危机管理程序

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危机管理程序

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1． 目的

确定本公司应对危机的应对程序，以预防或减少可能伴随产生的损失。

2． 范围

适用于本公司内有可能出现的有关危急情况。

3． 权责

3．1行政部负责与政府相关部门的联系。

3．2销售部负责与顾客相关部门的联系。

3．3后勤部检查本程序的实施情况。

4． 程序内容

4．1危机处理的组织结构

4．2

4．2．1

a

c ）有媒体关注时，决定向媒体的发言人选；

d ）提供危机处理资源。

4．2．2副总指挥（副总经理）

a ）协助总经理处理危机事务；

b ）当总指挥不在公司时，代替总指挥的指挥。

4．2．3政府联络组（执行部为主体）

a）负责及时按总经理决定向当地政府相关部门报告公司危急情况；

b）根据与政府联络的情况及政府有关部门的意见，向总经理汇报。

4．2．4顾客联络组（销售部为主体）

a）负责及时按总经理决定向顾客报告公司危急情况；

b）与顾客相关部门沟通，并一起讨论应对危机的一致性意见；

c）就与顾客沟通，并取得的应对危机的一致性意见向总经理汇报。

4．2．5相关部门负责人

a）当公司遇到任何危机时，教育职工团结一心，沉着应对；不传谣、信谣；

b）按危机应对领导小组安排做好本职工作。

4．3应对流程：

4．4．3媒体根据顾客投诉对公司产品质量进行的不实报道。4．4．4其他对公司形象不利的宣传等。

4．5危机处理程序

4．5．1组织、指挥架构内各岗位负责人均应指定一至两人作为代理人。

4．5．2出现危机时，相关部门应立即报告总经理。

4．5．3总经理应立即组织相关部门分析危机状况及影响程度。4．5．4总经理决定是否向政府有关部门及顾客报告，并决定报告内容。

4．5．5当危机有媒体关注时，由总经理指定对媒体的发言人。4．5．6真诚沟通是处理危机的基本原则。要做到诚意、诚恳、诚实。

（1）、诚意。在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，体现企业用于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。

（2）、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明处理进展情况，重拾消费者的新人和尊重。

（3）、诚实。诚实是危机处理最关键也好似最有效的解决办法。人们会原谅错误，但不会原谅说谎。

4．6对应危机的日常措施

4．6．1行政部保持与当地政府相关部门的联络。

当地政府主要联络单位及电话：

4．6．2公司负责对外联络的负责人，要保持与当地政府技术监督部门及主要媒体的正常联系。确保出现危机时得到他们的公正

协助。

政府技术监督部门及主要媒体：

4．6．3公司负责对外联络的负责人，应与顾客保持经常联系；公司产品在接受政府监督部门抽查时，如有需要再一次检查要求或有严重问题时，应会知顾客相关部门。

顾客联络电话：

4．7纠正与完善

如有危机事件发生，发生后由后勤部组织相关部门对危机的处理情况进行总结，通过总结发现应对危机工作是否存在缺陷，找出缺陷存在的原因后进一步完善本程序。

5．相关文件

无

危机管理 (2)

风险与危机管理 一、名词解释 1.危机：危机通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分， 事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。 2.危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处 理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。 3.危机决策：危机决策就是要求组织（决策单位和人员）在有限的时间、资源、人力 等约束条件下完成应对危机的具体措施，即在意料之外的紧急情况下，为避免错失良机，而打破常规，尽快做出应急对策。 4.风险识别：风险识别是在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认 识风险主体所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因和条件的过程。内容包括：感知风险和分析风险。 5.风险衡量：风险衡量是在风险识别的基础上，通过对所收集的大量资料进行分析， 利用概率统计理论，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。 6.智囊机构：现代危机决策的智囊机构，是属于一种软科学研究机构。一般来说，它 是由一些具有专门知识的专家、学者按照一定的目标或方式组成的专门输出智力成果的机构，它包括危机管理的各种信息、参谋咨询组织体系 7.鸵鸟效应：即不肯承认实际情况或紧张失措，面对危机打击而放弃决策，形成所谓 的“世界末日反应”或“第一辆出租车反应”（依据最初的想法和所见行动，正如在叫出租车时，我们总是向看到的第一辆出租车招手一样。） 8.戒严：戒严是针对紧急危险局势而采取的一种手段。具体讲，所谓戒严，就是“针对 国内出现的由于内部或外部原因引起的极其严重的暴力行动，在正常宪法和法律手段难以维护秩序的情况下，为了迅速恢复正常的宪法和法律秩序，最大限度地减少人民生命财产地损失，所采取的紧迫而且严厉的对抗手段”。 9.公共危机管理法制：公共危机管理法制属于非常态法制，是针对突发事件引起的 公共紧急情况制定或认可的处理国家权力之间、国家权力与公民权利之间、公民权利之间的各种社会关系的法律规范和原则的总和。 第一章 1.危机事件的特征： （1）危机事件具有突发性和紧急性。在逻辑上可以说，危机必定是突发事件，然而突发事

