能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 (2)

成就与行动族 (4)

1、成就导向ACH Achievement Orientation (4)

2、重视次序品质与精确（CO） (6)

3、主动性（INT）Initiative (7)

4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8)

帮助与服务族 (8)

5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9)

6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10)

冲击与影响族 (12)

7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12)

8、组织认知（OA）Organization Awareness (14)

9、关系的建立（RB）Relationship Building (15)

管理族 (16)

10、培养他人（DEV）Developing Others (16)

11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18)

12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20)

11、团队领导（TL）Team Leadership (22)

认知族 (23)

14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24)

15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25)

16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26)

个人效能族 (29)

17、自我控制（SCT） Self-Control (29)

18、自信（SCF） Self-Confidence (30)

19、弹性（FLX） Flexibility (31)

20、组织承诺（OC） Organizational Commitment (33)

21、其他个人特色与能力 (34)

胜任特征辞典的维度与结构

一、描述胜任特征的基本维度

胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有：1.

行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A 表示。2.

影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B ”表示。

3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而

付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。

二、胜任特征辞典的结构

在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为

6个基本的特征族。在这

6个特

征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图

2-1胜任特征辞典结构）

成就导向（ACH ）

主动性（INT ）……

成就与行动族

级别行为描述A.1~5 ……B.1~5

……

帮助与服务族冲击和影响族

管理族认知族

个人效能族

人际理解（IU ）客户服务（CSO ）

影响力（IMP ）关系建立（RB ）……

培养他人（DEV ）团队合作（TW ）……

分析式思考（AT ）概念式思考（CT ）……

自我控制（SCT ）自信（SCF ）……

胜任特征辞典结构

三、胜任特征级别的计分方式

辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人

员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源

管理的其他环节提供指导。

例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加

以培训、调职或解聘。

图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

A．-1 误解他人

A．0 对他人缺乏正确、全面的认识

A．1 理解他人的情感或一些明显内容

A．2 对目前的情感和明显内容能够理解

A．3 理解他人的真正意图

A．4 理解深层次的问题

A．5 理解复杂的深层次问题

图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

成就与行动族

成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务如何达成目标。反映的是一

个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人

之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或多或少地实践着

影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。

1、成就导向ACH Achievement Orientation

成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结果导向），可能是比他人做的更好的业绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人

从未做过的事（创新）

成就导向又可以被称为

结果导向

效率导向

关注标准

专注改善

创业精神

资源的充分利用

成就导向的级别定义

级别行为描述

A激励成就行动的强度与完整性

A. -1不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容

无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。

A. 0只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。

A. 1 想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要做的更好但实际上没有实质性的进步

A. 2 工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等

A. 3 自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准，例如，费用、考绩、时间管理、淘汰率，打击竞争者

等，或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度，都归纳在这个部分

A. 4 持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。

A. 5 设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标

就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不

予计分。

A. 6 成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。

A．7 评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。

A. 8 坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标。B成就的影响范围（成就计分上是 3 或更高的分数）

B. 1 只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率，或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率

B. 2影响一个或两个人。影响其在财务上小额的承诺

B. 3

影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作更系统或使其它人更有效率，改进群体绩效

B. 4

影响一个部门的人（4-15）。超过 15 个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务

承诺

B. 5 影响一个中型组织，或是一个大组织的部门

B. 6 影响一个大型组织

B. 7 影响整个产业

C创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数）

C. 0没有任何创新

C. 1部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验

C. 2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效

C. 3 产业的创新。利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试

C. 4 整体变革。对于产业全新而有效率的改革。例如苹果计算机对个人计算机的变革，亨利福特对于自动化生产的变革等。这个层级是很少见到的。

成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度和完整性（A），从想把一件事情做好到达成创新的结果。第二是影响的范围（B），从个人工作影响到整个组织。第三是创新（C），即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度

成就导向的一般行为包括：

工作符合管理上的标准

设定并达成具有挑战性的目标

进行成本效益分析

评估企业的风险

2、重视次序品质与精确（CO）

Concern for Order, Quality,and Accuracy

重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机

其他重视次序、品质和精确的名称有

监控

重视明确

降低不确定性

持续追踪

关于次序及品质的级别定义

级别行为描述

-1缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序

0次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题

1保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井然有序地排列整齐

2呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来

3 检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及信息的精确度

4 监控其它人的工作。查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录

5 监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料及时发现缺点或漏掉的资料，整体增进现有系统的秩序性

