项目管理目标责任书

附件1：

项目管理目标责任书（XX）

A方：xxx集团有限公司工程总承包公司xxx分公司（以下简称A方）

B方：（以下简称B方）根据《建设工程项目管理规范》、《xxx施工项目管理条例》的规定，

工程实行项目风险抵押目标管理和项目经理负责制。为全面贯彻落实工程项目经理责任制、强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，充分调动职工的积极性，达到优质、高效、安全、文明、低耗地组织好项目施工，特根据《xxx 有限公司工程总承包公司项目目标责任管理办法》签定本《项目管理目标责任书》。

第一条工程概况

第二条项目组织管理形式

xxx工程总承包公司（以下简称A方）聘任同志为项目经理，由项目经理组织成立该工程项目经理部（以下简称B方）。B方对内接受公司各职能部门的监督管理，全面完成公司下达的各项管理目标和指标；对外代表公司全面履行对业主的承诺，树立企业形象，维护企业利益。

第三条项目目标责任范围

(一)管理目标责任范围：与建设单位签定的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内容；对各专业分包单位的质量、进度、安全等的协助、配合、督导和协调工作。

(二)经济目标责任范围：

。

（一般情况为与建设单位签定的施工合同范围内的自行施工部分，包含自行施工专业分包部分，但不包含安装分公司施工的水电安装、整体分包的精装饰、钢结构等工程，具体承包范围参照项目责任成本测算范围）。

第四条项目目标管理责任指标

(一)经济管理目标

1.成本控制目标：经公司（分公司）审核，项目责任成本为万元。具体组成详见附件（项目目标责任成本测算书）。施工过程中发生变化需调整责任成本，按公司规定执行。

2.风险化解目标：本工程测算利润和公司下达上缴指标存在

万元差额，该差额作为项目风险，项目必须在加强现场管理，有效控制项目制造成本的同时，努力通过商务策划开展二次经营工作，确保化解项目责任风险。

3.责任上缴目标：项目在完成前两项目标基础上，确保承包部分按最终结算造价上缴率不低于： %（不含税金）。

(二)管理目标责任

1.工期管理目标：工期目标为天日历天，本工程计划开工日期：年月日，计划竣工日期：年月日。

2.质量管理目标：项目应严格加强项目过程质量控制，保证分部、分项工程质量按国家现行规范和合同要求检验合格。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即：。

3.安全、文明施工目标:杜绝重伤及死亡事故发生、年轻伤频率不得超过‰，杜绝因安全环境问题被媒体曝光或投诉到上级单位，地方政府部门，

并确保本工程施工达到。

4.资金管理目标:依据工程实际完成进度，按主合同约定条款，及时足额回收工程款，确保工程款收入必须全部进入企业帐户，并合理安排项目资金支付。

5.技术管理目标:科技工作目标由公司（分公司）技术部制定，项目部必须按照年度公司（分公司）《科技工作计划》要求，完成科技进步目标和各项技术管理目标，按照公司《技术资源归档管理办法》要求，在规定期限内将技术资源移交至公司（分公司）技术部，按照公司《档案移交管理办法》要求，在竣工验收后三个月内向公司档案室移交工程竣工资料，按照工程合同及有关规定向业主、城建档案馆等单位如期移交工程竣工资料。

第五条风险抵押

(一)对工程项目实行风险抵押、责任包干，独立核算，确保上缴，超收提奖，欠收受罚。项目管理成员必须按照《项目目标责任管理办法》及时足额交纳风险抵押金。

(二)风险抵押金按以下标准执行:按照工程局中建三工字【2009】231号文，项目规模划分为依据，项目班子风险抵押金缴纳标准如下：

领导班子风险抵押金自项目管理责任书签订之日起，特大型和大型项目15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。项目其他管理人员由项目按照公司要求签订责任目标分解责任状，并按规定另行收取风险抵押金。

缴纳了风险抵押金的管理人员才能参与项目的最终兑现。风险抵押金未交齐，兑现额按相应比例扣减；未在规定时间缴纳风险抵押金的，不予兑现。

第七条核算办法

(一)对质量、工期、安全文明施工及各种违章违规行为造成的罚款均由B方承担。

(二)出现如下情况之一，公司将按月收取项目资金占用利息：一是未按合同约定比例回收工程款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收不抵支，占用公司流动资金，公司根据项目合同条件、工程状态、占用额度与实际收款比率，实行差别利率计算资金占用费，列入工程成本。具体计算方法及标准按照公司《资金管理办法》中的规定执行。