危机管理控制程序

危机管理控制程序 1、目的: 为了规范灾害、紧急安全事故的应急管理和救援响应程序，及时有效地实施应急、救援工作，最大程度地减少人员伤亡、财产损失、保护员工生命财产安全、消除社会影响，特制订本控制程序。 2、适用范围 适用于突发性火灾、台风、地震、泥石流、疾病交叉感染、重大疾病和工伤、重大产品安全事故等灾害、紧急安全事故的应对处理工作。 3、职责 副总经理、安全领导小组主导各项应急、救援处理工作，其他机构和部门配合实施。 4、工作程序 4.1 制定依据：本程序依据《中华人民共和国安全生产法》和《国家突发公共事件总体应急预案》等法律法规及有关规定制定。 4.2工作原则： 4.2.1以人为本，安全第一。把保障员工的生命安全和身体健康、最大程度地预防和减少灾害、紧急安全事故造成的人员伤亡作为首要任务。切实加强应急、救援人员的安全防护，充分发挥人的主观能动性，充分发挥义务救援力量骨干作用和全体员工的基础作用。 4.2.2统一领导，分级负责。在公司副总经理统一领导和安全领导小组组织指挥下，各机构和部门按照各自职责负责有关灾害、紧急安全事故应急管理和救援处臵工作。 4.2.3预防为主，防治结合。贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，坚持灾害、紧急安全事故应急、救援和预防相结合，做好预防、预测、预警和预报工作，做好常态下的风险评估、物资检测、队伍建设、预案演练等工作。 4.3组织机构及职责 4.3.1组织机构由副总经理、厂长（安全领导小组长）、各部门经理、主管、保安组全体保安员及安全小组成员组成。应急救援队伍主要包括应急救援组、通讯联络组、摄像拍照组、灾害（紧急安全事故）抢救组、疏散引导组、人员统计组、医务抢救组、电路控制组、后勤保障组、灾害（事故）调查组等。 4.3.2应急救援组按照职责履行灾害、事故应急、救援和保障方面的职责，负责制订、管理并实施有关应急救援预案，协调现场救援工作有序开展，以减少人员伤亡和财产损失，妥善处理灾害、事故善后工作。 4.3.3通讯联络组在灾害、事故发生时，由组长根据灾害、事故种类及时拨打报警电话“119”、“110”或“120”向政府主管部门报警救援，详细讲明单位名称、地址、联系电话，并安排人员到路口接警。救援人员到场后，向救援单位讲明紧急安全事故原因。如发生火灾的，向消防人员介绍燃烧物质和火场内部情况。

危机公关处理、操作流程、预警机制

危机公关的处理、操作流程、预警机制 一危机公关的处理 一、定义 危机：危机(crisis)韦氏大字典诠释为：「一件事的转机与恶化的分水岭」，又可阐释为「生死存亡的关头」和「关键的刹那」，可能好转，可能恶化。由此可知，「危机」是在一段不稳定的时间,与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施，所以危机处理往往存在於一念之间。达尔文说:「适者生存不适者灭亡」，用危机处理的角度思考〝适者〞是指能够面对危机,解决危机，最後能够继续生存下来的主体，「不适者」正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。 危机公关：是指应对危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程 二、危机公关的处理原则 1、承担责任原则 2、真诚沟通原则 3、速度第一原则 4、系统运行原则 5、权威证实原则 三、怎样应对危机 1、冷静应对 企业要从媒体和记者的角度考虑，就能够以较为理性的方式对待这些负面报道 2、分析形势 a)与该记者和所属媒体关系怎样 b)从哪些角度指出报道存在的问题，两个角度：从“公众利益”的角度，从“平衡”原则 的角度 c)除了正面回应之外，是否还有其他的选择 3、采取行动 a)要求撤消或更正 b)要求刊登后续报道 c)要求道歉

d)要求存档 e)要求亲自阐述己方的立场和观点 4、与合适的人进行沟通 a)先与记者本人进行交谈 b)如有必要再逐级联系 c)联系其他媒体 d)直接影响公众 5、提供有说服力的新闻稿 a)与本部门的负责人、顾问和专家协商，确定并保持同样的口径 b)多提供正面的事实和根据，尽可能不要批驳已有的负面报道 c)不要在新闻中流露对记者和媒体的不满 d)如果合适的话，呼吁公众采取行动支持（签名、打电话到媒体） e)始终记住你的目的是传递准确的信息，而不是与记者争是非 6、后续的措施 a)要建立舆情监测机制，一旦发现不负责任的负面报道，要及时做出反应 b)对于那些发表过负面报道的记者，不要采取不理的态度 c)主动向记者和媒体提供新闻源 d)确定一些“第三方” 四、危机处理的步骤与程序 步骤： 1、危机，正确认识危机 认识到危机的到来 辨别危机的种类 确定处理方向 2、掌握危机的趋势与结构 从危机的: 程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判 3、了解危机所处阶段，争取在最好的时期处理危机 程序： 1、危机的确认、危机的衡量、危机的决策、危机处理的实施、处理结果的考核 2、成立危机处理专案组、收集危机资讯、诊断危机、确认决策方案、重点处理、寻求援助、 切实掌握全局处理危机 3、检讨与评估、记录与传承、复原与提升、预防、避免

BRC危机管理程序

1、目的 在重大食品质量和安全事故发生或可能发生的情况下，采取紧急处理和产品召回措施，以防止和解决食品质量安全事故。 2、适用范围 适用于本公司生产的所有产品种类。 3、引用文件：《质量手册》第8.3节不合格品控制和产品召回 4、主要职责与权限 4.1危机管理委员会负责评估、决定产品的召回。 4.2各部门负责执行产品的召回。 4.3接单员负责填写《产品召回》、《内部备忘》。 5、程序内容 5.1产品召回 5.1.1定义： 5.1.1.1产品召回：产品召回是一种公司自主进行或在协管部门要求下进行的召回 产品的行为，指从市场或各分销商手中召回大量不合格或冒牌产品(指未 通过官方验证的)的有效措施。 5.1.1.2产品撤货：意味着产品不进一步销售，产品不违反政府有关规定，但有必 要对已上市的产品进行纠正。 5.1.1.3产品撤回：公司职能部门发现已经交付给客户的产品可能存在小的安全问 题，及时的通知客户或分销商将产品撤回。 5.2危机管理委员会 总经理*食品安全小组组长可代理 财务 接单员 投诉中心负责人：总经理 品质管理部 5.3召回分类及相应措施 等级1：召回 已经或可能诱发食品污染，食源性疾病等对人体健康造成严重危害甚至死亡的或者