6 开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息。

7 开发复杂的系统。使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从已知的发现中推导出新的次序需求

该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序。

典型的行为包括：

对工作和信息进行监控和检查

角色及功能保持清楚

建立并维护信息系统

3、主动性（INT）Initiative

主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。

其他可以代表主动性的名称有：

行动

果断

未来战略导向

前瞻

主动性的级别定义

级别行为描述

A 时间层面

A. -1只会回想过去，错失良机

A. 0一点也不主动

A. 1发现问题。采取两个或更多的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未

必顺利，但也不轻言放弃

A. 2只面对目前的机会与问题。辨认和应对目前的机会或问题

A. 3 危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并做出决策

A. 4 提前2个月前采取行动。通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题

A. 5 提前 3～12 个月前采取行动。在问题尚未出现的时候。采取避免未来危机

发生措施并创造良机。

A. 6 提前 1～2 年采取行动。避免问题发生及创造良机。

A. 7 提前 2～5 年采取行动。避免问题发生及创造良机。

A. 8 提前 5～10 年采取行动。避免问题发生及创造良机。

A. 9 提前 10 年以上的时间采取行动。避免问题发生及创造良机

B 自我激励。自我努力的成果

B. -1逃避必要的工作。想办法逃避自己的工作

B. 0只做一般性必要的工作

B. 1完成工作

B. 2 付出额外的心力去完成工作。即使没有受到要求

B. 3 完成超出工作说明书规定的工作

B. 4 承担远超过要求的新项目的任务。

B. 5 表现出对工作的狂热。不需任何正式的授权方式，承担个人的风险努力完成工作。

B. 6 加入他人的力量。付出额外的努力去从事工作。

在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造机会，第一个评价维度是时间幅度（A）从过去决策的制定到采取行动获取机会并面对问题。第二个维度是说明不断的努力（B），付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成与工作相关的任务。

通常的行为表现是：

坚持，面对障碍与困难时不放弃

认识并把握机会

超出工作要求的绩效表现

对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备

4、信息搜集（INFO）Information Seeking

由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅

接受眼前现成的内容。

信息搜集也被称为：

问题定义

诊断焦点

客户/市场敏感度

探究真相

信息搜集的级别定义

级别行为描述

0除了已经给的资料。完全没有搜寻任何其它的相关信息

1向有利益关系的人直接询问一些相关问题这些人可能不曾出现过但却是相关的咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍，表现优异的人通常会在行

动之前，花一点时间搜集有用的资料

2个人的调查。直接观察现场，如工场机舱客户设备情况申贷人的业务、教室等等，现场观察有利于发现问题

3挖掘真相。通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心

4接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点，背景资料及经验

5 研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式研

究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源

6 运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好

7 其它的人加入。一起进行非正式探访，获取信息

信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及的人进行研究到进行更深刻的研究，甚至去寻访其他不相关的人以获得信息。

典型的行为包括：

对一系列的问题进行探究，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决方法

探察未来可以利用的潜在机会或各种信息

对现场进行直接观察

帮助与服务族

帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣需要相

一致以及努力满足他人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为，同时也能

够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用。该特征族包括人际理解和客户服务导向两

类胜任特征。

5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding

人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的

语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。

人际理解与沟通也被称为

同理心

倾听

对他人的敏感度

洞悉他人的感觉

诊断式的了解

人际理解沟通的级别定义

级别行为描述

A对他人了解的深度

A. -1缺乏了解。误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族，文

化或性别的刻板印象看待他人

A. 0不适当。未表现出对他人明确的洞察力但又无证据显示产生严重误解。

A. 1这一等级经常与直接说服力结合（影响力等级 A-2~3），了解情绪或内容，了

解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解

A. 2 情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容。

A. 3 了解含意。了解现有尚未说明的想法，担心或感觉，或敦促他人自动自发地采

取行动。

A. 4 了解根本议题。了解根本的问题所在，了解某人对持续的感受行动或担心的原

因或公平看待某人特定的优缺点。

A. 5 了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。

B倾听与响应他人

B. -1缺乏同情心。冒犯他人。

B. 0 不适当或没有显示倾听之意

B. 1 倾听。听出他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定对说话者的分析判断。通过了解他人的心情来了解他过去的行动。

B. 2表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人。）

B. 3 预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。

B. 4 有回应的倾听。回应人们关系的事情，是轻而易举的沟通，或是以助人的态度表达对

人们的关心。

B. 5 采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。

人与人之间的理解与沟通包含两个维度，一是对他人理解的深度或复杂度（A）：从理解明确的想法或明显的情感到理解他人行为背后复杂的，隐藏的动机第二是倾听与反馈他人（B），从基本的倾听，理解他人过去的行为，到特意帮助他人解决个人或人际之间的困