(三)出现如下情况之一，公司将按月支付项目资金利息：一是按合同约定比例超额回收工程款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收支有节余，在公司有存量资金，公司将按照节余金额支付利息，冲减成本。利率参照六个月定期存款月利率计算。

(四)项目完工半年未按合同约定回收工程款(按最终结算金额与实际完成产值就高原则执行)。资金占用计息方式参照公司《资金管理办法》中的规定执行。

(五)人员工资、办公、差旅费等列入工程成本，其费用开支控制按公司有关规定执行；A方为本工程投入的费用列入工程成本。

(六)项目收取的总包范围内业主指定分包的管理配合和服务费：如果是因为计提基数发生变化使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额，则多出部分按80%上缴公司，其它冲减成本；如果是项目通过努力提高管理配合费和服务费比例使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额的，则多出部分按50%上缴公司，其余冲减项目成本。公司安装分公司施工的部分按其结算造价4%收取配合费作为自营部分收入或冲减成本；由项目自行分包但不在经济目标责任范围内的其他专业分包工程，按分包工程造价2 %计提（分包上交率超过2%）冲减成本，其余上缴公司。

(七)B方在全面完成各阶段的工作内容及合同规定的指标后，执行先上缴后分配的原则，中期预分配时必须有合理真实的成本核算资料为依据。

(八)B方以本责任书为基础，在项目内部责任状分配明确的前提下，完成责任内容及合同规定指标完成并内部审计后予以兑现，项目内部分配，按照公司有关规定，结合具体情况、岗位特点、责任大小、贡献多少、风险抵押金交纳情况制订分配方案，报A方备案后，自主分配。

第八条兑现与奖罚

(一)经济目标责任兑现奖

1. 成本控制奖=责任成本* %*修正系数：项目通过责任成本下沉等手段加强自身管理，严格控制成本，在责任成本范围内实现工程的全面履约，则按照责任成本的 %给予责任成本控制基本奖励；修正系数=1+责任降低额/责任成本或1-责任成本超支额/责任成本。

2.风险化解奖=风险化解额度* %：项目通过努力化解了项目风险，在风险额度范围内的执行风险化解奖，奖励标准为风险化解额度的 %，超出风险额度范围外风险化解执行责任上缴指标的考核奖励。

3.责任上缴目标：项目超额完成责任上缴目标，对超额部分予以超额上缴奖。

(二)管理目标责任兑现奖罚

1.业主及政府部门发放主合同中已经约定的质量、工期、文明施工等奖励，应作为项目收入；对项目自行争取到的业主及政府部门发放主合同中未约定的质量、工期、文明施工等奖励和上级单位发放奖励，由B方自行分配,报上级单位审批后发放。

2.如其他管理责任目标未实现，因此造成的一切经济损失直接进项目成本并则由B方承担，同时按照xxx总承包公司《项目目标责任管理办法》规定予以处罚。

(三)阶段考核兑现

根据本工程的实际情况，本项目按个节点进行阶段分析与考核兑现，各节点设置为。每个节点完成后，由项目提交节点兑现审计申请，公司应参照以上奖罚标准进行审核预兑现。项目部必须保证所提交资料

真实准确，否则，因此造成项目预兑现额超过最终核定的兑现额，按《责任目标管理办法》给予处罚。

(四)兑现奖罚的分配和分担

项目经理部按照商务部核定的过程兑现总额制定分配方案，由公司（分公司）人力资源部造表，经公司主管领导或分公司经理审批后发放。

项目终结兑现奖金由项目经理部提出分配方案，由公司（分公司）人力资源部造表，经公司相关部门审核后，报公司主管领导审批，由公司总经理核准后发放。

第九条附则

(一)本责任书经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效，工程验收，工程款回收完毕，保修期满，兑现后失效。

(二)未尽事宜，按公司相关制度、办法执行。

(三)本责任书壹式贰份，A、B方各执壹份。

A方：xxx集团有限公司工程总承包公司B方：x x x集团有限公司

工程项目经理部

分公司总经理（签字）：项目经理（签字）：

年月日年月日

项目管理方法和项目实施方法的关系

项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执

行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

项目管理目标责任书范本

项目管理目标经营责任书 1工程概况： 工程名称： 工程地点： 建设单位： 工程规模： 工程范围： 合同额：元 开竣工日期：开工日期年月日 （承包合同约定）竣工日期年月日 施工总工期日历天 质量要求：按合同要求 安全、文明施工要求： 2项目经理及班子成员 公司委任同志为本项目工程项目经理； 同志为本项目其他班子成员。

