库存管理基本知识

7.1库存管理基本知识

7.1.1库存的含义

库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。

补充：库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存，也就是账面上的和实际的。

物流管理中这样定义“库存”：指一切当前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其作用在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。

库存管理认识

不同的企业对于库存管理，历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种:

一是持有库存。一般而言，在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存，有助于保证生产正常、连续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需求。维护企业声誉，巩固市场的占有率。

二是库存控制保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是：库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。

三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为，库存即是浪费，零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施，并得到了企业广泛的应用。

7.1.2库存的功能

平衡供求、分离、地域专业化，以及用安全储备缓冲不确定因素等，是库存的四个主要功能。这些功能确定了特定的系统所必需的对库存进行的投资，期望能够实现管理部门的各个目标。在给某种具体的制造战略或营销战略条件下，只有当这四个库存功能在同一水平上发挥其作用时，已计划的库存和已承诺的作业才有可能被减少。凡超过最低层次的库存都被视为过度承诺。

库存对安全储备的承诺通常具有作业性质，一旦发生差错或政策有变，就能够进行迅速的调整。管理部门可以通过各种技术的帮助来计划安全储备方面的承诺。在给定的这些条件下，这里将着重对安全储备的关系和政策做出全面分析。

当企业已形成垂直一体化时，他必须再多层次的配送上对库存进行管理。一体化厂商实施存货管理的性质很复杂，因为它必须制定多层次的政策及控制。无论库存需求是处于制造层次、批发层次还是零售层次，库存管理部门都使用同一基本技术与原理。在最低限度的层次上，已投资的库存要实现地域专业化和分离功能，只有调整其实现地点与作业过程。最低层次的库存需要依赖于对季节性需求的估算来平衡供给与需求。随着经验的积累，管理部门可以相当充分地预计在高需求量期间实现边际销售量所需的库存。于是，在这一基础上就形成了季节性的库存计划。

理想的库存过程应该是，在订货一旦确定后就应该按照顾客的规格制造产品。这就是通常所说的订货型作业，其特点是具有客户制定化的设备。这种系统无需按未来的销售量预计存储材料或制成品，虽然零库存的系统运作中不一定完全实现，但必须记住，在库存中投资的每一分钱都必须要借助其他物流资源得到补偿，并且要显示储一种有效的总成本回报。库存是资产配置的一个重要领域，应提供资金投入的最低限度报酬。对此，会计专家早已认识到其中存在着如何衡量的问题。因为公司的损益报告一般都不充分显示其真实的成本或库存投资的收益。由于衡量办法不够先进，使之难以评估服务层次、作业效率和库存水平之间的交替换位。大多数企业承担的平库存都超过其基本需求。因此，仔细的检查库存负担中表现出来的四个主要功能，就能更好地了解这种普遍性了。

（1）平衡功能

平衡的库存缓解了需求与供给之间存在的差异。最引人注意的平衡例子就是季节性产生与全年消费。

（2）分离功能

库存的第二个功能是分离，它在产生流程中将在产品存储起来，这样在单一的制造工厂内最大程度的提高作业效率。

（3）专门化功能

（4）缓冲功能

7.1.3独立性需求与相关性需求库存

独立需求：指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。

相关需求（从属需求、非独立需求）：指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。

独立需求库存是指客户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。从库存管理的角度来说，独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求，这种需求与企业对其他库存产品所作的生产决策没有关系。例如客户对企业最终产成品、维修备件等的需求。独立需求库存无论在数量上还是时间上都有很大的不确定性，但可以通过预测方法粗略地估算。

相关需求库存是指其需求水平与另一项目的生产有直接联系的一库存项目。由于相关需求库存项目的需求数量和时机可以精确地加以预测，因此，这些库存项目处于组织的完全控制之下。

7.2库存作业管理

7.2.1入库作业管理

入库作业是指货物进入仓库时，仓储部门所进行的接运、装卸、搬运、核单、验收货物、交接手续、登账等一系列操作活动。

影响入库作业的主要因素包括以下几种

供应商及时送货、到货信息

货物的种类、性质和数量

入库作业组织的配备情况

仓储部门进行入库作业时应遵循以下原则：

集中作业

合理安排作业顺序

保持通畅

详细记录

入库流程如下图所示

7.2.2在库作业管理

在库作业是指对库内理货、编码、堆码、苫垫，盘点、保养等作业活动进行管理，以确保货物的数量和质量完好无损。

(一)、CVA管理法

有些公司发现,ABC分类并不令人满意,因为C类物资往往得不到因有的重视.例如,经销鞋的企业会把鞋带列入C类物资,但是如果鞋带短缺将会严重影响到鞋的销售.一家汽车制造厂商会把螺丝列如C类物资,但缺少一个螺丝往往会导致整个生产链的停工.因此有些企业采用关键因素分析法,Critical Value Analysis 简写CVA

CVA的基本思想是把存货按照其关键性分为3~5类

1.最高优先级这是经营的关键性物资不允许缺货

2.较高优先级这是指经营活动小的基础物资,但允许偶尔缺货

3.中等优先级这多属于比较重要的物资,允许合理范围内缺货

4.较低优先级经营中需用这些物资,但可替代性高,允许缺货

CVA管理法比起ABC分类法来有着更强的目的性。

（二）、VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI 在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。

VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽

最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。

7.2.3出库作业管理

商品出库作业，是仓库根据业务部门或存货单位开出的商品出库凭证（提货单、调拨单），按其所列商品名称、规格、型号、数量等项目，组织商品出库一系列工作的总称。商品出库是商品储存阶段的终止，也是仓库作业的最后一个环节，它使仓库工作直接与运输单位和商品使用单位发生联系。因此，做好出库工作对改善仓库经营管理，降低作业成本，提高服务质量具有重要作用。商品出库要求所发放的商品必须准确、及时、保质保量地发给收货单位，包装必须完整、牢固、标记正确清楚，符合交通运输部门及使用单位的要求，防止出现差错。

