关于全面预算管理文献综述

文献综述

学生姓名：___________________________

学号：___________________________

专业：___________________________

系别：___________________________

指导教师：___________ 职称：_________ 随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。

根据有关统计资料，在美国90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。在我国，财政部于2002年4月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。2007年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007年6月25日起实行。其中《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、第四指出：“企业财务预算实质是企业全面预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度……推行实施企业全面预算管理”。即要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业全面预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。

关于企业预算管理的文献综述

摘要：从所周知，随着社会的发展，市场经济的不断完善，预算管理在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用。在此，我们将根据不同专家、学者对企业全面预算管理的基本概念、作用及地位的阐述，说明预算管理在国家及企业管理中作用。然后，对我国现今的预算管理现状进行分析。从中，我们可以得出我们有必要针对具体的公司进行分析的结论。

关键字：预算管理

一、企业全面预算管理的基本概念预算的观念最早产生于1215 年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。

下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。

1、美国会计学教授Han sen和Mower认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。

2、在安达信的“全球最佳实务数据库”( Global Best Practice )中对预算的定义是: 预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

3、在美国会计学者布洛切等著的《成本管理——经营控制与管理控制》中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。

4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

5、由财务部注册会计师考试委员会编的《财务成本管理》中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看

成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”

从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在企业全面预算管理的指导性作用。

在此，我们可以对现今企业全面预算管理的概念进行概述，即企业全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。

二、企业全面预算管理的地位和作用根据学者所研究的重点不同，大家对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。孟慧珍在《全面财务预算管理中存在的问题及解决对策》中对公司实行财务预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：

1、财务预算管理是企业战略目标得以实现的保障体系。企业战略是企业未来一段时期的经营思想、经营目标、经营决策的集中体现，是企业发展的指南针。

2、财务预算管理是提高企业核心能力的重要手段。财务预算管理可以从要素组合角度提升企业核心能力，企业核心能力是企业内部一系列互补的知识、技能、资源和运行机制的组合，这些要素的组合效果决定企业核心竞争力的强弱。

3、实行财务预算管理是企业资本运行机制运行的必然需要。引入“资本”概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。

魏春奇在《构建以战略为导向的企业全面预算管理制度》中说明了企业全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：

1、企业全面预算管理为企业集团建立资源共享机制，有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。

2、企业全面预算管理有利于解决企业集团经营者的分权管理与集权控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。

3、企业全面预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。

最新 全面预算管理的研究综述及相关理论-精品

本篇论文目录导航： 【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用 【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论 【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论 【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析 【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素 【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略 【结语/】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献 2 全面预算管理的研究综述及相关理论 2.1 研究综述 2.1.1 国外研究综述 预算思想最早起源于 12 世纪至 14 世纪的英国，起初在政府部门实施，其目的是为了控制国王的征税权。[1]而后在美国得到进一步的发展，同时预算的观念进一步被美国的一些大公司运用到企业中。 全面预算管理概念首次出现在美国，部分美国生产企业在经营管理过程中为了准确预测企业经营目标，衍生出一套原材料及产品的预测、调整、分配的计划方案，在此基础上，产生了全面预算管理。[2] 20 世纪 20 年代，许多美国大型生产企业在广泛运用这个模式后，相应的标准作业程序也应运而生。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用[3]. 全面预算概念正式形成于 20 世纪 50 年代，美国人迪安（Joel.Dean）是最早研究预算理论的学者，他于 1951 年出版了《资本预算》一书提到全面预算管理概念，标志着预算管理研究的开始。[4] John（2009）对香港的一些管理人员进行了实证调查，通过调查认为具有共同目标的预算团队在遇到冲突和矛盾的情况下，更加倾向于通过互相沟通与协调来解决问题，而且这种方式不仅能够提高团队的工作效率，也能够制定出更高质量的预算。[5] 日本着名预算管者小林健吾（2009）认为，企业预算管理是最高决策者将各个部门的生产经营活动计划，做事前的综合调整后，制定出各部门的活动方向，并通过预算和实际的比较及差异分析，考核评定各管理者的业绩，以此激励管理者，从而实现利益管理的方法。 杰罗尔德。齐默尔曼（2010）认为，全面预算管理体系是公司会计系统的一部分，也是公司战略计划的一个重要组成部分。预算是对某一组织在未来一

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

实现全面预算管理的八大方面

实现全面预算管理的八大方面 1、 明确组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 二、建立程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。 三、实施全面预算管理 依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。 四、完善企业的内部管理系统 企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 五、树立全面预算的基本观念 1、整体观念 预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。 2、全面观念 各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。 3、计划观念 以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

全面预算管理的基本框架

（三）全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，集团严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础 3、预算管理的内容 x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。 损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。 现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。 投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序 集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作： （1）、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