3责任目标： 成本指标： 项目毛利率指标为。项目毛利润额为。项目预算见附件。以上指标应同时实现。（毛利润=项目结算额—项目发生的所有直接与间接成本） 现金流目标：以下目标应同时满足 4.2.1项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的％： 4.2.2项目季度收款与季度付款差额（即季度沉淀现金流量）应不低于季度收款的 %。 工程质量目标： 工程安全目标：省级安全文明样板工地 目标为： 科技创新/科技进度目标：按公司技术管理的有关规定执行 工期目标：严格履行合同工期，按合同工期竣工。 其他目标：无 4项目经理权限

【条款提示】本条款应与《项目管理实施策划》中项目经理授权一致。 5项目经理职责 项目经理全面承担本目标责任书第4条所约定的所有责任目标。 项目经理负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅，保证项目合同规定的各项目标的顺利完成。 代表公司在本项目上与业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。 做好分包商管理工作，根据《项目管理实施策划》，参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作；负责组织由项目采购的分包商和供应商的招标选择工作，并按公司管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应文件。 根据《项目成本实施策划》，应严格执行项目成本预算和项目资金计划，严格控制非生产性开支，严格财务纪律，及时进行项目对业主和分包等方面的各项结算工作。 项目经理就项目班子成员以外的一般管理人员的选用向公司人事管理部提出建

模板-项目管理-设计-数据库设计说明书

项目管理体系文件数据库设计说明书 编撰人： 审核人： 审核日期： 保密级别： 文档版本： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司

版本历史

目录 1.引言 (2) 1.1.编写目的 (2) 1.2.背景 (2) 1.3.术语 (2) 1.4.参考资料 (2) 2.总模型图及对象列表 (2) 2.1.总模型图 (2) 2.2.对象列表 (3) 2.2.1.表列表 (3) 2.2.2.视图列表 (3) 2.2.3.存储过程列表 (3) 2.2.4.触发器列表 (4) 3.表信息 (4) 3.1.表的中文名称+物理表名 (5) 3.2.表的中文名称+物理表名 (5) 4.视图信息 (6) 4.1.视图中文名称+物理名称 (6) 4.2.视图中文名称+物理名称 (6) 5.存储过程信息 (6) 5.1.存储过程1 (6) 5.2.存储过程2 (7) 6.触发器信息 (7) 6.1.触发器名称1 (7)

1.引言 1.1.编写目的 {说明编写数据库设计说明书的目的，指出预期的读者。} 1.2.背景 {描述系统产生的背景，包括： a、需开发的软件系统的名称，和英文缩写（可选），项目编号（可选）； b、列出此项目的任务提出者、开发者 c、软件系统应用范围、用户。} 1.3.术语 {列出本文件中用到的专门术语、术语定义、外文首字母组词的原词组。} 1.4.参考资料 {本节列出用得着的参考资料，如： 属于本项目的其他已发表的文件； 本文件中各处引用的文件、资料、包括所要用到的软件开发标准。 行业标准和规范。 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位。} 2.总模型图及对象列表 2.1. 总模型图 {给出系统数据库模型图。通过模型图，能够反应库表之间存在的各种关系。}

工程项目管理毕业论文

建筑工程项目成本管理对策研究 专业项目管理 准考证号010********* 姓名陆亨 指导教师郑荣

摘要 自上世纪80年代初我国开始引进工程项目管理这一概念来，随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但在成本管理体制上仍存在着各种原因造成的成本浪费等的问题。怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。 项目成本管理工作是项目管理的重要内容，关系着每个项目的经济效益，对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，有效控制成本显得极为重要，加强项目成本意识，以利提高企业的竞争力。 关键词：工程项目成本管理成本分析成本控制