（二）商品出库业务流程

根据商品在库内的流向，或出库单的流转而构成各业务环节的衔接，商品出库业务的流程如图

1．核单备货

商品发放需有正式的出库凭证，仓库保管员必须认真核对出库凭证，首先要审核凭证的真实性，然后核对商品的品名、型号、规格、单价数量、收货单位等，再次审核出库凭证的有效期等。

审核凭证之后，按照单证所列项目开始备货工作。备货时应本着“先进先出、易霉易坏先出、接近有效期先出”原则，备货完毕后要及时变动料卡余额数量，填写实发数量和日期。

2．复核

为防止差错，备货后应立即进行复核。出库的复核形式主要有专职复核、交叉复核和环环复核三种。此外，在发货作业的各个环节上，都贯穿着复核工作。

3．包装

出库的商品如果包装不能满足运输部门或用户的要求，应进行包装。

4．点交

商品经复核后，需要办理交接手续，当面将商品交接清楚。交清后，提货人员应在出库凭证上签章。

5．登帐

点交后，仓管人员应在出库单上填写实发数、发货日期等内容，并签章。

6．现场和档案的清理

现场清理包括清理库存商品、库房、场地、设备等。档案清理是指对收发、保养、盈亏数量等情况进行整理。

7.2.4越库作业管理

越库作业是指在越库设施接收来自各家供给商的整车货件，立即依顾客需求及交货点加以拆解、分类、堆放，进而装上预备好的出货运具上，送往各顾客交货点。其中所有货件均不进入仓库的储存空间。越库作业非常适合于快速处理的紧急订单，适合于要求零售商向客户直接运送商品的情况。在越库作业中，货物是流经仓库或配送中心而不是储存起来。通过越库策略大幅降低库存水平，可以降低库存治理成本、减少货物损失率、丢失率及加快资金周转等。

用彼得·德鲁克的话形容越库作业：采用越库作业后，仓库将成为一个编组场所，而非一个保管场所。货物到达仓库后经过简短的交叉分装后，省去了仓储等其他内部操作，而直接将货物发送至供给链下一节点。

按照不同的企业类型可以将越库作业分为四种类型：

制造型越库

接收及整合入货供给是为实现准时制造。例如，制造商可能会将仓库建立在工厂四周，并用它作为预备零件或整合配套元件的配送地。由于需求可以直接从MRP系统预知，零件到达仓库后，按照要求进行简单处理后直接运到车间，无需存储。

销售型越库

整合不同供货商送往同一客户的货物，进行分拣、打包后直接运至各零售商处。例如，计算机分销商经常将来自不同制造商的零件依据客户订单需求及时整合、打包，由一辆车运至客户处。

运输型越库

许多物流公司为将不同客户的货物集中装在一起，以获得规模经济的效益，会对到达仓库的各种零担运输和小包装货物进行重新打包，便于一车装运以节约运输费用。

零售型越库

从多个供给商处获得商品后，在仓库按照各零售店预先送到的订单将货物分拣装车，直接运至各零售店。

上述四种越库作业类型的共同特点是货物整合及极短的循环周期，之所以使得这种极短的循环周期成为可能，主要原因是在接收货物前，其目的地已知。因此，还可依据信息将越库作业分为前配送与后配送两种类型。在前配送类型中供给商为分销商的越库作业预备直接配送的产品，并按照不同目的地将货物进行分类。他们可对货物进行标价或贴条形码等操作。由于对入货的托盘进行标记，越库区的操作工人可以直接将货物装入出货车辆，而不需要临时堆码。同时由于不需要接触货物，可以降低操作成本。前配送类型有利于分销商，但较难妥善安排，因为分销商的上级供给商们必须知道每种货物需要多少及送到哪个客户手中，以便贴上相应的标签。因此，前配送类型要求在各环节中有完善的信息共享。而后配送类型则缓解了这种负担，分销商从所有供给商处订购货物后运至越库中心进行分拣整合，在接收货物时贴上标签。但这种模式会为分销商增加劳动成本。另外，还可以按照越库作业的操作流程分为单阶段越库作业、两阶段越库作业及多阶段越库作业。因此，某越库中心可能同时具备两种类型的越库作业，具体采用何种类型的越库作业模式要依据整体供给链的实际情况而定。

7.3库存控制方法

7.3.1库存物质的ABC分类法

1.ABC分类法理论基础

ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存（A类物资），一般重要物资（B类物资）和不重要物资（C类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。ABC分析法是帕累托理论在物流管理领域中的应用。在18世纪，意大利经济学家威利弗雷德，帕累托在一项对米兰财富分布的研究中，发现20%的人控制了80%的财富，而80%的却只占有20%的财富，他将这一关系用图表的方式表示出来，就是著名的帕累托定理。该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中，少数因素对事物具有决定性作用，而多数属于对事物影响较小的次要因素。1951年，管理学家戴克将其应用在库存管理，命名为ABC分析法。后来，朱兰将其引入到质量管理，用于质量分析，被称为排

序图。到了1963年，管理大师德鲁克将其推广到全社会，使其成为普遍使用的管理方法。

ABC分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托首创的。ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。1879年，帕累托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕累托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，帕累托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

标准帕累托图

此规则通过对同一类问题或项目进行排序，来认明其中少数争议较大的。帕雷托通过长期的观察发现：美国80%的人只掌握了20%的财产，而另外20%的人却掌握了全国80%的财产，而且很多事情都符合该规律。于是他应用此规律到生产上。他的主要观点是：通过合理分配时间和力量到A类－总数中的少数部分，你将会得到更好的结果。当然忽视B类和C类也是危险的，在帕雷托规则中，它们得到与A类相对少得多的注意。

ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：

A类因素，发生累计频率为0%~75%，是主要影响因素。

B类因素，发生累计频率为75%~90%，是次要影响因素。

C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。

ABC分析的理论基础：社会上任何复杂事物，都存在着“关键的少数和一般的多数”这样一种规律。事物越是复杂，这一规律便越是显著。如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。

ABC分析的一般步骤：此处仅以库存的ABC分析及重点管理方法为例。一般说来，企业的库存反映着企业的水平，调查企业的库存，可以大体搞清该企业的经营状况。虽然ABC分析法已经形成了企业中的基础管理方法，有广泛的适用性，但目前应用较广的，还是在库存分析中。

ABC分析的一般步骤有：收集数据、处理数据、制ABC分析表、根据ABC分析表确定分类、绘ABC分析

2.ABC分类法在库存管理中运用

ABC分类法是根据事物在技术、经济方面的主要特征，进行分类排列，从而实现区别对待区别管理的一种方法。ABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。

1951年，管理学家戴克首先将ABC法则用于库存管理。1951年至1956年，朱兰将ABC法则运用于质量管理，并创造性地形成了另一种管理方法——排列图法。1963年，德鲁克将这一方法推广到更为广泛的领域。

1．ABC法则与效率

面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能高起来的。而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。比如，在库存管理中，这一法则的运用就可以使工作效率和效益大大提高。

在一个大型公司中，库存存货的种类通常会很多，动则就可能是十几万种甚至几十万种。鸡毛蒜皮一把抓的管理把管理者累得直不起腰，其收效却甚微，而且可能出现混乱，进而造成重大损失：

第一，盘点清查非常困难，而且难以确保准确性。对于非重要的材料，比如低值易耗品，可能影响还不大，但对于重要材料，例如产品关键部件，如果计数错误，却可能导致缺料，生产自然也就不可避免地受到影响，进而不能满足市场需求，丧失市场机会，失去客户。

第二，存量控制困难。重要材料的存量应该作为重点监控，确保不断料又不积压，非重要材料由于其重要性不高和资金占用量小，则可以按一定的估计量备货。如果实行一把抓式的管理，就可能将目光集中在大量非重要材料上，而疏忽了对重要材料的控制。

有一句俗话，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，说的就是不会应用ABC法则的人在我们处理日常事务上，ABC法则的效率和高回报也是显著的。面对众多的问题，如果进行ABC分类，然后处理主要问题，次要的和不重要的问题常常也会迎刃而解。

2．如何进行ABC分类

我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。

对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更为科学。我们以库存管理为例来说明如何进行分类。

第一步，计算每一种材料的金额。

第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。

第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。

第四步，计算累计比率。

第五步，分类。累计比率在0%～60%之间的，为最重要的A类材料；累计比率在60%～85%之间的，为次重要的B类材料；累计比率在85%～100%之间的，为不重要的C类材料。

表1 库存ABC分析表

通常情况下，我们使用ABC分析表来进行上述步骤。从表1可以看出，A、B、C、D、E为A类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为B类，P、O、R为C类。

对于不同的对象，分类时采用的指标是不一样的。上面库存管理，采用的是存货价值指标。对于客户管理，可以采用客户进货额或者毛利贡献额为指标。对于投资管理，可以采用投资回报额作为指标。

应用时机：

该工具经常被用于库存管理，实际上，它和80/20法则一样，是一个无处不在的管理工具，企业各项事务都可能用到它。

应用典范

西斯科(Sysco，北美最大的食品服务销售企业)

在2004年公布的世界500强企业排名中，西斯科位于第179位。

ABC法则更多地应用于仓储和物流管理中，在以批发业务为主的西斯科公司，ABC法则的应用相当广泛。

人们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果人们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。

其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。

第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售

ABC分类法

额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60～80%的前若干品目定为A类；将销售额为20～30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为

C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。

第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC 分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。如右图例所示：

第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。

ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。

在质量管理中，人们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，人们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。人们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，人们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类

和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么人们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。

ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80%，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。

应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但人们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。

7.3.2独立需求库存控制方法

1.EOQ模型

经济订货批量模型又称整批间隔进货模型EOQ模型，英文为economic order quantity，该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。

经济订货量基本模型的假设：

1、企业能够及时的补充存货，即需要订货时便可以立即取得存货；

2、能集中到货，而不是陆续入库；

3、不允许缺货，即无缺货成本（TCs=0），这是因为良好的存货管理本来就不应该出现缺货成本；

4、需求量稳定，并且能预测，即D为已知常量；

5、存货单价不变，即U为已知常量；

6、存货现金充足，不会因为出现现金短缺而影响进货；

7、所需存货市场供应充足，不会因为买不到需要的存货而影响其他。

经济订货量基本模型的推导:

存货成本构成

与存货成本有关的，有如下三种即：取得成本、储存成本和缺货成本。

1、取得成本（TCa）[1]

取得成本分为订货成本和购置成本。

A、订货成本：订货成本根据是否与订货次数有关，分成两部分：第一，订货的固定成本，诸如常设采购机构的基本开支，这一部分我们用F1表示；第二，订货的变动成本，诸如差旅费、邮费等等，这一部分与订货次数有关，我们假设每一次的变动成本为K，存货年需求量为D，每次进货量为Q，把订货次数定义为D与Q的商，所以综上，有公式如下：

订货成本=F1+ ;

其中，F1为固定成本、D为存货年需求量、Q为每次进货量、K为每一次的变动成本。[1] B、购置成本，即存货本身的价值，由数量和单价决定，我们假设，单价为U，年需求量为D，则以DU表示购置成本。

所以，根据以上，有如下公式：

TCa=F1+ +DU；

其中，TCa是取得成本，F1为固定成本、D为存货年需求量、Q为每次进货量、K为每一次的变动成本，DU为购置成本。

2、储存成本（TCc）[1]

储存成本是指为保持存货而发生的费用，包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用等等。储存成本根据是否与存货数量有关，分成固定成本和变动成本。