预算管理文献

预算管理文献 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：

1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程

全面预算管理的有效执行分析

全面预算管理的有效执行分析 全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化资源配置的重要手段。在社会经济活动中，预算管理及预算机制已经深入到社会的各个层面，包括政府及非营利性组织，企业及家庭。然而，往往在各种组织的全面预算管理过程中，存在诸多问题，例如编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。如何搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，本文就围绕全面预算管理的执行环节进行深入的探讨。 1 全面预算管理的基本内容 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。 全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。 2 影响全面预算管理有效执行的相关因素 2．1 前提条件 2.1.1 预算制度要刚柔兼并 预算制度是保证全面预算管理的顺利实施而由企业管理当局制定的，要求全体成员共同遵守的规则。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。 一方面，预算制度必须是刚性的。预算制度确定后，便不得随意更改或变动，而必须严格执行。全面预算管理是企业上下全方位的管理，涉及到企业各个职能部门，甚至每个员工。由于各方利益，具体目标可能不完全相同，这就加大了全面预算管理的执行难度。部门之间相互扯皮，突破预算的情况时有发生。这样就容易造成许多企业的预算管理体系形同虚设，并没有发挥原来的计划与控制职能。因此，在这种情况下，必须强调预算制度的刚性。制度的权威性和约束力能够保证全面预算管理的顺利实施。 另一方面，预算制度也是柔性的。全面预算管理作为企业的一种管理手段，它介于市场和企业之间。不同的市场环境，不同的企业规模，不同的企业组织形式，甚至同一企业在不同的生命周期，全面预算管理的模式和侧重点都有所不同，预算制度也要做出相应的调整。例如，在业务的开发期，企业实行的是资本预算模式，这一时期主要是抵御较高的经营风险；在市场增长期，企业实行的是以销售为起点的预算管理模式，这一时期重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。另者，全面预算管理的目标之一就是要有效的抵御市场风险。因此，在瞬息万变的市场经济中，要及时调整预算制度，而不能死守制度，要以动制动。从这一角度看，预算制度又是柔性的。 2.1.2 全面预算管理目标要符合实际 全面预算一方面与市场衔接，另一方面与企业紧密相连，这就必然要求全面预算管理目标的

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算

为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

如何利用全面预算管理优化企业资源配置

如何利用全面预算管理优化企业资源配置 一、企业是资源输入输出系统 企业是以资金为纽带的资源输入输出系统，企业的盈利来源于资源交换的剩余，而企业资源交换有两种基本形式： 1、资本市场的资源交换 企业在资本市场的资源交换指的是企业的股东将股本投资到企业，企业又以股东的身份投资于子公司。如图1所示： 图1：企业资源在资本市场的交换形式 输入 输出 对于企业来说，资源流入大于资源流出是企业能够生存的基本条件。从上图可以清晰地看到，企业通过资本市场上的资源交换，获取投资收益，从而保证企业的生存与发展。在单一资本市场投资模式下，企业得以长期生存的基本要求是企业获取的投资回报大于或等于企业资本成本与企业经营成本之和。企业在资本市场投资有其自身的规律和特点，本文不多做阐述。 2、产品劳务市场的资源交换 更多的企业是通过产品劳务市场的交换获得利润，为了能使企业的产品劳务达到顾客需求，企业从外部购入资源。如下图2所示： 从图中可以看出，企业资源系统是开放式的。企业根据顾客需求，先与供应商交换输入资源，获得资源后，整合内部资源形成产品或劳务，再与顾客交换，取得现金。现金是资源交换的介质，企业的一个交易循环结束后，形成了企业资源分配结果，产生了成本、税收和利润。 获取利润是企业的目标。税收是政府强制性参与分配的结果。成本是企业对资源耗费的补偿。从上图分析可以看出，企业能够持续经营的基本前提是：从需方市场获取的资源流入大于向供方市场的资源流出与企业内部资源耗费之和。 从以上分析可以得知，企业生存和发展的必要条件是各种资源的流入大于流出。企业只能通过提高资源配置的效率和效果，获取更多的利润和现金流入。

发挥管理会计在企业中的作用文献综述

发挥管理会计在企业中的作用文献综述 本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。 标签：管理会计企业作用 《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。 一、管理会计的职能作用 管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。