目录 第一章：工程项目管理的相关理论 (1) 1.1 建筑工程项目成本概述 (1) 1.1.1建筑产品概念 (1) 1.1.2建筑工程项目成本概念 (1) 1.1.3建筑工程行业的特点 (1) 1.2 工程项目成本管理与控制的原则 (1) 1.2.1项目成本最低化原则 (2) 1.2.2项目成本全面成本控制原则 (2) 1.2.3项目成本动态控制原则 (2) 1.2.4项目成本目标管理原则 (2) 1.2.5责、权、利相结合的原则 (2) 1.3 建筑工程项目成本的构成 (2) 1.3.1项目决策成本 (2) 1.3.2项目设计成本 (3) 1.3.3项目采购成本 (3) 1.3.4项目施工成本 (3) 1.4 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 (3) 1.4.1忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 (3) 1.4.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 (3)

浅谈如何实行有效的项目管理

浅谈如何实行有效的项目管理 目前随着公司的快速稳定发展和在系统工程业界的影响不断扩大，签定的项目呈现出以下特征： 1.系统规模大 2.工期紧张 3.需要各方面的配合多。这就对我们的项目经理提出了更高的要求。 如何实行有效的的项目管理，从我个人的理解，一个项目实施的过程中，最重要的是对目标的实现。对于项目目标的明确划分和界定就成为了如何能够达到项目目标的关键的第一部，同时对于项目实施的每一步都是围绕着项目目标进行的。其次是对进度的控制。对于实现项目目标的基础上，是否按时完成了项目的目标就成为了检验项目是否成功的标准，按时完成目标关键是对项目进度的合理控制和把握。再次是对成本的控制。成本的控制包括对资源的申请、合理调配和合理利用;对项目资源之外的各方面成本控制。 另外，在项目实施中最关键的一点保证就是客户，因此同客户保持良好的客户关系，时时体现为客户着想，让客户满意也是检验项目是否被客户认可的一个关键因素。下面就围绕着以上几方面进行简单的介绍。 1.目标管理。每一个项目的实施从与客户接触到合同谈判到具体实施都有一个明确的总的系统目标。而在项目实施中，将总的系统目标分解为几个阶段目标进行，每个阶段目标再分解为若干小的目标，最终分解为每个人在一定时间内能

够看到并达到的目标而加以实现。同时每一步的目标分解和确定都经过和客户方的协调和确认，以保证总目标的实现得到客户的认可。对于每一步目标的变更以及同客户间任务的分配也经过同客户多次的会议讨论确定。 2.时间控制。项目的时间控制是同目标管理密不可分的，每一步的进度控制都是基于一个特定的分解目标而确定的。目标的时间计划制定要求切合实际，并且在开始阶段要求严格实行按时完成，这样到后面可控化的程度就高多了。对于项目的时间计划也要求分解到每个人在一定时间内能够完成一定的目标。同时对于进度的控制要求随时检查时间计划是否按时完成以及同计划间的差异，随时采取措施调整相应计划以保证总体计划的可控性。 3.规范化的项目管理。项目按照规范化的项目管理方法进行管理能够很好的对项目进行控制。首先从项目的综合计划和质量计划，将项目的总体目标和分解目标以及时间计划都纪录下来，以保证项目的实施。其次对项目按周计划、周总结以及每个人按照周计划、周总结的管理方式进行管理控制，随时记录下文档，以保证项目进程的可控性。同时随时监控项目中可能出现的异常情况，比如硬件、软件问题;人员资源问题等等，出现问题及时予以解决并记录下来，及时予以调整项目控制保证项目进程的实施。 4.良好的客户关系。在一个项目中保持良好的客户关系可以说是本项目能否成败的基础，因为项目需要配合的方面很多，任何一方面的问题都可能导致项目的拖延。从项目一开始，根据我们的经验积极为客户着想，设计改进适合客户的系统，客户对我们的努力满意，也就为能同客户更好的合作奠定了基础。

建筑工程项目管理目标责任书.doc

建筑工程项目管理目标责任书1 项目管理目标责任书 为切实加强工程项目管理,确保全面有效履行《合同》,按照公司工程项目管理规定的相关要求,特制订本项目管理目标责任书。 本工程委托为项目经理负责本项目的全面管理工作。 一、工程概况： 1、工程名称： 2、工程地点： 3、合同工期： 4、合同总价: 5、工作内容: 二、双方权责 （一）公司的权责： 1、聘任项目经理，协助项目经理策划和组建项目班子及协调外部有关部门的工作关系。 2、协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。

