中联重科公司人力资源管理体系规范化管理提升方案

人力资源体系规范化管理提升方案

第一章总则

第一条企业长期战略目标：

在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。

第二条人力资源管理发展战略

（一）为什么不得不重视人力资源管理？

农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资

本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。

（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？

为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、

育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。

（三）公司人力资源发展战略

参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。

（四）人力资源机构的角色定位

总部人力资源机构特性和定位

?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提

供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。

?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健

康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

?服务性：为分公司提供人力资源专业服务。

?指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。

分公司人力资源机构特性和定位

?政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理的

战略和计划；

?务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩效

管理的组织和实施，员工关系和沟通等

?负责人力资源档案和记录工作

第二章人力资源诊断和评估报告

第一条前言

目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但2000年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到100％，但仍能反映出普遍问题。

第二条人力资源存量诊断和分析

I人力资源总体结构分析

人员结构构成比例图

一般管理, 1117,

16%

工人, 3480, 50%

公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数7087人的19％。

II人力资源知识素质结构分析

人员学历分布比例图

人员职称分布比例图

专科以下学历4282人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有10％的人学历层次较低。

具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。

III举例管理人员

管理人员年龄结构比例图

管理人员厂龄结构比例图

按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。

第三条人力资源管理流程诊断

I人力资源内部客户需求调查

目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，以

作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。

调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人

如：在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？

在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等

II公司人力资源管理现有流程分解及分析

?人力资源规划

现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。

建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向；

制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等

?人才引进：

现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制

改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。

建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。

?培训

现状：每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的主要依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。

改进点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。

建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求；公司人力资源

机构负责公司总体情况的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。

?绩效考核

现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效

考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。

改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体

化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。

建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪

第四条综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作

I建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。

II完善人才引进体系，加强招聘和配置。

III更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。

IV完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。

V更新绩效管理体系。

VI员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。

第三章岗位管理体系

第一节总则

第一条目的

为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。

第二条适用对象

本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。

第三条实施范围

本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。

第二节工作分析

第一条实施过程

通过《工作分析调查问卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在《工作分析调查问卷》的基础上制定《岗位说明书》。

第二条分析方法

（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法

第三条流程

第四条成果应用

岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。

第三节岗位编制

第一条岗位设置

（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工负荷合理。

（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。

第二条岗位编制

（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。

（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制计划》后实施。

第三条岗位撤销

（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。

（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。

第四节岗位体系

第一条岗位标准设计：

（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师

（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理

（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理

（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问

第二条岗位序列设计

（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等

（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理

（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师

（五）技能类

第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）

第五节任职管理

第一条原则

公司任职管理遵循以下原则：

（一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳定。（二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。

（三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋升。

（四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。

第二条管理类人员的任职管理

管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。（一）总部管理类人员的任职管理

1、部门经理的任职管理

部门经理由总裁直接任命，人力资源机构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。

2、主任级、主管级管理人员的任职管理

主任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。

（二）分子公司管理类人员的任职管理

1、分子公司部门经理的任职管理

分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。

2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理

分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料

（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查），核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。

第三条职能人员的任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第四条营销人员的任职管理

辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第五条技术人员的任职管理

技术类人员的任职管理详见《技术职务聘任办法》

第六条技能人员的任职管理

技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。

第六节内部竞聘

第一条对象

公司总裁以下的所有员工

第二条原则

内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。

第三条管理主体

公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。

成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。

第四条方式

总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。

其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。

资质审查由相应人力资源机构负责。

第五条程序

（一）成立竞聘上岗领导小组。

（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。

（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。

（四）申请人领取《竞聘上岗申请表》申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。

（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。

（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、决定名单。

（七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。

第七节待岗管理

第一条适用对象

（一）竞聘上岗中落选人员

（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员

（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员

（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员

（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员

第二条期限

待岗期限为1个月，可以延长，但不得超过3个月。

第三条待遇

待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。

基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。

人才引进管理体系

人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与选拔的

质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段的补充和完善。

第一节人才引进渠道建设和管理

第一条目的

加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。

第二条适用范围

适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道

第三条渠道定义

（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘方式。

（二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集的的招聘方式。

（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。

（五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘会，包括专场校园招聘、面试会等。

（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。

（七）外部举荐渠道：专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。

（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。

（九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。

（十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。

第五条注意事项

（一）人力资源管理部门依据各分子公司报名情况安排各类招聘活动，如事先报名，费用产生后又未参加，人力资源管理部门将依据原报名情况进行划帐；

（二）参加各类招聘活动的人员原则上是各分子公司主管级人员，参加人员应注意自身形象，言谈举止得体，男士一律穿西装打领带，女士一律穿公司套装，否则，将取消其参加招聘会资格。第六条附件