难。

通常的行为表现包括：

认知他人的情绪和感觉

利用倾听与观察获得理解，预测他人的反应并做出准备。

理解他人的态度。兴趣、需求和观点。

理解他人的基本态度。行为模式或问题的原因。

6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation

客户服务导向指具有帮助或服务他人，满足他人需求的愿望将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上。

客户服务导向也被称为：

协助与服务导向

以客户需求为焦点

称为客户的伙伴

末端使用者的焦点诉

重视满意度

客户服务导向的级别定义

级别行为描述

A以客户需求为重点

A. -3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价。发出全球的负面评论，指责

客户。包括对客户的种族或性别的歧视，(评分注意事项，对于客观上属实

的负面评论不予计分，例如一位因诈欺坐过牢的客户“他是罪犯”在此处

不列入评分)

A. -2缺乏清晰的了解。不清楚客户的需求和自己参与的细节，不是很确定为什么

开这个会，从来不确定客户想要什么，并且没有采取行动，逐步让情况明朗

化。

A. -1专注于自身能力。渴望客户看到的事实，是以自身或公司的能力为重点，而不

是以客户的需要为重点。

A. 0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即但未经准备的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题。

A. 1 追踪。对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让客户了解计划进展的最新状况（但不探究客户根本的关心或问题所在）

A. 2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务。

A. 3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。

A. 4 让客户随时找得到自己。当顾客正处于危机时期（这一点特别有帮助）把家里

的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户，或是拜访客户时多停留一些时间，（这一等级可能跟某些职位不相关，但对另一些职位可能极为重要，视具体情况而定。）

A. 5 采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着想让事情做的更完美表达对客户的正面期待。

A. 6 满足根本的需求。搜集有关客户的真正的需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）产品或服务。

A. 7 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可

能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户

A. 8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的问题或机会，以及执行方案，提出具有独特见解的意见遵循此意见（例如推荐新颖而适当的方案，越来越深入地参与客户的决策过程

A. 9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场。思考自己组织的长期利益，例如，建议客户不要过度采购自己的产品或督促自己的管理层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时站在客户的立场处理

B主动帮助或服务他人

B. -1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客

B. 0不采取任何行动。故意找借口，我没办法处理那件事因为…

B. 1采取例行或基于要求的行动

B. 2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动，最高付出比一般多出两倍的时间和精力。

B. 3 付出很多额外的精力。满足他人的需求，付出比一般多出大约二到六倍的时间和精力。

B. 4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求

B. 5 付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人，承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力。

客户服务导向包含两个维度，一是动机的强度和行动的完整性（A），整个行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。是代表客户付出心力或采取行动的程度（B），从花费时间的多少到自愿为客户付出超常心力的举动。

更多客户服务导向的典型行为包括：

搜集有关客户真正的需求，即使远远超出客户原先的表述，找出符合其需求的产品或服

务

愿意独立承担客户服务问题的责任，不采取自我防卫的态度并迅速改正问题

担任可信赖的顾问角色根据客户的需要和问题提出具有独特见解的意见

以长远的眼光来解决客户的问题

冲击与影响族

冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该族的胜任

特征可以作为其他特征族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理族和成就与行动族等，该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响族中的特征，以整个企业利益为代价换取个

人成就的话，特征评价上只能为负值该特征族包括冲击与影响组织认知和关系的建立三类胜任特征。

7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence

冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚

至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。

冲击与影响也被称为：

战略影响力

印象管理

表演能力

目标说服

合作影响

冲击与影响的级别定义

级别行为描述

A为了影响他人而采取的行动

A. -1个人化的权力。在组织内进行激烈的人际竞争，无视对组织的伤害，只

关心个人的地位。

A. 0 不适合。或未表现出任何影响或劝导他人的意图

A. 1 表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击，表现出对声

誉，地位和外表的关心。

A. 2 采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。在讨论或演

示会议中使用直接劝导的方式，例如通过推理、资料、更大的目标，利用具体

事例、视觉辅助材料、示范说明等

A. 3 采用一两个步骤的行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝

试。包括仔细准备含有各种资料的演示文稿，或在讨论会议中提出两个或两个

以上的论据。

A. 4 预计一个人行动或言语的冲击。调整演示文稿或会议讨论，以配合他人的利益

和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的

影响。

A. 5 设计一个戏剧性的行动。以身作则。展示想要他人做出的行为，或采取一个经

过认真考虑的不。寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击[评分注意

事项：愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取的戏剧性的行动：见命令等级

A-8]