A、固定成本，诸如仓库人员工资等，用F2表示。

B、变动成本，诸如应计利息、保险费等，假定以Kc作为单位成本。

综上，公式如下：

TCc=F2+Kc ；

其中，TCc是储存成本，F2是固定成本，Q为存货量。

注：之所以取，是基于一个统计学上的考虑。假定一个存货周期里面，最多的存货量为Q，最少的存货量为0，我们知道，时点指标是不能相加的，而时期指标是可以相加的，要想使时点指标得以相加，常见的做法是取平均数，使

时点指标变成时期指标。所以，我们取作为可以相加减的时期数据代入公式进行计算。

3、缺货成本（TCs）[1]

缺货成本定义为因为中断而造成的损失，诸如停工损失，紧急外购成本等。

4、总公式[1]

假定，总成本为TC，而且总成本构成由上面三个部分构成，于是有下面的公式：

TC=TCa+TCc+TCs

=F1+ +DU+F2+Kc +TCs

经济订货量基本模型的推导

依据EOQ模型的基本假设，我们有如下的基本公式：

TC=F1+ +DU+F2+Kc

令F1、K、D、F2、Kc为常数量，TC的大小取决于Q，为了求得TCmin，对其进行求导演算：

TC′= －

令TC′=0,有=

有Q*=

上面的Q*公式即为经济订货量基本模型[1] 。此外，还有如下的公式演变[1] ：每次最佳订货次数：

N*= = =

与批量有关的存货总成本：

TC（Q*）= + ×Kc=

最佳订货周期：

t*= =

经济订货量占用资金：

I*= =

例如：某企业每年消耗某种材料3600千克，该材料单位成本为10元，单位储存成本为2元，一次订货成本为25元，则有如下[1] ：

Q*=

（千克）

N*=

（次）

TC（Q*）=

（元）

t*=

（年）

I*=

（元）

研究物流系统的根本目标是降低物流总成本，物资的库存成本在物流总成本中占据着相当大的比重。回此，研究库存控制的相关理论与方法对降低物流总成本具有重要的实际意义，也是物流系统理论研究的一个热点问题。本文的第一部分从应用己有的库存控制理论进行实际的库存决策时遇到的具体问题入手，从多个方面对传统的库存控制理论做进一步的扩展研究。在论文的第二部分讨论了运动员选材问题。本文运用一种新型的多元数据分析方法---偏最小二乘回归（PLS）方法，选取13岁维吾尔族及汉族男生，就其体质测试中的形态，机能，素质等有关数据加以分析比较... 展开研究物流系统的根本目标是降低物流总成本，物资的库存成本在物流总成本中占据着相当大的比重。回此，研究库存控制的相关理论与方法对降低物流总成本具有重要的实际意义，也是物流系统理论研究的一个热点问题。本文的第一部分从应用己有的库存控制理论进行实际的库存决策时遇到的具体问题入手，从多个方面对传统的库存控制理论做进一步的扩展研究。在论文的第二部分讨论了运动员选材问题。本文运用一种新型的多元数据分析方法---偏最小二乘回归（PLS）方法，选取13岁维吾尔族及汉族男生，就其体质测试中的形态，机能，素质等有关数据加以分析比较，建立了短跑成绩的预测模型。对各项指标的贡献率进行分析与计算，并做了精度分析，为科学选材提供了定量依据。收起

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出版源

《新疆大学》, 2006

7.3.3相关性需求库存控制方法

1.MRP

物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）即是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。

其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。

物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。

特点：

1. 需求的相关性：在流通企业中，各种需求往往是独立的。而在生产系统中，需求具有相关性。例如，根据订单确定了所需产品的数量之后，由新产品结构文件BOM即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时间与生产工艺过程的决定也是相关的。

2. 需求的确定性：MRP的需求都是根据主产进度计划、产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时间都有严格要求，不可改变。

3. 计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间，把主产品的所有零部件需要数量、时间、先后关系等准确计算出来。当产品结构复杂，零部件数量特别多时，其计算工作量非常庞大，人力根本不能胜任，必须依靠计算机实施这项工程。

一般来说，物料需求计划的制订是遵照先通过主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间，然后，再根据物料的提前期确定投产或订货时间的计算思路。其基本计算步骤如下：

1.计算物料的毛需求量。即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。

2.净需求量计算。即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。

3.批量计算。即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

4.安全库存量、废品率和损耗率等的计算。即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。

5.下达计划订单。即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

6.再一次计算。物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况。

2.MRPII

（MRPII），它是对制造业企业的生产资源进行有效计划的一整套生产经营管理计划体系，是一种计划主导型的管理模式。MRPII是闭环MRP的直接延伸和扩充，是在全面继承MRP和闭环MRP基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售

/分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计（CAD）技术接口等功能纳入，形成的一个全面生产管理集成化系统。

制造资源计划简称为MRP－II，它是Manufacturing Resource Planning的英文缩写，它是以MRP(Materials Requirements Planning)为核心，它是当代国际上一种成功的企业管理理论和方法。覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统.从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。[1]

自十八世纪产业革命以来，手工业作坊迅速向工厂生产的方向发展，出现了制造业。随后，几乎所有的企业所追求的基本运营目标都是要以最少的资金投入而获得最大的利润。追求这一目标的结果使制造业产生了诸多的问题，为了解决这些问题，60年代人们在计算机上实现了“物料需求计划”，它主要用于库存控制。可在数周内拟定零件需求的详细报告，可用来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求；到了70年代，为了及时调整需求和计划，出现了具有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；80年代末，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与

MRPII系统

闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。美国的OliverWight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划MRP－II。它可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，实现企业整体优化，以最佳的产品和服务占领市场。采用MRP－II

之后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40%；资金周转次数提高50－200%；库存盘点误差率降低到1－2%；短缺件减少60－80%；劳动生产率提高5－15%；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98%；成本下降7－12%；采购费用降低5%左右；利润增加5－10%等等。此外，可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。