3、对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督。 4、项目经理和项目管理班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规和施工管理规程，不履行岗位职责，造成工程重大质量、安全事故，工期延误，在项目执行工程中已出现或明显可以预见将发生严重亏损情况的，企业将终止项目经理的资格，并根据有关规定追究当事人的经济责任，触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。 5、督促、协调项目经理按规定时间办好结算和交竣工手续，在完成内外结算和债权债务清理，项目经理部具备绩效审核条件后，及时对项目部进行考核和兑现。 （二）、项目经理的责权 1、项目经理应认真贯彻国家法律法规，执行企业规章制度，遵纪守法，遵守职业道德，接受公司各职能部门的指导、监督、检查、考核。 2、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。 3、经授权组建项目经理部，确定项目部的组织机构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖励。 4、严格执行公司的各项管理制度，建立项目部各项管理体系并组织实施，对建设项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。

建筑工程项目管理的创新 (论文)

建筑工程项目管理的创新 文/任林 摘要 建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 关键词管理创新，建筑工程，项目管理 引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进

行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制 通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制

(完整版)项目管理思路(提纲)

项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基

础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容

为什么需要项目管理

为什么需要项目管理 项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。 随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢？在这里从三个方面加以分析：什么样的项目需要“项目管理” 一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。 从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。 任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。 新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。 相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密

项目目标责任书(超实用)

项目目标责任书（范本） 为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下： 一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 2、工程地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员：项目经理部共人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。 二、成本目标 成本目标：本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。 三、管理目标 1、工期目标：年＿月＿日开工，年＿月＿日竣工，并达到建设 单位阶段性的进度要求。 2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公 司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总 公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到%； 竣工结算工程价款回笼达到%。 四、控制指标 1、劳务分包 ⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。 ⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。 2、工程分包 ⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。 ⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部

有关工程项目管理论文参考范文

有关工程项目管理论文参考范文 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 有关工程项目管理论文范文一：数据库技术在测绘工程项目管理中的应用【摘要】随着社会不断进步和发展，科学技术水平也在不断提高，促使不断发展测绘技术，会在一定程度上影响测绘工程项目管理的工作。建筑实际施工的时候需要十分庞大的数据。所以，对于建筑整体质量来说，数据库管理就变得十分重要。本文主要分析了测绘工程中数据库技术的应用，并且提出了合理的建议，以便于为以后进一步分析和发展数据库技术提供基础和保障。 【关键词】数据库技术;测绘工程;项目管理;应用 随着不断发展国民经济，城市化进程不断加剧，城市作为勘测单位，每年都需要承接很多工程，怎样有效管理测绘工程项目是未来建筑发展的主要方向。传统的测绘工程项目管理是在纸质文档基础上建立的管理方式，由于科学技术的进步已经逐渐不能满足社会发展需求。本文通过分析测绘工程项目管理中应用地理信息数据库技术，并且分析应用项目的空间位置、产值、合同、时限、属性等相关信息，并且空间化、具体化传统测绘工程项目，以便于达到分析、分类统计、查询测绘工程项的目的，并且还能够在一定程度上降低管理成本以及提高项目管理效率。 一、数据库技术基本概念 数据库技术是一种核心的信息系统技术，是一种借助计算机来辅助管理数据的方式。数据库技术最根本的作用实际上是存储数据、组织数据，并且还能够处理和获取数据信息。数据库技术能够合理应用数据库设计、结构、相关应用、存储管理等方法以及基本理论，并且分析处理数据库中的相关数据信息。数据库技术在应用的时候主要研究目标可以在一定程度上决定数据库研究实际内容。所以数据库技术最根本的就是利用数据来建立管理数据的相关数据库，依据应用系统能够处理分析数据信息，依据数据库的管理系统能够分析处理、修改、删除、添加相关数据信息[1]。 二、测绘工程的基本概念

建设银行规划项目管理章程与工作方法

中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日

目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：

由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：

项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制

如何有效的项目管理及个人的建议

浅谈如何有效的项目管理及个人的建议 一、项目管理篇 首先我们要清楚什么是项目经理：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。 项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人，是项目团队的领导者，其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。 我作为一名项目经理，我从以下几点实施项目，对项目进行把控。 1、确定项目目标 无论做任何事情，都必须确定一个明确的目标，做项目管理也是一样，明确目标才是成功的关键。如果没有目标，就像无头苍蝇乱撞一样，那么整个项目的进程和质量等都没有办法把控，整个项目将会陷入混乱，进入无休止的改进与调节中，耗时耗力。 刚进入公司的时候，还是一名技术员，只是想把自己的工作做好就能把项目做好，当时没有确定一个明确的目标，做完自己的工作后就不知道该做什么事情了，徘徊犹豫，致使项目的进度滞后。随着时间的推移，慢慢明白了做任何事情必先确定一个明确的目标，才能达到事半功倍的效果。 2、优化项目的资源 确定项目目标后就要对项目的资源进行分配和优化，比如人力，