A. 6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而

策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备

A. 7 三个行动或间接影响。利用专家或其它第三者造成影响，或采取三个不同的行

动提出复杂的，经过策划的论据组成政治联盟，为使自己的想法成立赢

得幕后支持，从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果

A. 8 复杂的影响策略。使用专为个别情况而设计的复杂影响策略（例如，利用间接影

响的连锁反应，让 A 展现给 B 看，然后 B 就会如此这般告诉 C。使用复杂的

政治手段达成一个目标或产生一个效果

B影响了解或网络的幅度（自己的或其它的组织）

B. 1另一个人

B. 2工作单位或计划小组

B. 3 部门

B. 4 分公司或整个中型的公司

B. 5 整个大型的组织

B. 6 市政府的政治的或专业的组织

B. 7 省政府的政治的或专业的组织

B. 8 国家政治的政府的或专业的组织

B. 9 国际政府的政治的或专业的组织

描述冲击与影响有两个维度。一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度（A）：从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等。第二是冲击的幅度（B）：从企业中的一个人到整个组织，甚至到世界范围的产业或政治事件。

冲击与影响的常见行为包括：

在行动之前、预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响

提请他人注意资料、事实和数据

利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等

组成政治联盟，形成“幕后”支持

从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定的效果

8、组织认知（OA）Organization Awareness

组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该

组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们；预测

新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与，群体。

组织认知也被称为：

参与组织

带领他人

对客户组织的认知

政治敏感度

组织认知的级别定义

级别行为描述

A对组织了解的深度

A. -1误解组织的结构。出现了较大的错误。

A. 0非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视、组织

的政治

A. 1 了解组织正式的架构。辨识出或叙述使用一个组织的正式架构或层级组织,

如,命令链、职权、规定、标准操作程序等等。

A. 2 了解组织中非正式的架构，了解并可能使用非正式的架构明辨谁是主角，影响

决策者等等。

A. 3 了解普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力――在特定时间或特定位

置上什么可能以及什么不可能，认出并使用效果最好的公司文化或语言等

等。

A. 4 了解组织的政治。了解描述或操纵组织内部的权力和政治关系联盟，竞

争。

A. 5 了解根本的组织议题，了解和提出进行之中的组织行为或根本问题的原因

影响组织的机会或政治力量或者描述组织的根本职务架构。

A. 6 了解组织的长期根本议题，了解和提出影响组织与外界关系的长期、根本问

题、机会或政治力量。

B 认知的幅度自己的或其它的组织

B. 1 另一个人

B. 2 工作单位或计划小组

B. 3 部门

B. 4 分公司或整个中型的公司

B. 5 整个大型的组织

B. 6 市政府的、政治的或专业的组织

B. 7 省政府的、政治的或专业的组织

B. 8 国家政治的、政府的或专业的组织

描述组织认知有两个维度，第一是了解的复杂程度或深度（A），一个人了解一个组织所考虑的要素数量。对组织了解的深度，从了解正式的命令链，到了解长期的根本问题系列。

第二是个体了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度相同。

组织认知的典型行为包括：

了解组织的非正式结构辩明谁是主角，影响决策者等等

识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上，什么是可能的以及什

么是不可能的

辨别并指出影响组织的根本问题、机会或政治力量

9、关系的建立（RB）Relationship Building

关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络

关系的建立也被称为：

建立网络

资源利用

开发人脉

对客户关系的关切

建立融洽关系的能力

关系建立的级别定义

级别行为描述

A 建立关系的亲密程度

A. 0 避免联络。避免社交活动

A. 1 接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作

关系

A. 2 与工作相关的接触。维持正式的工作关系主要限于工作相关事项上，在气氛、风

格或架构上不一定是正式的

A. 3 偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，如谈论孩子运动、新闻等

等

A. 4 建立融洽关系经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触刻意努力建立融洽

关系

A. 5 偶然的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事或顾客

建立友善关系

A. 6 经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同事或顾客

保持友善关系

A. 7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。

A. 8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客，和他们成为亲密的私人朋友，或利用

私人友谊扩展业务网络

描述关系的建立有两个维度，一是关系的亲密程度（A）从完全没有到正式工作关系，再到涉及家人的亲密私人友谊；二是建立关系网络的大小或范围（B）同冲击与影响的幅度。

典型的行为包括：

有意识地致力于建立融洽的关系；

分享个人的信息以创造共识或交流；

和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系。

管理族

管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响”胜任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团