仓库管理基本知识

仓库管基本知识 一、仓库管理的定义 1、所谓仓库，就是在产品生产或商品流通过程中因各种原因而使产品、物品暂时存放 的场所。它是暂时的临时的场所。主要作用就是保持生产的连续性。 2、仓库管理，就是对仓储货物的发放、结存等活动的有效控制，其目的是为伽也保证 仓库货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的 活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物的数量、质量方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。 二、仓库管理在供应链中的重要地位 1、物料仓储是供应链中不可缺少的重要环节。 2、物料仓储能够保证进入下一环节前的质量。 3、物料仓储是加快流通、节约流通费用的重要手段 4、树立全新观念：库存就是负债与浪费 三、仓库管理目标、范围、要求、内容 （一）仓库管理的目标主要体现的方面 1、正确计划用料 2、适当的库存量管理 3、强化采购管理 4、发挥盘点的功效 5、确保物料的品质 6、发挥储运功能 7、合理处理呆滞 （二）几个基本问题 1、仓库管理的核心 2、仓库管理的范围 3、仓库管理的内容 4、仓库控制的要求 5、库存管理中的加强和注意 6、建立仓储管理内部合计控制 7、如何有效的控制物料 8、如何采购物料以满足企业生产和经营的需求 9、如何管理库存量以有效地支持生产。 （三）库存管理中的加强和注重 1、加强接货管理 2、加强保管管理 3、注重价值变化 4、注重物资维护与保养 5、减少不合理储存 （四）库存管理中通常存在的问题 1、标识不清 2、预算管理不到位，缺乏过程控制 3、库存品的分类不合理 （五）仓库管理的内容 1、一齐：整齐

库存管理的基本原理

库存管理的基本原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库

存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。在商业界时常听说三种陈词滥调： １. 你不能从空的货车卖货。 ２. 库存是企业的墓地。 ３. 你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便

库存管理知识点整合

库存管理 一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】 库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。 为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。 2、改进措施（VMI\JIT） VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货 改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期 3、如何实施JIT或VMI 和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担 （1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 （2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。 对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。 （3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货 （4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。 共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。 4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。 （2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量 （3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享； 二、库存管理 1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。 2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用 价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库 存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金 周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成 本。 损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损 失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折 处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与 产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物 资，从而增加仓储成本。 3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产： 无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占 用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好 的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成 品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优 缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点 是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较 严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积 压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资 金占用比较少，缺点是等待时间长） 1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半 成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少； 缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式 下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重 要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。 2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本 大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。 3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时 间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要 看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生 产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产 要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度 4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐 项提出解决方法，加强部门的协调沟通） ①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测 进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预 测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减 少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根 据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决 库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管 理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失， 确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥ 与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物 料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有 效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使 其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存 成本。 库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率 5、DP点（五点） 生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是 DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP 点5是按订单设计，主要是在建筑行业） DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最 短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期 越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原 因） 对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本 的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品 库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP 点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材 料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需 要最后的组装） DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提 前期更长），说明原因；为什么成本发生变化， 说明原因 1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单 生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货 放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这 些产品的DP点一定是离客户最近的） 2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样， 生产时间不一样，服务水平不一样） 1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已 经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。 ③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件 的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货， 通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。 2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件 的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生 产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品 设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计 划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问 题在销售的预测、在零部件存货管理。） 总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装， 典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生 产。 3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管 理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要 进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全 库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工 作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一 些） 4）不同DP点存在的问题 5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和 设计） 如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门 还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好 与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划 的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3） 采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准 备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的 关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生 产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努 力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、 时间更短。 7、库存预测 1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据， 用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测 销量 2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体 系的库存量，来计算平均库存 分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预 测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方 法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测 的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问 题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好 预测 根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量 （预计客户的量、质量问题、破损问题） 根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新 进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存 量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库 存量=现有的库存量） 分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预 测的工具、预测的责任、数据量少） 1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、 方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定 的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、 产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考 虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；② 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存 在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预 测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查 报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结 果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不 准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能 引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不 明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市 场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不 佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进 行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品， 造成库存的损失。 2）预测准确率的计算 误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量） /实际销量； 3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会 导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延 迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时 应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行 预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型， 定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分 的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析， 产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷 静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协 议，以应对市场变化； 8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算 总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出 相应的百分比和累计百分比进行分类） 2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比 例、数量） 3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行 集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分 散库存） 9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把 产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近 越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过 延迟制造来实现， 好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既 可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货， 同时能降低库存，满足消费者需求。） 2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）： 从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服 务水平来看 3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技 术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺 与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格 竞争激烈。 10、MRP MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个 参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材 料积压） MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存 水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的 要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。 2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间 订货，维持可能最低的库存水平。 物流与供应链 一、仓储的一个环节盘点 1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的 相符程度） 2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行 时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或 是短缺） 若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某 产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不 足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现， 错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承 诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部 件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产 中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物 资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的 物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。 若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会 使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而 造成产品或零部件库存量增加而导致积压。 MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货， 需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订 货，这些数据就是盘点的结果 3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、 拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管 理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发 生） 误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完 善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没 有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。 如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗 失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量 清点不对等都会产生最终的差异 4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自 的特点） 期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品 的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作 量大； 循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个 循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用 要求/特点：适用于价值高或重要物品。 二、物流效率 效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充 分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装 载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出 的内容判断效率低的原因 如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而 采取相应措施） 三、连锁零售企业 1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一 样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业： 缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平） 2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现， 订货与补货相辅相成） 3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来 实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三 方物流的关系） 4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根 据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想 知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息 系统的支持，它是实现其他环节的基础） 改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视 第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证 在减少存货的情况下保持服务水平） 四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都 是做电子商务的企业】 1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客 无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电 商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性， 商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务； ③付款的便利性、灵活性】 2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能 够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典 型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对 整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业 网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的 处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员 的服务态度，这是决定性的影响】 1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点 ——配送员——客户，仓库——配送点——客 户，仓库——客户） 2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单， 到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环 节计算配送时间） 3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单 处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间， 配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更 加合理，准确性增加） 五、物流网络优化 1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网 点的设置，仓库的设置） 例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域 内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通 过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库， 仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置 期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为 仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减 仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运 输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流 网络的变化，以及变化带来的影响。 2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角 度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。 为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存 货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也 相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后 检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订 单经过的流程更多一点） 六.物流的自营与外包 外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为 优势、资产规模的减少。（物流企业管理） 优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、 降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减 少 外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方， 每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、 实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员 素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因 素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。 七.物流流程改进 流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整 个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、 生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程， 把这个流程描写下来。 发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象， 你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问 题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施 解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题， 这些措施都是有效的。 采购管理 一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间） 1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短 交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③ 与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协 调） 2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问 题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈 判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使 用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商： 对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供 应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意 供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换 供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选 择的角度考虑） 二、采购管理 采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析 （供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来 看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变 化） 采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求 是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采 购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称， 还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指 标考察采购） 三、采购模式 集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。 1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高 与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良 好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购 物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力， 便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用 信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息 源。 缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求 分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订 单的需求； 2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】 3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之 前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订 货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货 量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能 就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量 增加，存储费用增加，库存成本就增加】 订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF 订货次数（频率）=D/EOQ 最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q 单位存储成本H=PF 订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订 货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储 费用，导致库存成本增加； 订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订 货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短 缺。注意：有数量折扣的经济批量 这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。 当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折 扣点时，自然获得折扣，无须再分析。 当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批 量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案 （ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量）， 以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量 以获取折扣。 4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物 品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中 采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式 相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同 的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就 需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形 式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的 地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条 件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应 风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采 购。 四、采购管理存在的问题 1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相 应的职责，而是由别的部门来承担了】 2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良 好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指 标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数 据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核 整个表现就会比较差】 3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的 评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及 时反馈】 4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专 业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如 成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率 差】 相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职 能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动 设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善， 能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效 整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应 商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系 的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部 选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法 5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取 的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和 质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2 加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审 计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套 科学的采购人员绩效考核和奖励方法。 五、采购物资的分类 1.采购象限矩阵: 瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围 3.如需要，使用二个供应商，避免风险 4.长期 定期合同 关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长 期合作关系