全面预算管理主要功能

XXX全面预算管理软件主要功能 1、系统初始 系统初始是进行预算管理系统正常使用必须的一些基础数据及基本参数的录入和设置，建立预算管理运行的基本环境。系统启用前首先要进行系统设置，根据企业实际情况设置完成相应的参数，然后定义预算体系，数据单元、预算表、预算项目等基础数据，完成初始工作。主要包括预算体系定义、预算表定义、预算主体定义、预算表关系定义、预警类型定义、审批流程定义、对应关系定义、调整版本定义、预控制定义、单位预警定义等。 预算体系定义：财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系。为使企业根据自身的实际业务需要，选择适合本企业的预算内容，而设置体系定义。预算体系也就是将预算表（内容）进行分类管理，不同体系的预算有自己的预算数据。 预算表定义：在不同的预算体系下建立相应的预算表内容，包括表编号、表名称、预警容差系数、预警上限系数、预警下限系数、累计容差系数、累计上限系数、累计下限系数及预算项目等。 预算主体定义：预算作用的对象，即对“谁”做预算，可以是公司、部门、产品、项目等。 预算表关系定义：按预算主体来定义预算周期，以及定义控制周期。控制周期是指预算按此周期进行控制，此周期数据不能超预算，控制周期以下的周期是可以浮动的周期，控制整个周期的实际数不能超过预算数。 预警类型定义：定义预算的预警类型，实现对整个预算系统的实时监控。 审批流程定义：在预算下达之前，要对预算或调整预算进行批准。为不同的预算表定义响应的预算审批流程。流程定义通过工作平台进行定义。

对应关系定义：预算制定以后，对预算要有事前的控制，事后的分析。本功能主要是定义对控制单元的对应控制类别，以及每一控制类别中的项目与预算项目的对应关系。本功能各级单位都可以定义，但对应预算项目有区别，系统管理员可以对所有对应关系维护。 调整版本定义：定义预算调整的版本信息及预算调整版本状态。 预算控制定义：主要是对预算控制单元的控制方式进行定义，即选择预算在哪个环节进行提醒和控制，如在总账控制、费用申请时控制、资金支付时控制等。 2、目标预测 战略目标：根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给二级企业或子部门用以进行预算编制。 企业指标：根据市场环境与企业提出企业的战略目标，用来作为预算制订与编制的依据发给子部门用以进行预算编制。 基本方法预测：可以将所要进行预测的预测表，按照固定的预测方法与想要进行预测的时间、周期进行全表的数据预测。 历史数据维护：要进行数据预测需要至少3年的数据才可进行，因此，此处提供了一个对数据单元的历史数据进行手工录入的功能，在此处可以进行数据单元的选择并且指定该数据单元的会计年度，手工录入并且保存该年度下的数据。 时间序列预测：在该功能中，用户可以对选定的数据单元的数据进行当前年份以后任意年份的预测。 预测数据查询：可以根据预测的依据与预测单元，对预测结果进行查询。

企业全面预算管理探析

企业全面预算管理探析 全面预算是有关企业发展战略、预算制定、预算执行、预算监督、预算考核一体化的综合管理体系，是将企业的业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体，进而优化配置的一整套管理系统，全面预算以标准管理为基础，以战略目标为指引，呈现“全面、全过程、全员”的特点。全面预算的实施，可以实现以下目的： 1.有效配置资源。通过预算目标的细化与分解，指引企业各部门、各业务线的生产经营活动有序进行，可以有效纠偏，同时全面预算的执行情况可直接成为下一年度的财务、资金、人力等资源配置的依据，引导企业各部门、各业务线高效配置资源。 2.有效服务考核。通过预算的编制、分解下达、执行、分析预警、考核等，全面规范企业各个部门、各业务单元的权、责、利关系，成为企业绩效考核的基础。企业管理层根据全面预算目标的执行效果，结合人力资源管理，将全面预算的执行情况与考核评价相关联，可以不断地对绩效考核体系进行修正、优化，从而确保考核结果客观、真实、准确，切实发挥激励和约束作用。 3.有效控制风险。全面预算管理通过对企业下一年度生产经

营情况的预计，可以初步估计与预测企业运营中的风险点，从而未雨绸缪，采取行之有效的防范措施，降低与规避风险。 4.有效服务企业战略。全面预算的出发点是企业的战略，编制的首要依据是企业的战略规划和年度发展目标，借助于短期、中期以及长期的预算，引导企业各部门、各业务线全面实现战略发展目标。 1.预算编制。预算编制是指企业根据国务院国资委全面预算管理规定及要求，遵循一定流程，制订综合预算和专项预算的活动。 2.预算执行与控制。预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算控制是为达到各项预算目标，对预算的执行情况实行动态管理，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。 3.预算分析与调整。预算分析即经济活动分析或运营分析，主要目的是监测企业经济运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金等有机结合起来，提高整体管理水平。预算调整则是因企业发展战略发生调整、企业内部发生重大政策调整、市场形势发生重大变化等情况时，对元预算目标、方案进行的变更和调整。 4.预算考核与评价。预算考评包括预算管理工作考核和预算