队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。

管理族包括培养他人、命令、团队合作团队领导四项胜任特征。

10、培养他人（DEV）Developing Others

培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他

人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取

了什么样的形式。

培养他人也被称为：

教导与训练

确保下属能够成长和发展

指导他人

提供支援

培养他人的级别定义

级别行为描述

A 培养他人的强度与培养行动的完成度

A. -1 使人气馁，表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带

步人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格

A. 0 不适当，或未做出培养他人的明确努力，焦点放在做好自己的工作，成为良好

的典范

A. 1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在“困

难”的情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习

A. 2 提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明确有用的建议。

A. 3 提供理论方面或其他方面的帮助。给予实际的支持或协助，让工作进行更顺利

（即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议、提出问题），通过测验或利

用其它方法确认他人了解说明或指示

A. 4 基于培养的目的，给予肯定或适当否定的反馈意见

A. 5 安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人，针对行为而非个人给予负面反馈，并对未

来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的

部分，或利用其它策略，以利于问题的解决。

A. 6 进行长期的指导或培训。安排适当的任务，正式培训或其它体验，促成他人的

学习与发展，包括让人们自己设法找出问题的答案这样他们才能真正知道

怎么做，而不是仅仅提供答案纯粹为了政府或企业要求而做的正式培训不包

含在内。

A. 7 创造新的教育培训方式。明辨培训或开发的需求，并设计新的计划或准备好相

关资料以满足需求，设计新的有效的培训方式，改变传统的思维方式，或安排

他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们的信心。

A. 8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任让他们按照自

己的方法完成任务包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学

习的机会。

A. 9 给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其它奖励

B 培养或指导的人员数量和层级

B. 1 一名下属（或学生，或咨询类型的客户）

B. 2 几名（2~6 个）下属

B. 3 很多（超过 6 个）下属

B. 4 一名同僚（包括供货商）同事等等

B. 5 几名（2~6 个）同僚

B. 6 很多同僚

B. 7 一名主管或顾客（或顾客类型的客户）

B. 8 一名以上的主管或顾客

B. 9 混合层级的大团队（超过 200 人）

评分要点，每一个等级都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他

人的方式，在本评价中则不予评分。

如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为适应业务需求所

做的升迁，由于没有表达培养他人的企图，因此在评价中并未予以评分

描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度（A）从尊重员工的发展潜力，表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；第二个维度是培养对象的数量以

及他们在组织中的职位（B），从培养一名下属到培养一个主管或顾客一直到培养包括混合

层级的大团体

表达出培养他人意图的常见行为包括：

表达对他人的正面期待，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习

培养内容包含原理或理论，培养方式包含指导或示范等

给予负面反馈时只针对行为，并对未来绩效表达正面的期待

辩明培训与开发的需求，设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求

基于培养他人的能力而授予任务或责任

11、命令：果断与职位权力的运用DIR

Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power

命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图，命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调，命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面的等级得分，

则必须是从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。

命令也被称为：

果断

权力的运用

积极影响力的运用

主导

坚持提升品质标准

维持教室秩序

命令的级别定义

级别行为描述

A 命令的强度

A. -1 服从。服从他人的要求，即使这样做会干扰主要工作的完成比较在乎被人喜

爱或者不让他人失望或生气，而不是恰当地完成工作，可能害怕打扰或阻碍他

人。

A. 0 不发号施令。或者在被要求或不是该职位所需时，不给予指示。当经理人表现

出这一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容，典型

的表现是下属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。

A. 1 给予基本例行的指示。给予适当的指示相当清楚地表明需要和要求

A. 2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值

或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示，如果授权分派是为了增进他人

的能力或知识，则列入培养他人，当中予以评分，如果授权分派的目的是让自

己成为领袖，则参见团队领导，此处的企图通常只是为了完成工作

A. 3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。

A. 4 要求较高的绩效。单方面设定标准：要求较高的绩效、品质或资源：以一丝不

苟或坚持立场的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。

A. 5 明显的监督绩效。干涉地或公开地依照清楚的标准监督绩效例如把不足数额

的销售成果用红笔圈出并张贴在个人目标旁边

A. 6 面对面质问他人。坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题。如果讨论包括安

慰、对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议，即评定为发展导向的第

五级

A. 7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为例如，如果你表现好的话，我会奖

励你，要不然……

A. 8 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁再这么做我就炒你鱿鱼，

如果不是受控制的愤怒或说话者表现出后悔或提出负面后果则不予以计分

A. 9 在使他人改进的适当努力已失败，或在依照适当法律程序处理之后，毫不犹豫

地解雇绩效不佳者，如果说话者表现出内心矛盾或后悔，则不予以计分

描述命令有两个维度，一是果断的强度（A），从清楚的要求到表现出谨慎且受控制的愤怒，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。第二个维度是命令的幅度（B），指受命令指挥的人员数量和层级同培养他人。