财力、物力等。如何让这些资源在项目实施上发挥最大的效应，就需要对其进行分析和组合。 根据公司实际情况，因为项目管理人员不足，有得项目一个人，有得项目两个人（标配）、三个人的项目就是豪华项目部了，这是一般情况下，特殊情况除外，总而言之项目缺少管理人员，如何把这些管理人员发挥其最大的作用，首先项目经理就要起到带头作用，以身作则。因项目事情较多，这样就显得合理安排现场施工及项目部办公的时间、办公顺序等问题格外重要，以最少的时间完成最多的任务。 再说下财力，如何保证资金的最大使用效能，合理的使用资金，必须有有一定现金流和成本的概念。这是影响项目进度的关键因素，根据公司财务状况及项目市场的实际情况，目前资金是影响工程进度的最大障碍。关于这点本人提一点小小建议：因与业主签订合同时根据集团的要求，业主支付工程进度款是按照工程进度的60%,然后就是结算后才能支付工程款的97%，中间跳跃程度较大且结算时间久，这样就大大增加了公司财务的压力。我建议修改为工程竣工验收后，业主支付工程进度款（合同金额）的80%或者更多，这样就可以大大减轻财务压力，（宜丰北门水厂取水口改迁工程及良头水厂取水口改迁工程合同我部均采用此模式）。 3、确保施工安全与进度 在施工过程中，安全无疑站着首要位置，一个工程只要不出安全事故就是盈利的，一旦出了安全事故（人员伤亡）这个项目就很难盈利了，甚至亏损。所以施工中，无论何时安全意识都不能放松。进度问

项目管理目标责任书79537

项目管理目标责任书（通用条款）

项目管理目标责任书 目录 一、工程概况 二、项目经理部考核指标 三、项目部组成 四、双方责任和义务 五、项目经理部使用劳务作业队伍的方式 六、项目所需材料设备供应方式 七、项目进度控制 八、项目质量控制 九、项目安全目标控制 十、项目成本目标控制 十一、项目工程款支付方式 十二、合同管理、工程资料整理 十三、检查、检验、竣工验收 十四、项目的保修及维修 十五、在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项 十六、企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险 十七、项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法

十八、争议的行政解决方法 十九、其他 二十、附加条款 甲方：****有限公司 乙方： 双方在友好协商的基础上，甲方将工程的施工任务交由乙方组织实施，为加强对该工程的管理，确保甲方与业主签订的施工合同全面履行，根据与本项目相关的文件、各分包合同和设备、材料采购合同等，甲乙双方签订项目管理目标责任书，具体内容如下： 一、工程概况 1、建筑面积，结构形式，层数， 2、项目总目标： 工期目标： 质量目标： 成本目标：合同价款**万元。土建工程项目经理部利润率为总造价的** %，安装部分为**%，装饰及其他部分为**% 安全目标：

其他目标： 确保合同内容的履约 二、项目经理部考核指标 ****有限公司项目经理部指标考核表考核目标考核标准及内容奖罚规定 工期按照合同目标1、按照总包合同规定完成，视工程情况给项目部一定奖励； 2、根据合同规定的工期提前或延期形成的奖罚，按业主对公司奖罚额度的10-30%奖罚。 质量按照合同目标及公司确定的 总目标获青岛杯奖励：1 万元，省优工程奖励：2 万元，泰山杯奖励：3 万元，鲁班奖奖励：12 万元；其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励，不重复计算，达不到合同目标按工程造价的0.1-0.2%扣罚。 安全按照合同目标及公司确定的 总目标获市优奖励：Ⅰ、Ⅱ类工程 1 万元，Ⅲ、Ⅳ类工程 0.8 万元；省优奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2 万元，Ⅲ、Ⅳ1 类工程 1.5 万元；省优示范奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2.5 万元，Ⅲ、Ⅳ类工程 2 万元；部优奖励：5 万元；其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励，不重复计算，达不到合同目标按工程造价的0.05-0.15%扣罚。