流通范围广，社会影响大的不安全食品。 1）在1日内通知有关销售者停止销售，通知消费者停止消费，包括顾客环节，全面召回所影响的产品。 2）在3日内通知当地卫生检疫、技术监督、认证机构等相关机构。 3）通过报纸、电台、电视等有效手段发布公共警告。 4）对所有分布点进行全部召回产品的有效清点检查，有召回效果评估。 等级2：召回： 已经或可能引发食品污染，食源性疾病等对人体健康造成危害，危害程度一般或流通范围较小，社会影响较小的不安全食品。 1）在2日内通知有关销售者停止销售，通知消费者停止消费。 2）立即召回所有受影响的产品，包括零售环节。 3）在5日内通知当地卫生检疫、技术监督、认证机构等相关机构。 4）对所有分布点进行全部召回产品的有效清点检查及召回效果评估。 等级3：召回： 已经或可能引发食品污染、食源性疾病等对人体健康造成危害，危害程度轻微的或者含有对特定人群可能引发健康危害的成分而在食品标签和说明书上未予以标识或标识不全、不明确的食品。 1）在3日内通知有关销售者停止销售，通知消费者停止消费，包括顾客环节，全面召回所影响的产品。 2）在7日内通知当地卫生检疫、技术监督、认证机构等相关机构。 3）通过报纸、电台、电视等有效手段发布公共警告。 4）对所有分布点进行全部召回产品的有效清点检查，有召回效果评估。 等级4：撤货 限制有质量缺陷但对人体健康无害产品的销售。如混标，需从连锁店撤货到仓库，对零售店撤货到批发商仓库。 1)产品召回到仓库阶段 2)产品撤回仓库。 5.4召回过程 5.4.1发现有问题产品

危机管理范本

企业危机管理 现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。 管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面： 1．移转或缩减危机的来源、范围和影响： 2．提高危机事前管理的地位； 3．改进对危机的事中管理； 4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。 一、危机的事前管理 （一）确认危机的来源 经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。 企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出

安全控制程序

安全控制程序 一、目的 为加强公司内部的物理、财产、人员安全，防止各种安全隐患事故的发生，特制订本控制程序。 二、范围 适用于公司内部的一切物理、财产、人员安全控制活动。 三、职责 厂长主导公司内部一切安全控制活动的策划及安排，各部门负责具体事务的执行。 四、工作程序 1、场所安全控制 1）厂房周围应建筑安装有坚固的围栏或围墙，围栏和围墙的顶端最好装设尖锐的铁丝或玻璃片，以防止外来人员非法侵入。 2）所有建筑物都需要能够抵抗非法的进入和外界的侵扰：即不允许使用临时替用物料，所有的门窗、大门和围栏都需要关闭（有足够的上锁/防护装置），除非需要打开进行接收和付运作业。 3）所有门窗或者货仓内一些可打开的门窗中装设的铁条/网都必须牢固、且需要上锁，以预防偷窃。货仓或者储存区域的门和通道需要安全管制。当无人在内工作时可以上锁，有专责仓管员负责进出控制，非授权人员未经批准不能进入。 4）门窗的锁匙需由指定的授权人员或高级保安人员保管，并进行详细的分发记录。 5）大门需安排保安人员24小时驻守，以检查和监控进出的车辆、人员，防止非法侵入和流出。 6）货物装卸区、临时存放区、进出口货物通道、仓库等应装设有牢固的砖墙、铁网、围栏等隔离设施，以防止未经允许的人员、未载明的货物进入。货物管理人员离开时，应关闭门窗或上锁。 7）生产、办公、宿舍区域需安装充足的照明灯光和应急灯，尤其是生产车间、楼梯间、主要通道、宿舍、出入口、货物装卸和储存区、围墙周边、停车场及客户指定区域。 8）公司应每周安排专人对建筑物、门窗、围栏、灯具、锁具等进行检查，确保其完好有效。 9）出入口、货物装卸和储存区、围墙周边和停车场所、或者客户指定需要装设的区域需安装防止非法侵入的警报系统和视频监控系统，防止未经授权的进入。该系统必须具有稳定可靠的备用电源，以便能够连续不间断地进行全天候监控和摄录。该系统每月需由专业人员进行测试维护，以确保能正常使用。视频监控系统和储存记录必须安全地存放和非授权不能接近。 2、进出安全控制 1）公司大门实行门禁管制，内部员工和车辆、外来人员及车辆进出大门均需进行身份识别和登记。 非经允许，禁止携带、装运危险品、违禁品、可疑物等进出厂门。

