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置 期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为 仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减 仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运 输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流 网络的变化，以及变化带来的影响。 2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角 度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。 为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存 货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也 相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后 检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订 单经过的流程更多一点） 六.物流的自营与外包 外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为 优势、资产规模的减少。（物流企业管理） 优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、 降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减 少 外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方， 每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、 实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员 素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因 素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。 七.物流流程改进 流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整 个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、 生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程， 把这个流程描写下来。 发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象， 你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问 题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施 解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题， 这些措施都是有效的。 采购管理 一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间） 1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短 交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③ 与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协 调） 2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问 题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈 判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使 用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商： 对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供 应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意 供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换 供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选 择的角度考虑） 二、采购管理 采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析 （供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来 看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变 化） 采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求 是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采 购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称， 还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指 标考察采购） 三、采购模式 集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。 1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高 与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良 好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购 物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力， 便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用 信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息 源。 缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求 分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订 单的需求； 2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】 3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之 前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订 货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货 量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能 就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量 增加，存储费用增加，库存成本就增加】 订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF 订货次数（频率）=D/EOQ 最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q 单位存储成本H=PF 订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订 货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储 费用，导致库存成本增加； 订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订 货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短 缺。注意：有数量折扣的经济批量 这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。 当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折 扣点时，自然获得折扣，无须再分析。 当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批 量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案 （ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量）， 以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量 以获取折扣。 4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物 品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中 采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式 相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同 的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就 需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形 式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的 地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条 件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应 风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采 购。 四、采购管理存在的问题 1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相 应的职责，而是由别的部门来承担了】 2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良 好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指 标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数 据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核 整个表现就会比较差】 3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的 评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及 时反馈】 4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专 业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如 成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率 差】 相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职 能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动 设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善， 能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效 整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应 商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系 的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部 选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法 5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取 的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和 质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2 加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审 计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套 科学的采购人员绩效考核和奖励方法。 五、采购物资的分类 1.采购象限矩阵: 瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围 3.如需要，使用二个供应商，避免风险 4.长期 定期合同 关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长 期合作关系

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析 案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策 案例与问题解答 五.库存成本分析

存货管理的各项理论分析

企业存货管理 2010-06-29 09:28:42 来源：互联网 企业存货管理,如何加强存货管理，企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。 存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。 一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。 二、企业存货管理存在的问题 （一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。 （二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。 （三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。 三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。 （一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。 （二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标

INV库存管理知识点汇总

INV库存管理知识点 文档作者: 叶玉虎 创建日期: 2016-10-28 更新日期: 2016-10-28 Version: 1.

文档控制更改记录 审阅 分发人员 参考文献

目录 一．库存概览 (1) 1、库存模块概述 (1) 库存管理的核心是对货物本身的管理，可将多种不同类型的事务都当作库存来管理 (1) Oracle库存管理模块（Oracle inventory）是一个库存管理的综合解决方案，通过灵活的材料控制，准确的现有量管理、多种计划方法来提高库存的可视性、降低库存水平和控制库存运营。借助Oracle库存管理软件，企业的每个业务部门和库存生命周期每个阶段的所有物料都可以在单一系统中进行跟踪 (1) 2、库存主要功能和作用 (1) 1，库存组织的搭建 (1) 2，物料管理：对库存管理对象进行创建和管理 (1) 3，库存事务处理管理：事务处理是物品进、出库存或在仓库间的移动，该活动会引起物品数量，位置或成本的变化 .. 1 4，库存盘点：库存盘点是保证库存记录的准确手段，通过盘点可以查找出错的原因，调整系统与实际库存量的差异，及时维护库存数量的准确性, (2) 5，库存计划 (2) 3、库存模块和各模块的集成 (2) 4、库存模块与各模块的关系 (2) 1：与采购模块的关系 (2) 2：与销售模块的关系 (2) 3：与成本模块的关系 (3) 4：与车间模块的关系 (3) 5：与物料清单模块的关系 (3) 6：与计划模块的关系 (3) 7：与外部系统的关系 (3) 8：与总账模块的关系 (3) 9：与工程模块的关系 (3) 5、实施中模块处理的主要业务 (3) 1：搭建企业的组织结构，屏蔽相关信息 (3) 2：在单一系统中定义物料并跟踪相关库存 (3) 3：跟踪产品谱系和事务处理历史记录。 (3) 4：在一个库存系统中支持订单履行、制造和服务 (3) 5：根据预期供应保留需求 (3) 6：利用用户定义的状态控制来限制物料事务处理 (3) 7：灵活的定义，捕获和维护批次和序列号属性 (3) 8：以多种计量单位跟踪库存余量和可用性 (3) 9：运用灵活的库存计划机制补给库存 (4) 10：使用盘点功能使得账实符合、 (4) 6、库存流程 (4) 7、库存流程：库存接收 (4) 1：采购对应的接收 (4) 2：生产对应的接收 (5) 3：销售对应的接收 (5) 4：库存对应的接收 (5) 8、库存流程：库存转移 (5) 1：销售对应的转移 (5) 2：车间对应的转移 (5) 3：仓库对应的转移 (5) 9、库存流程：库存发放 (5) 1：采购对应的发放 (6) 2：库存对应的发放 (6) 3：销售对应的发放 (6) 4：车间对应的发放 (6) 二、系统组织架构 (6) 1.库存组织结构概念 (6) 2.库存组织结构概念：O RACLE EBS组织结构模型 (7) 3.库存组织结构概念：业务组（B USINESS G ROUP） (7) 4.库存组织结构概念：分类账（L EDGER） (7) 5.库存组织结构概念:分类账（L EDGER）之4C (8) 6.库存组织结构概念：分类账（L EDGER）之COA (8)