浅谈'工程项目方案项目方案解决方法信息化管理解决方法

浅谈工程项目信息化管理 【摘要】我国从工业发达国家引进工程项目管理的概念、理论、组织、方法和手段，历时30余年，在工程实践中取得了不少成绩，但是对于工程项目管理的信息化水平还有待提高。21世纪是一个信息时代，近些年来，我国又不断加大工程建设力度，对工程项目管理的需求也随之提升。对于现代工程项目，信息化管理是发展的必然趋势，能否实现管理的信息化，决定了工程项目整体管理水平的高低。本文通过当下工程项目信息化管理现状，深入分析工程项目信息化管理的要求、难点与影响因素，并积极寻求解决方案，以提高信息化管理水平，进而提高工程项目的整体管理水平。 【关键词】工程项目；信息化管理；BIM 1 引言 21世纪，随着信息时代的到来，工程项目管理必将走向信息化管理，项目管理的核心竞争力也越来越依赖于信息技术。只有充分利用包括信息技术在内的高新技术推进工程项目管理信息化，才能增强项目管理能力和技术手段，提升竞争力，实现跨越式发展，与国际建筑业接轨。 近年来，信息技术在工程项目管理中的应用已经取得了长足发展。在不少相关企业中，已经成功建立了信息网络，并将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具；有的企业开发了企业管理信息系统，将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行；更多的企业在工作中使用了各类专业软件，例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来，虽然已经收到了一定的成效，但依然存在一些问题。要想解决这些问题要明确信息化管理的意义，及时发现问题，解决问题，尽决地实现建设工程项目管理的信息化。因此，本文针对工程项目管理信息化建设进行相关探讨。 2 工程项目管理信息化简介 2.1项目管理 项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制

项目管理论文选题参考

项目管理论文选题参考

公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 在网络联盟制造中实施项目管理的研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系

统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析

及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究

023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究

030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 项目管理在我国教育技术领域应用研究 033 专业外贸公司业务流程设计及项目管理研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究

工程项目管理论文时间管理

工程项目管理论文时间管 理 Prepared on 22 November 2020

目录 工程项目时间管理在某工程的应用摘要：

本文以项目时间管理的理论为指导，通过使用项目时间管理知识进行综合分析对比，论文按照项目过程的定义、设计与计划等内容，分别总结出活动清单、活动排序、工期估算、工期计划和控制的研究模型和方法，项目时间管理的理论、工具和方法在项目各阶段及项目整体管理中的应用，缩短建设工期，提高工程建设效率，建立项目时间管理。 关键词：时间管理；进度；项目管理 一、在工程项目中实施项目时间管理的意义 在项目时间管理的过程中首先必须知道如何控制时间漏洞,事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。其次要提升价值鉴别能力,在项目时间管理的过程中利用项目时间管理的方法鉴别项目中各个环节的重要性进行有价值的分配和管理时间；最后要掌握提高时间效率的技能,执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。 二、工程项目时间管理的内容 随着项目时间管理观念的改变和发展，项目时间管理可分为传统的项目时间管理和现代项目时间管理，但是由于较大部分工程人员的水平和素质较低传统的项目时间管理运用的较为普遍，而现代的项目时间管理运用较少。 （一）传统的项目时间管理 1．项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。安排进度计划的目的是为了控制时间和

项目管理目标责任书

编制/修订摘要

湖南*****建筑有限公司工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的项目合同，经公司研究，成立经理部，聘任为项目负责人，公司法定代表人与项目负责人签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、工程合同价：万元； 2、成本目标：万元，利润率为%； 超出利润值1%~5%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值6%~10%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值10%以上的，奖励项目部超出利润值的 %； 完成利润目标值或低于利润值1%以内，不奖不罚； 低于利润值1%~3%，扣除项目负责人绩效工资总额20%；低于利润值3%~5%，扣除项目负责人绩效工资总额50%；低于利润值5%以上，扣除项目负责人绩效工资总额； 3、成本目标奖罚在财评审计完成后7日内兑现。 二、运行管理目标 1、工期：个日历天，达到业主的工期要求。 2、工期目标应根据项目实际情况而定，非项目部原因造成的工期滞后，项目部应向甲方提出工期顺延要求，同时根据合同要求向甲方提出工期和费用索赔，经甲方和公司同意调整后的进度计划并得到批准后，按此进行考核。奖罚标准详见附件表格。 3、工期目标奖罚在项目竣工后7日内兑现。 4、质量 达到“”标准。 5、安全文明管理： 达到“”标准。 6、质量及安全文明管理目标奖罚在奖项公布后7日内兑现。 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目负责人的职责： （一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。