风险控制与危机管理制度

张家港保税科技股份有限公司 风险控制与危机管理制度 第一章总则 第一条为规范公司、控股子公司风险控制与危机管理工作，及时发现和及时处置重大风险和及时应对危机，确保公司正常有序运行，根据《企业内部控制基本规范》及其他国家有关法律法规和本公司《章程》制定本制度。 第二条本制度所称风险是指公司在未来经营中面临的、可能影响其经营目标实现的所有不确定性。 第三条公司努力实现全面风险管理。全面风险管理是指公司围绕总体目标，制定风险管理策略，在公司经营管理的各个方面和业务过程中的各个环节进行风险管理的基本流程和措施，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理的组织体系、信息系统和内部控制系统的过程和方法。 第四条《张家港保税科技股份有限公司内部控制指引》为本公司全面风险管理的具体实施细则。 第五条公司的危机管理是指当公司面临突发性灾难及与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施。 第六条公司的危机管理要素为： 1、危机监测。指在企业顺利发展时期，应有强烈的危机意识和危机应变的心理准备，建立一套危机管理机制，对危机进行检测。

2、危机预警。指对在危机在爆发之前的危机征兆进行警戒，把一些可以避免的危机消灭在萌芽之中，对于另一些不可避免的危机通过预警系统能够及时得到解决。 3、危机决策。指危机发生后，根据收集的与危机相关的信息，确认危机程度，找出危机产生的原因，辨认危机影响的范围和影响的程度及后果，对各种可行的处理方案进行比较后，选择出最佳解决危机方案的过程。 4、危机处理。指企业能够及时、有效地将危机决策运用到实际中化解危机或遏止危机的扩散使其不影响其他人或事物，避免危机给企业造成进一步的损失。 第七条本公司危机管理中的“危机监测管理”及“危机预警管理”比照《张家港保税科技股份有限公司内部控制指引》中对风险进行全面管理的相关内容执行。 第二章组织机构 第八条公司董事会为公司风险控制及危机处置的决策机构；董事长为公司风险控制及危机处置的第一责任人，公司、控股子公司危机处置预案启动的唯一下令人；公司总经理为公司风险控制及危机日常管理的第一责任人和公司危机公关的第一责任人。 第九条董事会秘书为公司、控股子公司风险控制和危机处置的唯一信息发布人。第十条公司的内部控制审计部（内审部）为公司风险控制及危机管理的日常工作机构。 第十一条风险控制及危机管理工作人员应当由具备相应资格和

危机处理的程序

危机处理流程和方法 危机公关处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并从危机中恢复过来，使组织或个人保持持续发展，甚至使组织或个人在危机中实现新的发展 危机公关的处理原则 不论由什么原因造成，不同程度的危机会随时影响酒店形象。尽管在危机发生期间，针对不同的危机诱因，其表现形式不尽相同，但是综合以前的处理方式，我们依然可以发现，成功的危机公关和危机事件的处理必须遵循以下几项原则：原则一：快速反应，查明原因 从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机消息一旦出现，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的关注。所以，越早发现危机并迅速反应控制事态，越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失。 原则二：真诚坦率地面对媒体和公众 原则三：主动承担责任 原则四：言辞一致，统一对外 危机公关工作流程 第一时间联系直系上属——危机公关预案——处理措施——人员分工——需要的资源和准备——事后总结 顾客投诉的分类 1、控告性投诉 控告性投诉是指客人对酒店商品或服务不满而提出赔偿等的投诉方式。 控告性投诉的特点是：投诉人已被激怒、情绪激动。要求投诉对象做出某种承诺。 2、批评性投诉 批评性投诉是指酒店的服务未能充分满足顾客的要求，使顾客作出的埋怨式的投诉。 批评性投诉的特点是：投诉人心怀不满，但情绪相对平静。只是把这种不满告诉

对象，不一定要对方做出什么承诺。 3、建设性投诉 客人对酒店的商品或服务非常满意而作出的称赞式的话语。 建设性投诉的特点是：投诉人一般不是在心情不佳的情况下投诉的，恰恰相反这种投诉很可能是随着对酒店的赞誉而发生的。 投诉的处理程序 1、快速处理程序 第一、专注地倾听客人诉说，准确领会客人意思。把握问题的关键所在，确认问题性质。 第二、必要时察看投诉物，迅速作出判断。 第三、向客人致歉，作必要解释。请客人稍为等候，自己马上与有关部门取得联系。及时向领班反应情况做及时处理。 第四、跟进处理情况，向客人询问对处理的意见，作简短祝辞。 2、投诉的一般处理程序 第一、倾听客人诉说，确认问题较复杂，应按本程序处理。 第二、请客人移步至不引人注意的一角，对情绪冲动的客人或由外地刚抵达酒店的客人，应奉上茶水或其他不含酒精的饮料。 第三、耐心、专注地倾听客人陈述、不打断或反驳客人。用恰当的表情表示自己对客人遭遇的同情，必要时作记录。 第四、区别不同情况，妥善安置客人。对求宿客人，可安置于大堂吧稍事休息对本地客人和离店客人，可请他们留下联系电话或地址。为不耽误他们的时间，请客人先离店，明确地告诉客人给予答复的时间。 第五、着手调查。必要时向上级汇报情况，请示处理方式。作出处理意见。 第六、把调查情况与客人进行沟通，向客人作必要解释。争取客人同意处理意见。 第七、向有关部门落实处理意见。监督、检查有关工作的完成情况。 第八、再次倾听客人的意见。 第九、把事件经过及处理整理文字材料，存档备查。