命令不是优秀经理人平常的风格，而是在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况

谨慎使用。

常见的行为包括：

坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题

单方面设定标准，要求高绩效高品质以，一丝不苟或坚持立场的态度坚持他

人遵守自己的命令或要求

对于不合理的要求，坚决的说不或是对他人的行为设定限制

12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation

团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争，团

队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问

题或完成计划就是以团队形态运作。

团队合作也被称为：

群体管理

群体促进

化解冲突

管理部门的气氛

激励他人

团队合作的级别定义

级别行为描述

A 团队合作的强度

A. -1 不合作。造成分裂，导致问题产生

A. 0 中立。中立被动不参与或不属于任何团队

A. 1 合作。自愿参与，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守

A. 2 分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息分享所有相关或有用的

信息

A. 3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待用正面的词语谈论团队成员凭

借理性表现出对他人才智的尊重

A. 4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识愿意向他人学习，尤其是

下属。恳求他人提供意见和看法协助执行特定的决策或计划，激励团队所有成

员一起为过程做出奉献。

A. 5 给予他人动力。公开表扬他人的良好表现。鼓励并给予他人动力，让他们感觉

到自身的价值。

能力素质模型：分级素质词典

目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)

第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？

迄今为止最全面的国际顶级咨询公司(HAY)胜任素质模型素质项分级词典

分级素质词典 HＡY集团公司

目录 第一部分介绍 (3) 第二部分通用素质(按英文字母顺序排列)?４ 成就导向（ＡCＨ) (4) 归纳思维（CT) (5) 演绎思维（AT）?6 培养人才(ＤEＶ)?7 服务精神(CSO）?7 灵活性（FLX） (8) 监控能力(DＩR).......................................................................................................................... ９收集信息(IＮF).......................................................................................................................... １0 影响能力（IMＰ)?1０ 诚实正直（ＩＮＧ)................................................................................................................... １2 主动性(INＴ)?１3 组织意识（OA) (13) 人际理解能力（IＵ） (14) 关系建立(RB）.......................................................................................................................... 1５献身组织精神（ＯＣ）?1６ 领导能力(ＴL) (16) 17 自信（SCF)? 合作精神(TW）?１8 第三部分新出现的素质?2２ 23 代人受过（AO)? 领导权的调整（CL)?2４ 对自我形象作用的关注（CH） (24) 对公司影响的关注(ＣOＩ)?2５ 创造性思维(CＴH）?2６ 授权（EMP)?2６ 专门知识(EXＰ）...................................................................................................................... 2７高水准专业精神(ＨSP）? 28 28 公司联合(OAL）? 毅力(PER） (29) 灵活利用他人(RＵO) (30) 策略定位(SO) (30) 准备的充分性(THO) (31) 关系的利用（ＵＲ） (32) 33 对开发他人能力的关注(CＴＤ)?

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

胜任力素质词典

胜任力素质词典 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

能力素质词典 目录

第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义： （1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。 （4）作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 （1）根据前期诊断和管理现状分析； （2）项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析，确定核心能力素质项目； （3）顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。

【精编】管理人员能力素质模型辞典大全

管理人员能力素质模型辞典大全

目录 策略规划（Strategic planning）3 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。3 成就导向（Achievement orientation）5 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。5 分析性思考（Analytical thinking）7 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。7 变革管理（Change management）9 定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。9 人际沟通（Interpersonal communication）10

定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。10 咨询及授权（Consulting/empowering）11 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。11 持续学习（Continuous learning）12 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。12 危机处理（Crisis management）14 定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。14 决策（Decision-making）16 定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。16 培育他人（People development）18