（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。 （三）严格执行公司的制度，服从公司的统一安排调度。 （四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。 （五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。 （六）进行授权范围内的利益分配。 （七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。 （八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。 （九）按照公司的预算要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。 （十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定： （十一）其他职责。 二、项目负责人的权力 （一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。 （二）主持项目经理部的工作。 （三）生产指挥权：项目负责人有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。 （四）人事权：项目班子成员奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。 （五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。 （六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。 （七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。 （八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 （九）法定代表人授予的其他权力。 三、项目负责人的利益 1、按公司的规定享受项目工资待遇。 2、享受工期目标奖、质量目标奖、安全目标奖、超额利润目标奖。 3、公司规定的其他奖励。

数据库技术在工程建设项目管理中的应用

数据库技术在工程建设项目管理中的应用 发表时间：2016-06-14T14:10:16.730Z 来源：《工程建设标准化》2016年4月总第209期作者：蒋勇[导读] 在实际项目管理过程中，空间信息采用此项目位置进行表示，与此同时还能够包括此项目图片以及其他相关信息。蒋勇 （贵阳铝镁设计研究院有限公司） 【摘要】随着我国科技不断的发展，信息技术不断发展。为了提高建筑工程的建设效率，可以引用信息技术进行管理，从而保证建设任务的顺利开展。本文以数据库技术在工程建设项目管理中的应用进行了分析，并且以工程物资招标采购中的应用为例进行阐述。 【关键词】数据库；工程建设；项目管理 1、数据库技术概述 1.1技术类型 1.1.1地理信息技术 所谓的地理信息技术是指信息的空间分布，表示地表面物质以及环境的数量、质量、分布、关联以及规则的数字、文字、图形、图像等的总体概括。在实际项目管理过程中，空间信息采用此项目位置进行表示，与此同时还能够包括此项目图片以及其他相关信息。 1.1.2数据库技术 所谓的数据库技术指的就是Access数据库，它主要是以JET为引擎的三维桌面系统数据库系统，它具有操作简单方便，工作界面明了、便于工作人员掌握等特点，因此，就成为了许多小型数据的首选数据库。 1.2数据库技术的管理功能 1.2.1项目信息的导入及修改 每一项的信息到数据库中必须到友好界面进行信息的输入，在实际的输入过程中必须要保证数据和信息的准确性、可靠性这样才能确保使用效果，同时，也可以根据情况的变化及时的对数据进行模仿和修改。 1.2.2数据信息的查询功能 数据库技术中以项目为主的查询称作查询项目；查询项目过程是、在数据库中搜索出所有满足用户指定条件的项目，并将所有查询结果显示给用户。项目信息中的大多数的信息可以作为相关的查询条件。 1.2.3数据信息的统计 在实际工作中，项目统计工作主要是通过系统所提供的用户界面，然后以查询结果报告的形式展现给用户，能够为用户的相关生产管理以及经营决策提供重要的信息基础。 1.2.4相关的数据信息录入以及替换 在实际的工程中，相关数据涉及多个输入，或遵循全新的微机路径，或遵循相关的手动路径。如果接受了手动输入的路径，它就很难避免错误的出现，通常来说，在数据输入时，要确相关数据的可靠性；不能出现偏差值的输入，这样严重影响了工程的发展；在工作过程中如果发现这一类信息数据库出现错误，可以通过相关的措施，并且将他们取代。 2、数据库技术在工程建设项目管理中的应用——以工程物资招标采购中数据库的应用为例 2.1历史采购数据挖掘和诊断 招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据信息，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查多种途径，了解招标采购管理人员对于数据库分析方向的潜在业务需求，为数据库应用点的提出建立基础。 2.2数据库在招标采购业务中的应用 结合招标采购业务特点，甄选相关数据库应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析4 个分析范畴，甄选出14 个数据库应用点，分为事前和事后两个时间阶段，具体见图1。