BCM管理程序

BCP管理程序 （Business Continuity Planning） 一. 目的 此计划系防止公司营运活动中断，保护重要营运过程不受重大故障或灾难的影响。藉由实施营运持续管理作业，结合预防和復原控制措施，将灾难和安全缺失（可能是由于自然灾害、意外、设备故障和蓄意行为等引起）造成的中断情形降低到可接受的等级。 此计划将鉴别威胁组织的潜在冲击，提供建立弹性的架构，以保护股东、组织声望、客户与活动利益，建立有效因应能力之整体管理程序。其包括各种相关计划，如紧急作业程序、复原程序…. 二. 范围 此计划适用于公司重大营运中断，包含各种导致产品或服务无法交付之狀况及期间. 此计划并不适用于轻微营运问题(可以一般作法解决之狀况). 此计划尚包括各种相关特定子计划. 三. 权责 BCP小组。 四. 定义: BCP:Business Continuity Planning企业营运持续计划 五. 作业内容: 5.1 BCP展开架构图 5.2 高阶承诺 推动营运持续计划时，必须充分得到高阶主管的支持及认可，故BCP 计划需由高阶主管启始、承诺推动并充分给予资源。 5.2 BCP 规划 5.3.1推动组织及范围确认 (1)推动组织

(2)范围:公司经营地址范围内 5.3.2企业风险评估分析 (1)企业风险评估系设计用以鉴别重大风险及应变或危机处理方案的活动，风险评估结果分为三个等级： A.低风险：若状况发生由各权责主管处理，处理结果呈报BCP小组。 B.中风险：若状况发生时启动急应变计划，处理结果呈报BCP小组。 C.高风险：若状况发生时启动急应变计划、危机管理计划、营运复原计划。 (2)风险评估以自然危机、实体危机、人员危机、信息危机、信誉危机等六大类，分别依据其发生率、严重度来鉴 别风险大小。 (3)评估数据如附件(一) 5.4 BCP 发展与运作 BCP 运作主要依据风险评估展开细部规划，发展紧急应变计划、危机管理计划、营运复原计划等。 5.4.1发展紧急应变计划 (1)如何紧急应变？让紧急应变小组发挥功能，使灾害损失最低紧急应变指在重大事故，如人员伤亡、火灾、洪水、 化学物品外泄等发生后一个小时（如图二E1~E2 说明）之内所应采取的行动。 (2)依照风险分析属中、高风险之危机项目即订定紧急应变计划如下： A.地震紧急应变计划 B.火灾紧急应变计划 C.水灾紧急应变计划 D.重大流行病紧急应变计划 E.产品出问题紧急应变计划 F.供货中断紧急应变计划 G.工业意外紧急应变计划 H.员工大量离职紧急应变计划

ISO9001-2015业务连续性管理程序

业务连续性管理程序 1.目的 为了防止营运活动的中断,结合预防和复原控制措施及程序,将灾难和管理缺失导致的营运中断情形降低到最低。 2.适用范围 适用于本公司。 3.定义 无 4.职责 4.1最高管理者（总裁）: A、危机第一责任人,负责运营策划、实施、保持和持续改进； B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥； C、重大危机后接受媒体报告； 4.2 常务副总裁: A、危机第二责任人,负责各事业部运营执行； B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥； 4.3人事经理:

A、人才危机进行预测； B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警, C、危机后人员的安抚及人力的调整； D、危机后对外信息的发布及媒体沟通； E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障； 4.4 销售副总裁: A、市场危机进行预测，收集市场信息； B、危机后负责向客户沟通，稳定市场； 4.5事业部总经理/副总经理: A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报； B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整； 4.6 财务总监: A、财务危机进行预测； B、危机后提供危机所需的资金保障； 4.7 采购部门负责人: A、供方危机进行预测； B、危机后物料的调配；

4.8 危机委员会:公司组建危机委员会,界定其职责,依危机处理流程实施(附件1)。 5.工作程序 5.1 识别公司可能面临营运中断的最大风险,导致的危机，其可归纳于以下几种（不限于） 5.1.1信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。由于没有履行合同及客户的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机。 5.1.2战略危机：指经营决策失误造成的危机。不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营。 5.1.3运作管理危机：管理不善而导致的危机 产品质量危机：在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，导致巨额索赔造成流动资金周转不灵。 环境污染危机。企业的“三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸

业务连续性管理程序

1.目的 本程序规定当发生重大信息安全事件或灾难时，为保护本公司业务活动免受影响，迅速恢复已中断的业务活动，实现业务持续发展而实施的管理活动。 2.范围 本程序适用于本公司业务相关的主要业务的持续性管理控制3.职责 3.1最高管理者（总裁）: A、危机第一责任人,负责运营策划、实施、保持和持续改进； B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥； C、重大危机后接受媒体报告； 3.2常务副总裁: A、危机第二责任人,负责各事业部运营执行； B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥； 3.3人事经理: A、人才危机进行预测； B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警, C、危机后人员的安抚及人力的调整； D、危机后对外信息的发布及媒体沟通； E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障； 3.4 销售副总裁: A、市场危机进行预测，收集市场信息； B、危机后负责向客户沟通，稳定市场；

3.5事业部总经理/副总经理: A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报； B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整； 3.6 财务总监: A、财务危机进行预测； B、危机后提供危机所需的资金保障； 3.7采购部门负责人: A、供方危机进行预测； B、危机后物料的调配； 4 工程程序（工作流程图） 4.1 A 产生威胁或损失，只需要调度个别部门的力量和资源能够处置的事 件。 B 较大危机(Ⅱ级)：指突然发生，事态较为复杂，对一定区域或部门 财产和安全造成威胁、已经或可能造成较大人员伤亡、较大财产损失 或生态环境破坏，需要调度公司部分力量和资源进行处置的事件。 C 特别重大危机(Ⅰ级)：是指突然发生，事态非常复杂，已经或可能 造成特别重大人员伤亡、特别重大财产损失或重大生态环境破坏，需