安全员岗位胜任能力模型辞典讲解学习

电力安全员岗位胜任能力模型辞典一、安全员岗位胜任能力模型

、安全员岗位胜任能力模型定义及分级描述1、核心素养

2、通用能力

2.3问题解决针对一个已定义的问 题确定和分析不足原 因的改进之处，并达 成最佳的解决方案 定义、记录和评估问 题的广度 能解释解决问题的基 本步骤，并运用组织 的指导原则解决一些 最基本的问题能收集 相关的信息来解决工 作环境中岀现的一些 简单问题 收集相关的数据来定 义问题，将问题拆成 可管理的各个部分， 并确定解决方案证明 问题的解决方法是有 逻辑性的，并能提供 建议方案的理由 在适当的时候能需求 其他资源/专家来定义 解决方案在自身的工 作环境下确定问题潜 在的影响 能实施迅速见效、复 杂性低的解决方案 为问题定义有创意的解 决方案，并设计解决方 案的实施计划确定问题 的根源所在，并找岀与 问题和建议方案相关的 风险所在 将复杂的问题拆成可管 理的各个部分，并系统 性地从多个方案中选择 最佳方案预期可能发生 的问题，并采取适当的 预防措施 运用过去的经验来确定 问题和实施有多个影响 的选择方案能主持小组 会议来解决问题 建立和促进一个 良好的环境来鼓 励创造性的解决 问题的办法 从多种问题解决 的方法中选择最 佳方法，并将之 整理归纳，以便 将来遇到类似的 情况可以应用组 织适当的人员一 同来解决复杂 的、跨部门的问 题 预期解决方案可 能对相关利益方 造成的影响，并 使得各利益方能 接受建议的方案 解决与组织的战 略方向有关的重 要问题为以前认 为是 “不可解决” 的问题创造出解 决方案创建全新 的方法论来解决 问题

通用的能力模型字典

胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有 预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计 算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算 低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2．演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）

翰威特--能力素质模型与能力素质词典

能力素质模型与能力素质词典 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本 规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)

能力及能力素质模型词典

能力及能力素质模型词典 能力及能力素质模型词典 第一部分：30个能力素质词典 (2) 1.01团队领导 (3) 1.02战略规划 (4) 2.01计划执行 (4) 2.02决策能力 (5) 2.03培养指导 (6) 2.04影响能力 (7) 2.05组织协调 (8) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (9) 3.03专业性 (10) 4.01创新能力 (11) 4.02分析式思维 (11) 4.03归纳思维 (12) 4.04信息收集 (13) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (14) 5.02沟通能力 (15) 5.03关注细节 (16) 5.04积极主动 (16) 5.05坚持不懈 (17) 5.06灵活性 (18) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (19) 5.09自信心 (20) 6.01诚信正直 (21) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (22) 6.04团队合作 (23) 6.05责任心 (24) 6.06组织承诺 (24) 第二部分：最前沿的27种能力模型 (26) 1、任务分配能力 (26) 2、影响力 (26) 3、积极性 (27) 4、判断能力 (27) 5、项目管理能力 (28) 6、个人驱动能力 (28) 7、关系网建立 (29) 8、专业学习能力 (30) 9、团队精神 (30)

10、分析能力 (31) 11、创新能力 (31) 12、建立信任的能力 (32) 13、以客户为本 (32) 14、培训发展他人的能力 (33) 15、沟通能力 (33) 16、决策力和水准 (34) 17、组织内活动能力 (34) 18、自信 (35) 19、展望力 (35) 20、激励和关心下属 (36) 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (36) 22、预期应对能力（INITIATIVE） (37) 23、判断能力（JUDGMENT） (38) 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (39) 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS） (39) 26、主动性（PERSONAL DRIVE） (40) 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (40)

能力素质模型与能力素质词典设计

能力素质模型与能力素质词典设计 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有 良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和 业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识

能力素质模型：素质辞典(运营类)

运营类人员素质辞典

运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：

目录 6.05责任心 0 2.01计划执行 0 6.03全局观念 (1) 2.05组织协调 (2) 5.02沟通能力 (3) 6.02敬业精神 (3) 5.03关注细节 (4)

6.05责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 -根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 -建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 -在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 -明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 -理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 -关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 -在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 -遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）

三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例

能力素质模型：素质辞典(销售类)

销售类人员素质辞典

销售类人员素质模型销售类人员的素质模型如下：

目录 2.04影响能力 (3) 5.01成就动机 (3) 5.05坚持不懈 (4) 3.02客户导向 (5) 5.07人际交往 (6) 5.09自信心 (6) 4.02分析式思维 (7)