附件一：《中联重科分、子公司招聘活动参会申报表》

附件二：《中联重科分子公司招聘费用分划报表》

第二节招聘面试资格人和责任人管理

第一条目的

确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。第二条适用范围

适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。

第三条定义

（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的责任人。

（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。

（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。

（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人，负责实施专业面试或监控专业面试试结

果，主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新安排专业面试。

职能部门的主面试人设一人。

分子公司主面试人设两人。

（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察甄别，并向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果负责。

职能部门按每三级机构设专业面试两人。

分子公司按每三级机构设专业面试两人。

（六）招聘员：指负责对应聘人员的任职基本条件、在司亲友关系以及背景等基本情况的审查和确认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门各设一到两人。

第四条任职资格

（一）主招聘人任职资格

公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。

分子公司人力资源管理部门负责人。

（二）主面试人任职资格

分子公司负责人或职能部门负责人。

资深专业技术人员或高级管理人员。

（三）专业面试人任职资格

职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。

（四）公司人力资源管理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书，持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试。

第五条流程

第六条其他规定

（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。（二）坚持亲友关系回避原则。

（三）内部和外部推荐的员工，须注明其推荐人。

（四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人标准履行职责，严把招聘关，确保应聘人员符合公司要求。

（五）主招聘人和主面试人借职务之便，以权谋私，或收受贿赂，引进不符合公司用人标准的人员，视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。

第三节中高级人才举荐管理

第一条目的与意义

（一）拓宽人才来源渠道,加速公司高素质人才的开发与引进,提高人才的质量与稳定性；

（二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈；

（三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足公司对高级人才的需求。

第二条举荐范围(对象)

中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。

第三条举荐成功的界定

被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月，视为举荐完成。

第三条职责

公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。

第四条奖励

（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%，余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取。

（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任的为准，

第四节中高级人才引进管理办法

第一条目的

简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。

第二条适用范围

中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。

第三条职责

（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作。

（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。

（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。

第三条特殊补贴标准

（一）外地来长住房补贴

补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙

补贴标准：800元/月，在工资内发放

（二）外地来长探亲假和交通费补贴

补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地

补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间），夜间行车可报销火车硬卧。

第四条过程控制

（一）中高级人才被确认录用后，由公司人力资源机构通知高级人才准备报到相关资料（包括求职申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等）。

（二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认，并按审批权限办理批准手续后，可以先入司后培训，先入司后体检。

（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理，并安排专人引领中高级人才到用人部门报到，统一安排住房等，实现一条龙服务。

（四）中高级人才入职一周内，所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。若体检不合格，公司暂不予录用。

（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。

绩效管理体系

第一节总章

第一条绩效考核的意义

（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性。

（二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。

第二条目的

绩效目标作为一种激励因素，让员工确切地了解组织对他们的期望，使他们参与自身的绩效目标的设定过程，将他们实现绩效目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。

第三条绩效考核的原则

I公开的原则：考核过程公开化、制度化

II客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素

III反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

IV时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

第四条绩效考核的周期

（一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。

（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。

（三）一季度考核时间为4月1-4月10日，第二季度为7月1-10日，第三季度为10月8-17日，第四季度为次年1月6-16日；半年考核时间是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。