库存管理的内容与目标

库存管理的内容与目标 课程目标： 通过本课程培训，使学员从传统的仓库基础管理方法到现代仓库管理思想与方式的转变，对企业如何实施物料计划控制，降低仓储、库存和物流总成本，提高跨企业、跨部门的业务协调能力和对市场的快速响应能力进行研讨，帮助学员印证现代企业仓库管理的思想，从供应链管理目标出发，掌握建立现代仓库管理系统的理论与方法，提高仓库、库存控制人员的管理水平。 课程大纲： 第一讲.现代仓库的职能是什么？ 仓库--供应链的重要节点 案例现代仓库的运作 一.现代仓库的价值 仓库与仓储 如何提升仓库管理的价值与地位? 案例传统仓库与现代仓库管理的区别 二.仓库与库存管理的基础是什么？ 储位管理的基本方法与原则 我们没有WMS，我们怎么办？ 三.仓库管理的组织地位与职能 注重物料JIT运作的环境建设 案例物料管理部门职能的改变与员工个人职业发展 四.仓库管理战略包括哪些方面？ 五.保税仓库管理 案例分析 第二讲.企业仓库再规划 一.仓库规划的原则 二.物料流程再规划遵循的原则 三.仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况 无须花费太多,也能创造仓储空间的17种方法 四.仓库现场管理规范 怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致”？ 仓储管理绩效指标 第三讲.仓库设备及其应用 仓库设备的昨天、今天与明天 一.现代仓库设备 现有系统能帮助我们改善仓储现状吗？ 二.高效仓库管理案例评析 案例没有现代仓库设备，我们一样做得很好

二家外资小企业的做法 物流新技术分享 第四讲.仓库运作与创新 一．物料JIT供应更优化 收货、入库、出库管理的最优选择 如何避免收、发货中的出错现象？ 案例分析 “仓库收、发货环节没有问题，但是我们仓库帐目总是有问题,怎么办？”二．高效拣选与分拣的方法与技巧 向生产部门的高效配、送怎么做？ 案例一家电子产品制造企业仓库的看板配送 三．出货与补货的最大问题是什么？ 需求部门向原材料仓库领料以后的物料管理职责应归属哪个部门 案例我们仓库经常忙得要命，向公司要人总是得不到同意，怎么办？四．空间即金钱，找出呆废料产生原因 呆废料处理的途径与措施 五．盘点---方法与步骤 为订货中库存控制的决策做准备？ 案例 六.成本与服务水平如何权衡？ 第五讲.企业库存管理与控制 库存的动态分析与管理 库存控制的关键问题 一.供给和需求变量分析 产生库存的主要源头在哪里 案例1、应对需求频繁变化，我们怎么做？ 案例2、客户的需求预测真的那么难做吗？点-线-面的价值与意义 案例3、控制供应链下游库存水平 供应商为什么这么不配合？ “供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？” “我们加强供应商管理！” “供应商凭什么让你管理？” 如何管理供应商来满足我们JIT的要求 供应商管理的方法与技巧 JIT供料怎么做？ 案例讨论制造型企业的JIT供料问题 二．物料传统的ABC分析法与战略库存分类 在库存决策问题上，如何增加我的话语权？ 企业库存的策略性分析方法 零库存本质分析 三.库存管理的内容与目标 四.库存管理的过程及要素分析 企业经营管理水平对库存管理绩效的影响 从供应链管理看库存控制 ----呆料产生的原因分析与对策 案例与问题解答 五.库存成本分析

存货管理的各项理论分析

企业存货管理 2010-06-29 09:28:42 来源：互联网 企业存货管理,如何加强存货管理，企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。 存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。 一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。 二、企业存货管理存在的问题 （一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。 （二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。 （三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。 三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。 （一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。 （二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标

INV库存管理知识点汇总

INV库存管理知识点 文档作者: 叶玉虎 创建日期: 2016-10-28 更新日期: 2016-10-28 Version: 1.