风险监测预警控制程序

肃宁分公司 风险监测预警控制程序 1 目的 为杜绝和避免安全风险危机的发生，充分利用各种先进检测监控手段，采取适当的风险检查、试验和监测方法，实现及时预警和有效处置，使风险预控管理中形成相互依赖、相互制约的预警职能体系。 2 范围 适用于分公司对各种行车设备、列车运行、现场作业、外部环境等运输生产及生活过程的危险源动静态监测、预警及分析评估，采用规避风险的手段，使事态得到控制。 3 职责 3.1 建立健全分公司安全风险监测预警机制，让分公司、管理者、员工共同承担风险责任。风险监测预警组织机构由分公司领导、各部室熟悉管理业务、具有现场安全管理知识技术的管理人员和现场作业班组负责人组成，并遵循“专人负责、职责独立”的原则，确保安全风险预警分析的工作能够有专人落实。 3.2 风险监测预警组织机构人员应履行的安全职责：制定安全风险管理制度和各岗位安全操作规程；实行安全生产责任制，确定各岗位安全负责人；对职工进行安全生产教育培训；组织安全检查，及时消除事故隐患；按有关规定配置安全设备设施，定期检验、维修，确保安全设备设施完好有效；建立和保持风险监测记录；建立定期巡查记录等。

4 控制程序 4.1 风险监测方法 4.1.1 充分利用各种先进检测监控手段，深化固定设施服役状态监测，加强移动设备的在线检测，健全大风、雨雪、地震和异物侵限等防灾监测系统及设备雷电防护功能，研发建立健全安全预警信息管理系统，大力提升基础设施及移动装备检测、预警及分析评估能力。不断完善对行车设备、列车运行、现场作业、外部环境等运输生产过程的动静态监测，实现及时预警和有效处置。 4.1.2 充分发挥视频监控系统、本质安全管理信息系统功能，强化关键人、关键设备的跟踪及安全质量分析，提高对安全风险的预见性和把控力。 4.1.3 动态安全风险报警。对设备状态的动态检查主要有四方面：一是安装在机车上的“车载轨道状态监测装置”，二是接触网动态检测设备（包括肃宁分公司动态检测设备和视频监控设备），三是线路检测救援中心的综合检测设备，四是人工添乘。对设备状态的动态检查结果，执行《肃宁分公司设备动态检测管理办法》的有关规定。 4.1.4 基于风险评估指标体系和计算方法，根据车间对每个班组提供风险信息的统计，实时更新风险研判指标数据库，利用计算机监控安全风险最新发展状况，实现分公司统一管理的动态安全风险报警信息。 4.2 风险预警原则 4.2.1 依据《肃宁分公司危险源辨识、风险评估控制程序》中不同危险等级的危险性分值范围，对风险实行分级管理，不同的风险等级代表不

企业危机管理的控制文件

一、前言 近几年台湾应用材料公司随着营业规模、职员人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及治理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特不是，职员人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的治理制度(Proactive Management System)。 本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机治理(Crisis Management)的完整机制，分不为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时刻先后次序，分不讲明此三者在危机治理体制中的关系。

第一时期 本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时刻抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，幸免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并操纵灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。第二时期 在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机治理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。 在建立危机治理制度后，ERT仍然定位为幸免灾情扩大之第一时刻处理人员。假如ERT能有效操纵意外事故的后续进展，则

安全培训与危机意识管理程序

XXXX有限公司 安全培训与危机意识管理程序 1.目的 进行安全知识培训，提高公司相关部门人员的安全意识与反恐危机意识。 2.范围 适用于本公司所有人员。 3.程序 3.1本公司所有员工都有义务接受反恐安全教育、培训: 3.1.1对所有新进员工，厂办需负责在正式上岗前或上岗一周内进行反恐安全相关知 识教育、培训。 ?明确告知其在厂区范围内需时刻佩带厂证； ?当发现身份不明的人员、违反《计算机使用监控制度》及内部员工有违反相关规定的行为时，需及时向上司或公司保安主管汇报； ?发现公司保安设施出现问题（如门锁、窗及厂房设施损坏），需及时报告保安人员或公司保安主任。 3.1.2厂办需每年组织两次针对全公司的反恐安全教育、培训，每次培训前应在全公 司范围贴示“培训通知”。 3.1.3参加反恐安全教育、培训的员工在“签到表”上签名，并自觉遵守课堂纪律， 厂办需保存培训记录。 3.2培训内容 3.2.1重点培训《公民防范恐怖袭击手册》 3.2.2教育员工核查未获授权人员出入： ?向所有员工说明进出大门及在厂区内部必须佩带厂证的重要性，旨在有效控制非准许人员进入本厂； ?厂区内，如发现没配戴“厂证”或“访客证”，且面孔陌生或形迹可疑，有携带危险品进入的可疑现象，应及时报告保安人员或管理人员。 ?发现有员工在限制区域(包装车间/成品仓等)内出现，而该员工并非于此区域工作，应当立即报告保安人员或管理人员。 3.2.3所有进出厂区人员的携带物品必须接受保安人员的安全检查，禁止危险品、违 禁物等非准许物料的进入，同时有效避免公司财产的流失。 3.2.4培训员工识别内部阴谋，如：密谋盗取公司的物料或成品货物；故意将成品调 换；不按规定进行包装；不怀好意地将违禁物品进入成品包装箱等。 3.2.5通过培训，使员工认识到日常生产活动中如何保持货物的完整性：应该积极保 护产品和货物，使其不受毁坏或破坏，员工应该确保产品由获授权人员以适当 的方式处理和存储。 3.2.6教育员工非经准许，不得乱窜车间，更不得擅自进入以下重要区域：包装车间， 货仓、成品仓、货物装卸区、运输车辆停泊处、其它有“危险”等警示性标识 的区域。 3.3重要岗位人员的专项培训 3.3.1仓管人员、包装车间，各车间管理人员要对本车间物料做到进出、储存、帐目