第五条绩效考核委员会

（一）绩效考核委员会职能

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：

人力资源管理体系基本架构

一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划

人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；

第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。

现代人力资源管理体系

现代人力资源管理 第一讲人力资源管理的价值体系 人力资源管理的基本目的 一支高素质，高团结队伍 一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 培育和构建良好企业文化组织氛围 由来理想的种子和沃土，怎样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。 企业价值是人力资源管理的核心：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构成了独具特色 的内部动力机制。 人力资源管理定义：根据文化的价值体系，构筑价值创造、价值评估和价值分配的价值链，并使之形成良好的价值链循环。 价值创造——-------- ?价值评估——*价值分配 ___ 1丿II值创造要素口J 课题价值创造源泉价值贡献率价值回报方式 结论为什么创造价值创造了多少价值如何分配 性质理念依据实现 现实承认价值创造如何回报多少 管理职位价值评估绩效评价体系薪酬 、价值创造体系 1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育；良好的组织氛围；使员工感受自己的工作有价值 2、价值创造的要素 劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实、让做实的员工提高 小建议、大奖励，大建议、不鼓励 反对不思进取、鼓励员工本职岗位作贡献 3、通过培训、发掘和提高员工的价值创造能力人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值 4、通过招聘、吸纳高素质而且认同公司事业的员工 5、市场压力机制，员工永远处于激活状态、干部永不懈怠竞争是动力之源； 自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，员工能进能退 点：考核本身是一种报酬、机会分配机制、怎样提供知识、尊重个性的同时，也强调控制不迁就有功员工、管理绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强不去国企，因为不创造价值 、价值评价体系 1、传导媒介 2、业务管理中关键角色 3、内部机制的重要组成 4、价值分配依据 5、KPI指标体系、处理好扩张和控制关系，保证平衡。 6、业绩考核为主，360度的全方位人事考核与评价制度 7、对过程与结果进行系统的制度评价

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）

目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47

公司人力资源一体化管理方案

公司人力资源一体化管理 方案 High quality manuscripts are welcome to download

人力资源一体化管理方案 一、人力资源一体化管理的涵义 1.一体化管理体系 企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。 2.人力资源一体化管理 人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。 二、人力资源一体化管理的目的和意义 企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。

1.效率的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。 2.效益的体现 人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。 三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求 1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性； 2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。 四、人力资源一体化管理体系设计和文件编制若干问题 1.体系设计 （1）体系设计的前提 根据人力资源管理各项实务操作的客观要求进行人力资源一体化管理体系设计，一切从实际操作需求出发，以简化操作，提升效率为前 提。 （2）模块与子模块的分解 将人力资源管理各项工作分解成各个模块与子模块，根据各自不同的特性进行管理，由此体现人力资源一体化管理体系设计的适用性；根 据人力资源管理的流程进行模块与子模块分解，避免出现断层现象，做 到完整性、系统性。

人力资源管理体系框架

人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。

论人力资源管理的观念体系与管理体系

论人力资源管理的观念体 系与管理体系 The document was prepared on January 2, 2021

现代人力资源管理的观念体系与管理体系 汪秋磊 (中国煤炭经济学院管理系，山东烟台 264005) 摘要：企业由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变首先面临的是观念的转变，而基本观念的缺乏使我国许多企业在现代人力资源管理体系建设过程中存在很大的盲目性。本文从管理实践中的问题出发，从理论的角度系统地建立了现代人力资源管理的基本观念体系，并对其相互联系及与人力资源管理政策与制度的关系进行阐述，提出了解决当前理论与实践中核心问题的基本思路。 关键词：人力资源管理观念制度体系 On the Concepts System and Management System of Modern HRM Abstract:The lack of basal concepts has became the “Bottleneck of Concepts” for many enterprises during the process of setting up the modern HRM system. Based on analysis of the problems in practice, this article establishes a basal concepts system in theory and gives an overview on the relationships with concepts, policy and system of HRM. At last, it gives a way to solve the essential problem in theory and practice of HRM. Key words: HRM concept policy system 一、企业现代人力资源管理体系建设面临的“观念瓶颈” 1、现代人力资源管理体系建设初期的常见问题 随着市场竞争日益加剧，人力资源竞争逐渐被越来越多的企业所重视。“人力资源部”作为一个新兴的职能部门，迅速地进入了广大企业的组织机构图中。管理者们普遍希望，这一变革能够迅速改变传统的人员管理格局，提高企业员工素质与工作积极性，使人力资源成为企业的核心竞争能力之一，进而有效地提升企业竞争力。 由于人力资源管理人才的缺乏，企业或由原从事劳动人事管理或其它专业的员工经过参加短期培训或自修有关人力资源管理课程后承担人力资源管理工作，或委托人力资源管理顾问公司进行管理体系与制度建设。在采取种种措施后，整个人力资源管理工作通常会迅速、全面地开展起来：编制人力资源规划及工作说明书，一系列有关员工聘用、素质测评与绩效考核、薪酬福利、员工培训、选拔晋升等方面的制度文件也陆续出台，人力资源部成为企业变革的核心部门。表面看来，企业似乎已成功地建立了“现代人力资源管理体系”。 但是，一段时间后，许多管理者却失望地发现，这一系列变革并未带来预期的效果。许多必要的基础工作尚是空白，一些制度制定后从未得到应用与执行，已经实施的新的管理方式与管理制度有许多漏洞，矛盾层出不穷，需要不断进行修订。而购买或开发的先进的管理软件与工具无法正常的使用，只能束之高阁。新人力资源部的工作举步维艰，进展缓慢，对改革失望或不满的气氛开始在企业中漫延开来。 2、“人才瓶颈”背后的“观念瓶颈” 面对问题，管理者通常认为人力资源管理体系建设面临一个“人才瓶颈”，即没有高水平的人才来全面规划、设计与实施有关制度。而笔者发现，在“人才瓶颈”的背后，真