2.04影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品推荐并可能产生购买行为的能力。 关键点： 采取各种手段说服客户接受产品推荐并购买。 行为分级： 一级：直接说服 -采用单一、直接的方法或论据说服客户进行购买（如：摆事实讲道理等），通常强调产品本身的优势。 二级：简单多元法 -采用两种以上的方法，或准备多种论据对客户进行说服，但仍然没有表现出针对客户的特点进行产品推荐。 三级：对症下药 -善于换位思考，能够根据客户的兴趣点和关注点（如：爱好、利益、顾虑等），并通过满足其要求来显示对客户的重视和理解，从而获得客户的持续信任。 -预先考虑到不同客户的可能反应，提前做出应对预案。 四级：巧借力法 -寻找支持自己观点并能对客户真正产生影响的人物，使用连环套的方式对客户施加影响，如：借助专家说法，游说客户中的关键决策人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 -能够根据销售当场的情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成利益联盟，通过私下沟通获取对方的支持，共同对客户施加影响。 5.01成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。

管理人员能力素质模型辞典大全

目录 策略规划（Strategic planning） (3) 定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。 (3) 成就导向（Achievement orientation） (5) 定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。.. 5分析性思考（Analytical thinking） (7) 定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。 (7) 变革管理（Change management） (9) 定义：能够洞悉组织外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。 (9) 人际沟通（Interpersonal communication） (10) 定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。 (10) 咨询及授权（Consulting/empowering） (11) 定义：能够理解员工，适时及正面响应组织成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。 (11) 持续学习（Continuous learning） (12) 定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。 (12) 危机处理（Crisis management） (14) 定义：在面临危急情况时，能在最短时间收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。 (14)

最前沿的二十七项能力素质模型词典

最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典 第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 5.07人际交往 5.08自控能力 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺

目录 1.01团队领导 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 1.02战略规划 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 2.01计划执行 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 2.02决策能力 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 2.03培养指导 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 2.04影响能力 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 2.05组织协调 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 3.01成本意识 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 3.02客户导向 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 3.03专业性................................................................................................... 错误!未指定书签。 4.01创新能力 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 4.02分析式思维.......................................................................................... 错误!未指定书签。 4.03归纳思维 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 4.04信息收集 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 4.05学习领悟 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.01成就动机 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.02沟通能力 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.03关注细节 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.04积极主动 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.05坚持不懈 .............................................................................................. 错误!未指定书签。 5.06灵活性................................................................................................... 错误!未指定书签。

能力素质模型：素质辞典(项目公司中层)

项目公司中层管理者 素质辞典

项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架: 项目公司中层管理者素质模型如下: 项目公司中层素质模型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直

目录 2.01 计划执行 (3) 2.05 组织协调 (3) 2.03 培养指导 (4) 5.07 人际交往 (5) 2.04 影响能力 (6) 6.05 责任心 (7) 6.01 诚信正直 (7)

2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图， 形成目标并制定出具体可操作的行动方案， 通过有效组织各 类资源，和对任务优先顺序的安排， 保证计划的高效、顺利实施， 并努力完成工作目标的能 力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求， 二 级：目标分解 - 根据部门具体目标， 将工作分解为若干的关键可操作性步骤， 设立优先次序， 形成任务 时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险， 随时准备应对各种障碍和问题， 并提前制定应变方案， 以确保工作任 务总是按时保质地完成。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、 处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织能力， 愿意与人建立联系， 但缺乏足够的创意方法， 对团队成员缺乏吸引 力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧， 必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 展。 结合本部门的职责定位， 确定部门工作的短期目标。 调动各方面的积极性，并及时

最前沿的二十七项能力素质模型词典

.. 最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典

第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心

目录 1.01团队领导 (3) 1.02战略规划 (4) 2.01计划执行 (5) 2.02决策能力 (6) 2.03培养指导 (6) 2.04影响能力 (8) 2.05组织协调 (9) 3.01成本意识 (10) 3.02客户导向 (10) 3.03专业性 (11) 4.01创新能力 (12) 4.02分析式思维 (13) 4.03归纳思维 (14) 4.04信息收集 (15) 4.05学习领悟 (16) 5.01成就动机 (17) 5.02沟通能力 (17) 5.03关注细节 (18) 5.04积极主动 (19) 5.05坚持不懈 (20) 5.06灵活性 (21) 5.07人际交往 (22) 5.08自控能力 (23) 5.09自信心 (24) 6.01诚信正直 (25) 6.02敬业精神 (26) 6.03全局观念 (27) 6.04团队合作 (28) 6.05责任心 (29) 6.06组织承诺 (29)