危机处理的基本流程分析

南开大学现代远程教育学院考试卷(专科) 2011-2012年度春季学期期末(2011.8) 《政府应急管理》 主讲教师：王骚 学习中心：____________________________ 专业：____________________________ 姓名：____________________________ 学号：____________________________ 成绩：____________________________

危机处理的基本流程分析 【摘要】我国已经进入公共危机的高发、频发阶段，各类公共危机事件严重影响了我国经济和社会发展。本文首先介绍了我国政府危机处理流程中存在的问题，然后引进了一些国外的基本经验，最后给出了一种适合我国国情的危机处理流程模式。 【关键字】公共危机；危机处理；流程 随着改革开放的深入，经济的高速发展，我国近年公共危机频繁发生，严重影响了人民群众的正常生活生产。面对公共危机事件，以政府为主体的公共危机处理者的表现却不尽如人意，原因之一就是公共危机处理的流程没有理顺。政府在发生公共危机事件时不知所措，甚至因不了解在公共危机的各阶段应该采取的行动，而做出的错误举措加剧了危机[1]。 一、我国政府危机处理流程中面临的问题 建国以来，我国政府积累了应对不同类型危机事件的宝贵经验，在降低危机损害、维护社会稳定、保护公众利益方面发挥了巨大作用。尤其在“非典”爆发后，政府和公众的危机意识明显增强，完整规范的危机处理框架初见雏形。尽管如此，政府在整个危机处理流程中仍存在一定问题与不足，具体体现在： (一)危机预警缺位 危机预警是对危机的预防及危机无法避免时的警示。由于我国政府既没有加强综合风险评估，也没有构建危机信息监测系统，导致本可以预防的危机频频爆发。此外，尽管我国在今年年初通过了国家突发公共事件总体应急预案，但各专项和部门预案及基层应急预案的编制工作亟待加强。 (二)危机处理滞后 危机处理是危机管理的实战阶段，它要求危机应对者高效快速地回应危机。危机处理滞后将会错失对抗危机的最佳时机，无形中扩大危机的危害。当然，危机处理滞后并不仅仅是危机治理者应变能力欠缺造成的，更重要的原因在于危机处理中沟通协作不畅和危机决策工具落后。

最新最全危机管理控制程序

1、目的： 指导如何正确识别危机，并在事件初期采取适当的措施使之不转化为危机，危机到来时采取适当措施使之得以化解，尽可能避免或降低给公司造成影响或损失。 2、范围： 适用于本公司生产经营、销售、日常运作可能发生的危机的处理。 3、职责部门： 销售部：负责协调与销售服务有关的情形，同时负责与工商部门（包括消协等）的沟通； 工厂经理、品控部：负责产品质量、食品安全、环境有关的危机的接收及反馈、跟踪，同时负责与 质监、卫生系统、环保部门、FDA的沟通，上报，措施实行； 总部工艺质量科：负责产品质量投诉、环境有关危机的处理指导； 行政部：负责协调与劳工、人员健康和公司工作秩序相关的情形； 财务部：负责与财务和法律相关事宜的处理； 总部市场部：负责协调与新闻媒体的情形。 4、危机定义： 在公司人员、组织、环境、品牌、市场，或者达能集团的形象或者利益受到威胁的情况下可能引起媒体曝光。 一旦遇到上述情形，你必须区分面对的是危机还是“事件”。 4、1什么是事件？ -当地问题。 -未被媒体发现且必须不被媒体报光。 -未涉及食品安全。 -与消费者、员工或者社区居民的身体健康无牵连。 -不影响自然环境。 -对个人或者政府机关（警察、司法、健康、农业、消费者保护、环保，等等）不造成任何威胁。 4、2特殊情形: -不能迅速处理的事件（一般为一个月内不能解决的事件）常常会导致危机，所以必须作为潜在危机报告。 -敲诈、勒索和各种各样的威胁始终被定义为危机，需按本文相应的程序进行处理。 详见下图：

问题是否超出当地范围？ 问题是否与消费者的健康有牵连? 问题是否与员工或邻居的健康有牵连? 问题是否对公司的正常工作秩序造成威胁？ 问题是否已被或可能被媒体发现? 问题是否涉及食品安全? 问题是否影响了自然环境? 问题是否对个人造成威胁? 问题是否对政府（警察，司法系统等）造成威胁，且他们有追究公司的趋势？ 是危机还是事件? NO NO NO NO NO NO NO NO NO YES