库存管理知识点笔记

第一章 ●库存的定义：库存是指暂时闲置的用于将来目的资源。 ●库存的作用与弊端： 库存的作用： ①库存使企业能够实现规模经济②库存能够平衡供给需求 ③库存能够预防供应与需求的不确定性④库存在供应链中起缓冲器的作用⑤库存能够消除供需双方在地理位置上的差异 库存的弊端: ①占用大量资金②发生库存成本③带来其他一些管理上的问题 ●库存的基本目标： 就是防止超储和存货，以最合理的成本为用户提供所期望的服务水平，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。 ●库存的分类 （一）按库存物品在生产过程和配送过程所处的状态分类 ①原材料库存（由供应部门来管理控制） ②在制品库存（由生产部门来管理控制） ③维修库存（由设备维修部门来管理控制） ④产成品库存（由销售部门或物流部门来管理控制）（二）按库存的作用分类 ①周转库存：是由批量周期性形成的库存。 ②安全库存：是为了应付需求、订货提前 期、生产周期、交货期或供应周期等可能 发生的不测变化而设置的一定数量的库 存。 ③调节库存：是用于调节需求或供应的不 均衡、生产速度与供应速度不平衡、各个 生产阶段的产出不均衡而设置的库存。 ④在途库存：是指从一个地方到另一个地 方处于运输过程中的物品。 ●库存成本的构成 ①购入成本：当物品从外部购买时，购入 成本指单位购入价格与购入数量的乘积； 当物品由企业内部制造时；指单位生产成 本与生产数量的乘积。 ②订购成本（或称订货周期）：从需求的确 认到最终的到货，通过采购或其他途径获 得物品或原材料的时候发生的费用。 ③储存（保管）成本：收获、存储和搬运 费用等。 ④缺货成本：由于外部或内部中断供应所 产生的成本。 ●库存系统的性质 ①需求：指从仓库中提取物品以满足用户 的需求 ②补充订货：指根据需求从供应商处订货 并将物品入库 ③约束：库存系统不是孤立存在的，往往 受许多管理约束 ●库存控制要素 ①仓库所在的地理位置②订货批次和订货 数量③运输④信息⑤管理 ●库存管理的过程 ①确定需求：需求识别与需求预测②存货 识别与编码③订购批量与订购时间的确定 ④服务水平与安全库存的确定⑤订货提前 期管理（订货提前期：指从订单发出到接 到物品的时间间隔，包括识别库存，确认、 补充库存，与供应商联系，签订订单，催 交货以及到货和验货时间） ●库存控制的基本决策 ①确定相邻两次订货的间隔时间②确定每 次订货的订货批量③确定每次订货的提前 期④确定库存满足需求的服务率 ●库存控制的影响因素 ①需求特性因素②订货提前期③服务水平 ●库存管理与控制意义 ①可以增强企业竞争力②可以降低企业成 本③支持全球化生产经营 第二章 预测：人们对某一不确定的或未知事件做 出的预计与推测。 ●预测的分类 ⑴按主客观因素所起的作用分类①定量方 法②定性方法 ⑵按预测时间的长短分类①长期预测②中 期预测③短期预测 ●需求预测的内容①数量②时间③频率④ 范围⑤可预测性 ●影响需求的因素①商业周期②产品生命 周期③顾客的购买能力，顾客的偏好④广 告、促销能力、信誉、产品整理，设计等。 ●预测应注意的问题 ①判断在预测中的作用②预测精度与成本 ③预测的时间范围和更新频率④稳定性和 响应性 ●定性预测的方法（优缺点见P40-41） ①市场调查当对新产品或缺乏历史数据的 产品需求进行预测时，常采用此法。 ②小组共识通常由高级决策人员召集销 售、生产、采购、财务、研究与开发等部 门人员开会讨论 ③历史类比将所预测的对象与类似的产品 相联系，利用类似产品的历史数据进行预 测，这种预测方法在设计开发新产品时常 被采用。 ④德尔菲法（专家调查法）德尔菲法原则1、 匿名性。2、反馈性。3、收敛性。 ●定量预测方法 （1）时间序列分析法 ①简单平均法②加权平均法③简单移动平 均法④加权移动平均法⑤指数平滑法 （2）季节性预测（3）线性回归分析