人力资源企业人力资源管理制度体系构建思路(制度范本、DOC格式)

企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评

估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析

华为公司人力资源管理体系(内部版)

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系?二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责：?ＨRMＣ负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EＭT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部?３、人力资源管理委员会的运作：?会议频度:每季度一次，可根据需要召开特别会议?三、人力资源管理部工作职责? 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。?２.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。? 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。? 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力， 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养促进公司可持续发展。? 和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。?６.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7．根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及

人力资源管理体系(英文版)

人力资源管理体系 (英文版) 1

An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.

现代人力资源管理体系的主要框架

现代人力资源管理体系的主要框架 一．人力资源管理价值链 企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。 人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。 价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。 三者的关系如下： 改进 http://www.a https://www.docsj.com/doc/7a13154420.html,/人力资源价值链.bmp 二.价值创造体系

企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题： 第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。 科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思：其一，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。其二，企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 第二，谁创造了企业价值，即确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。 从一般意义上讲，这是一个不是问题的问题，但它正是现实中“大锅饭”的理论依据，价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业的价值，那么全体员工以平均的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。 我们并不否认每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定，才能确定人力资源的开发重点。 在人力资源管理体系建设上，必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同的职位的职责和价值贡献度，这是现代人力资源管理的基础。 如何构建价值创造体系？华为的做法可以给我们不少启示： 1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 ?企业文化的培育与弘扬 ?良好的组织氛围的建设 ?使员工感觉到自己的工作有价值 2、对价值创造要素做出明确的界定 ?劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 ?尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 ?让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 ?小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 ?反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 3、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力

(人力资源管理)人力资源管理体系文件汇编

人力资源管理体系文件汇编（2016版） （人力资源管理）人力资源管理体系文件汇编

第一章总则1 第二章人力资源管理权限1 第三章招聘与配置制度2 第四章培训与开发制度8 第五章薪酬制度16 第六章绩效考核制度17 第七章社会保险和福利制度21 第八章考勤、请假和休假制度24第九章劳动合同管理制度29 第十章调配与晋升制度35 第十一章雇佣关系解除37 第十五章员工日常行为规范41第十六章奖惩制度56 第十七章岗位说明说书··186

第一章总则 一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管 理工作有所遵循，特制定本制度。 二、适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。 三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度规定办理。 四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、 劳动关系管理制度。 第二章人力资源管理权限 一、总经理确定公司的部门设置和人员编制、部门经理、副经理的任免、去留及晋级；总经理领导、 监督、负责人力资源管理工作；综合管理部贯彻执行公司的人力资源管理制度；部门经理协助公司人力资源管理工作的开展。 二、人力资源管理工作职责 1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。 3、负责管理公司人事档案资料。 4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。 5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。 7、组织公司职员各项培训工作。 8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 9、负责公司各项保险、福利制度的办理。 10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。 三、部门经理提出部门人员需求计划；部门经理决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降； 部门经理建议本部门员工待遇方案。 第二章招聘与配置制度 一、招聘原则 1、德才兼备，以德为先，量才而用。 对公司而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则，个人能力越强，对公司造成危害的可能性

人力资源管理体系框架

岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单

执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台

一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。