文档控制更改记录 审阅 分发人员 参考文献

目录 一．库存概览 (1) 1、库存模块概述 (1) 库存管理的核心是对货物本身的管理，可将多种不同类型的事务都当作库存来管理 (1) Oracle库存管理模块（Oracle inventory）是一个库存管理的综合解决方案，通过灵活的材料控制，准确的现有量管理、多种计划方法来提高库存的可视性、降低库存水平和控制库存运营。借助Oracle库存管理软件，企业的每个业务部门和库存生命周期每个阶段的所有物料都可以在单一系统中进行跟踪 (1) 2、库存主要功能和作用 (1) 1，库存组织的搭建 (1) 2，物料管理：对库存管理对象进行创建和管理 (1) 3，库存事务处理管理：事务处理是物品进、出库存或在仓库间的移动，该活动会引起物品数量，位置或成本的变化 .. 1 4，库存盘点：库存盘点是保证库存记录的准确手段，通过盘点可以查找出错的原因，调整系统与实际库存量的差异，及时维护库存数量的准确性, (2) 5，库存计划 (2) 3、库存模块和各模块的集成 (2) 4、库存模块与各模块的关系 (2) 1：与采购模块的关系 (2) 2：与销售模块的关系 (2) 3：与成本模块的关系 (3) 4：与车间模块的关系 (3) 5：与物料清单模块的关系 (3) 6：与计划模块的关系 (3) 7：与外部系统的关系 (3) 8：与总账模块的关系 (3) 9：与工程模块的关系 (3) 5、实施中模块处理的主要业务 (3) 1：搭建企业的组织结构，屏蔽相关信息 (3) 2：在单一系统中定义物料并跟踪相关库存 (3) 3：跟踪产品谱系和事务处理历史记录。 (3) 4：在一个库存系统中支持订单履行、制造和服务 (3) 5：根据预期供应保留需求 (3) 6：利用用户定义的状态控制来限制物料事务处理 (3) 7：灵活的定义，捕获和维护批次和序列号属性 (3) 8：以多种计量单位跟踪库存余量和可用性 (3) 9：运用灵活的库存计划机制补给库存 (4) 10：使用盘点功能使得账实符合、 (4) 6、库存流程 (4) 7、库存流程：库存接收 (4) 1：采购对应的接收 (4) 2：生产对应的接收 (5) 3：销售对应的接收 (5) 4：库存对应的接收 (5) 8、库存流程：库存转移 (5) 1：销售对应的转移 (5) 2：车间对应的转移 (5) 3：仓库对应的转移 (5) 9、库存流程：库存发放 (5) 1：采购对应的发放 (6) 2：库存对应的发放 (6) 3：销售对应的发放 (6) 4：车间对应的发放 (6) 二、系统组织架构 (6) 1.库存组织结构概念 (6) 2.库存组织结构概念：O RACLE EBS组织结构模型 (7) 3.库存组织结构概念：业务组（B USINESS G ROUP） (7) 4.库存组织结构概念：分类账（L EDGER） (7) 5.库存组织结构概念:分类账（L EDGER）之4C (8) 6.库存组织结构概念：分类账（L EDGER）之COA (8)

ERP知识点整理

第一章 1.MRPII系统应用带来的经济（定量）效益： a)降低库存，提高劳动生产率，降低成本，按期交货提高客 户服务质量，MRPII系统同财务系统集成。 2.企业资源包括：人力，资金，物质，时间，信息资源。 3.计划在管理职能里处于什么地位 a)计划是组织协调的前提，是指挥实施的准则，是控制活 动的依据。 4.简述ERP概念的不同含义 a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想，也可以是 指具体的生产计划与控制的管理方法，可以是指一套ERP 软件，也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统，甚 至可能是指反应业务流程的软件操作。 5.闭环MRP与基本MRP的区别 a)闭环MRP是在基本MRP的基础上，引进能力需求计划，并 进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足。 6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段： a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡERP 第二章 MRPII软件通常分为物流管理，财务管理，生产控制这三部分，而ERP则多了人力资源。 物流模块包括（采购管理，销售管理和库存控制）

销售管理的三个功能：１，客户关系管理和服务２，销售 订单的管理３，对于销售的统计和分析 生产控制模块 １，主生产计划（MPS）２，物料需求计划（MRP）３，能力需求计划（CRP）４，车间控制５，制造标准 财务管理模块 1，会记核算（总账，应付帐，现金，固定资产，工资，成本，多币制） 2，财务管理（成本中心会计，利润中心会计，订单和项目会计，盈利能力会计，执行信息系统） 人力资源模块 1，人力资源规划2，招聘管理3，工资核算4，工时管理5，差旅核算 ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。 ERP系统从最基本层面上分为财务管理，物流管理，生产管理，人力管理。从另一个层面有四个全景：供应全景，消费全景，生产管理，知识全景。 第三章 MRPII数据环境：静态数据，动态数据，中间数据 物料主文件的基本信息：物料编码，物料名称，物料类型，物料分类。