仓库管理员的工作内容及职责

仓库管理员 工作职责 1、自觉遵守公司的各项规章制度； 2、服从上级的领导及工作安排，并直接对上级负责； 3、熟悉公司现有的各类产品并及时了解公司新的产品，了解公司下属的各生产部门的地理位置； 4、负责管理并安排仓库的发货员、铲车司机及其工人的日常工作,并实事求是的做好相应人员的考勤记录; 5、如实认真的做好仓库货物的进出记录和库存物品清单，分类、集中的做好物品的存放工作，并确保仓库物品在保管期间保持完好状态； 6、负责仓库办公用品（如电脑、铲车等）的正常使用及安全，并做好日常保养工作； 7、负责仓库所有相关文件的真实记录和存档保管工作； 8、具体工作内容见所附文件。

仓库管理员工作内容 一、物品的入库和出库 1、物品入库：物品的入库包括有确定供应厂商，确定货物名称和货物品质，清点数量，签字确认送货清单，退回不合格货物，手工记录成品入库清单，电脑记录并保存入库成品清单等。 2、物品出库：凡属物品出库的，必须要记录成品出库清单，由领物人和发货人签字确认；凡属借用的物品，必须先经指定主管领导审核批准，登入借用帐本后才能借出，借用物品归还时，应当全面检查完好程度，如有损坏，应说明损坏原因，以便处理。 3、物品出入时的注意事项：A、严格执行物品的先入先出原则，保证物品在仓库中的最短停留时间；B、收发物品的手续不全或缺损时，无特殊批准，严禁收发物品；C、严禁收发已经确认的不合格产品；D、遵守物品收发的有关规定，严禁私自收发物品；E、严禁私自使用仓库物品。 二、仓库物品保管规定 1、物品保管工作内容 A、科学分类，定点存放。进库的物品要按其性能、用途和保管要求进行科学分类、记帐、编号、上托盘、定位存放等管理工作。 B、定期检查，科学保养。进库的物品要按照其性能和保管要求采取必要的防火、防盗、防潮、防腐、防锈等措施，使仓库物品在保管期间保持完好状态，不至于出现变形、变质、损坏和影响使用的情况。在保管过程中，应加强对仓库的巡视，发现问题，及

库存管理原理概述

库存经管原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。１．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公 司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得 出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多 少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由 得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是 债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可 为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机

器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回 报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要 显著的投资（虽然有些会计人员把大量的工程作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的， 而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的 经管。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种经管是必要的。 原理： ４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以经管。 在商业界时常听说三种陈词滥调： １. 你不能从空的货车卖货。 ２. 库存是企业的墓地。 ３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的 相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的