库存管理知识点笔记

第一章 ●库存的定义：库存是指暂时闲置的用于将来目的资源。 ●库存的作用与弊端： 库存的作用： ①库存使企业能够实现规模经济②库存能够平衡供给需求 ③库存能够预防供应与需求的不确定性④库存在供应链中起缓冲器的作用⑤库存能够消除供需双方在地理位置上的差异 库存的弊端: ①占用大量资金②发生库存成本③带来其他一些管理上的问题 ●库存的基本目标： 就是防止超储和存货，以最合理的成本为用户提供所期望的服务水平，即在达到顾客期望的服务水平下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。 ●库存的分类 （一）按库存物品在生产过程和配送过程所处的状态分类 ①原材料库存（由供应部门来管理控制） ②在制品库存（由生产部门来管理控制） ③维修库存（由设备维修部门来管理控制） ④产成品库存（由销售部门或物流部门来管理控制）（二）按库存的作用分类 ①周转库存：是由批量周期性形成的库存。 ②安全库存：是为了应付需求、订货提前 期、生产周期、交货期或供应周期等可能 发生的不测变化而设置的一定数量的库 存。 ③调节库存：是用于调节需求或供应的不 均衡、生产速度与供应速度不平衡、各个 生产阶段的产出不均衡而设置的库存。 ④在途库存：是指从一个地方到另一个地 方处于运输过程中的物品。 ●库存成本的构成 ①购入成本：当物品从外部购买时，购入 成本指单位购入价格与购入数量的乘积； 当物品由企业内部制造时；指单位生产成 本与生产数量的乘积。 ②订购成本（或称订货周期）：从需求的确 认到最终的到货，通过采购或其他途径获 得物品或原材料的时候发生的费用。 ③储存（保管）成本：收获、存储和搬运 费用等。 ④缺货成本：由于外部或内部中断供应所 产生的成本。 ●库存系统的性质 ①需求：指从仓库中提取物品以满足用户 的需求 ②补充订货：指根据需求从供应商处订货 并将物品入库 ③约束：库存系统不是孤立存在的，往往 受许多管理约束 ●库存控制要素 ①仓库所在的地理位置②订货批次和订货 数量③运输④信息⑤管理 ●库存管理的过程 ①确定需求：需求识别与需求预测②存货 识别与编码③订购批量与订购时间的确定 ④服务水平与安全库存的确定⑤订货提前 期管理（订货提前期：指从订单发出到接 到物品的时间间隔，包括识别库存，确认、 补充库存，与供应商联系，签订订单，催 交货以及到货和验货时间） ●库存控制的基本决策 ①确定相邻两次订货的间隔时间②确定每 次订货的订货批量③确定每次订货的提前 期④确定库存满足需求的服务率 ●库存控制的影响因素 ①需求特性因素②订货提前期③服务水平 ●库存管理与控制意义 ①可以增强企业竞争力②可以降低企业成 本③支持全球化生产经营 第二章 预测：人们对某一不确定的或未知事件做 出的预计与推测。 ●预测的分类 ⑴按主客观因素所起的作用分类①定量方 法②定性方法 ⑵按预测时间的长短分类①长期预测②中 期预测③短期预测 ●需求预测的内容①数量②时间③频率④ 范围⑤可预测性 ●影响需求的因素①商业周期②产品生命 周期③顾客的购买能力，顾客的偏好④广 告、促销能力、信誉、产品整理，设计等。 ●预测应注意的问题 ①判断在预测中的作用②预测精度与成本 ③预测的时间范围和更新频率④稳定性和 响应性 ●定性预测的方法（优缺点见P40-41） ①市场调查当对新产品或缺乏历史数据的 产品需求进行预测时，常采用此法。 ②小组共识通常由高级决策人员召集销 售、生产、采购、财务、研究与开发等部 门人员开会讨论 ③历史类比将所预测的对象与类似的产品 相联系，利用类似产品的历史数据进行预 测，这种预测方法在设计开发新产品时常 被采用。 ④德尔菲法（专家调查法）德尔菲法原则1、 匿名性。2、反馈性。3、收敛性。 ●定量预测方法 （1）时间序列分析法 ①简单平均法②加权平均法③简单移动平 均法④加权移动平均法⑤指数平滑法 （2）季节性预测（3）线性回归分析

仓库管理员的工作内容及职责

仓库管理员 工作职责 1、自觉遵守公司的各项规章制度； 2、服从上级的领导及工作安排，并直接对上级负责； 3、熟悉公司现有的各类产品并及时了解公司新的产品，了解公司下属的各生产部门的地理位置； 4、负责管理并安排仓库的发货员、铲车司机及其工人的日常工作,并实事求是的做好相应人员的考勤记录; 5、如实认真的做好仓库货物的进出记录和库存物品清单，分类、集中的做好物品的存放工作，并确保仓库物品在保管期间保持完好状态； 6、负责仓库办公用品（如电脑、铲车等）的正常使用及安全，并做好日常保养工作； 7、负责仓库所有相关文件的真实记录和存档保管工作； 8、具体工作内容见所附文件。

仓库管理员工作内容 一、物品的入库和出库 1、物品入库：物品的入库包括有确定供应厂商，确定货物名称和货物品质，清点数量，签字确认送货清单，退回不合格货物，手工记录成品入库清单，电脑记录并保存入库成品清单等。 2、物品出库：凡属物品出库的，必须要记录成品出库清单，由领物人和发货人签字确认；凡属借用的物品，必须先经指定主管领导审核批准，登入借用帐本后才能借出，借用物品归还时，应当全面检查完好程度，如有损坏，应说明损坏原因，以便处理。 3、物品出入时的注意事项：A、严格执行物品的先入先出原则，保证物品在仓库中的最短停留时间；B、收发物品的手续不全或缺损时，无特殊批准，严禁收发物品；C、严禁收发已经确认的不合格产品；D、遵守物品收发的有关规定，严禁私自收发物品；E、严禁私自使用仓库物品。 二、仓库物品保管规定 1、物品保管工作内容 A、科学分类，定点存放。进库的物品要按其性能、用途和保管要求进行科学分类、记帐、编号、上托盘、定位存放等管理工作。 B、定期检查，科学保养。进库的物品要按照其性能和保管要求采取必要的防火、防盗、防潮、防腐、防锈等措施，使仓库物品在保管期间保持完好状态，不至于出现变形、变质、损坏和影响使用的情况。在保管过程中，应加强对仓库的巡视，发现问题，及