公关危机处理程序

4公共关系危机处理的程序 （一）、采取紧急措施，对危机迅速处理作出反应 1、立即成立危机处理临时机构。 公共关系危机爆发后，社会组织应立即成立由领导人、公关人员和部门负责人组成的危机处理临时机构，以为公共关系危机事件的有效处理提供强有力的组织保证。 2、迅速隔离危机险境 当出现严重的恶性事件和重大事故时，为了使社会组织及其相关公众的生命财产不受损失和少受损失，必须采取有效措施，迅速隔离危机险境。 3、严格控制危机势态。 在严重的恶性事件爆发后的一段时间里，它还可能进一步恶化和转化。迅速蔓延开来。因此，必须采取得力措施，控制危机范围的扩大。 4、及时收集有关信息 在危机爆发和延续的过程中，公关管理人员还应及时实施全面观察，观察的内容只要包括危机事件发生的时间、地点、涉及人员、影响范围、发展情况、危害程度等、在危机事件得到控制后，还要迅速进行调查，从事件本身、亲历者、目击者和相关人士那里广泛全面地搜集信息，详细做好记录，为危机事件的妥善处理提供充分的信息基础。 （二）深入调查原因，制定应对方案 为了查清原因，分析情况，确定对策，公关人员必须深入现场，了解事实，这是危机处理中最必须的一步。在查清原因的基础上，就应当根据危机事件的性质、特点、起因等的不同，迅速制定危机处理方案，包括如何对待投诉公众、如何对待媒体、如何联络有关公众、如何具体行动等。 （三）积极妥善处理危机事件 根据危机处理方案，采取一定的措施和方法，对公共关系危机事件作出具体妥善处理，其中最关键的是：如何安抚受众，以便缓解对抗。其一般做法有： 1、协商对话法。就是通过协商对话的形式，开展社会组织与当事者公众之间心平气和的平等交流和双向疏导，双方在互相倾听和思考对方意见的基础上，以积极的态度处理好已经出现的公共关系危机事件。 2、思想工作法。是指通过意识形态的船舶、教育和引导，对当事者及其他有关公众开展思想政治工作，施工中提高觉悟，认识问题，并主动配合和协助社会组织处理公共关系危机事件，这种方法一般在社会组织内部公众关系危机处理中应用的比较普遍。 3、舆论引导法。是指铜鼓对社会舆论的引导来理顺社会组织与相关公众的关系，从而达到对公共关系危机的妥善处理。 4、损失补偿法。 5、权威意见法。 6、法律调制法。 当然，在某一具体危机处理中，一种方法，可以采取多种方法相结合的方式。（四）重建社会组织形象 公共关系危机事件得到了妥善的处理，并不一定等于危机处理的结束，还有一个社会组织良好形象的恢复和重建过程。这一过程的工作要点是： 1、树立重建良好社会组织形象的强烈意识。任何公共关系危机的出现，都会使社会组织的良好形象受到不同程度的损害。为此，必须进行良好社会形象

危机管理试题

最佳答案 这里对一下，人没有你们的题目： 一、单项选择题（本大题共50题，每题0.5分，共25分） 1、危机处理要求管理者从战略的高度审视自己管理的对象，对可能出现的危机作出判断、预防和反应、控制。这属于危机管理者的（）。 A、宏观决策能力 B、科学决策能力 C、公开决策能力 D、事前决策能力 2、管理者应当在危机的（）承担危机各个阶段的决策、领导和控制职责。 A、危机预警阶段 B、危机控制阶段 C、危机善后阶段 D、危机所有阶段 3、管理者应当在常态管理中强化危机意识，这主要是针对（）而言的。 A、危机管理的经常性 B、危机管理的程序性 C、危机管理的长期性 D、危机管理的必然性 4、以下哪一项不属于危机管理组织领导的应急反应系统的构成？（） A、指挥决策中心 B、现场指挥中心 C、支持保障中心 D、物资储备中心 5、以下（）属于危机应对现场指挥中心的工作职责。 A、制定应急战术策略 B、协调各中心工作 C、进行全面统筹工作 D、规划应急整体安排 6、危机事件突发期的管理叫做( )。 A、危机预防 B、危机预警 C、危机控制 D、危机恢复、总结和学习 7、危机预警的核心就是要建立一个完善有效的( )。 A、危机预警信息系统 B、危机信息发布系统 C、危机信息监测系统 D、危机信息控制系统 8、学习型组织的倡导者是美国当代管理学家。 A、泰罗 B、彼得?圣吉 C、亨廷顿 D、西蒙 9、特定情况之下，以下哪些选项属于政府应对危机时可动用特殊权力紧急征用的资源？（） A、公共资源与私有资源 B、集体资源与私有资源 C、国有资源与物力资源 D、组织资源与信息资源 10、特定情况之下，以下哪些选项属于政府应对危机时可动用特殊权力紧急征用的资源？（） A、公共资源 B、集体资源 C、私有资源 D、以上全部 11、下列哪一项属于突发公共卫生事件应急管理体系的技术支撑体系的构成内容？ （） A、行政管理 B、预案指标体系 C、紧急行为方式 D、信息网络 12、下列哪一项属于突发公共卫生事件应急管理体系的非技术支撑体系的构成内容？ （） A、基础设施 B、社会心理条件 C、信息网络 D、科技投入 13、以下哪一种传染病属于乙类传染病？（） A、艾滋病 B、鼠疫 C、霍乱 D、麻风病

危机管理手册

蒙牛乳业危机管理手册 一、目的 为了明确在危机处理过程的责任部门及责任人，以规范危机管理的全过程，特制定本手册。 二、适用范围 集团公司各本部营销系统 三、公共关系中心职责 蒙牛集团公共关系中心全面负责集团危机管理工作。对危机管理过程中反应迅速、表现出色、在捍卫品牌的过程中做出重大贡献的部门和个人进行表彰，并对在危机管理过程中处理失当、给蒙牛品牌造成损失的部门与个人进行处罚。 四、总则 4.1危机事件定义 本制度所指的危机事件为正常运营中潜在的或突发性的，危害到公司品牌形象和业务发展等方面，需要立即做出反应并紧急处理的事件。主要表现形式为： （1）消费者投诉 （2）媒体曝光或者意图曝光的采访 （3）政府部门执法检查或处罚 （4）其他对公司品牌与市场造成重大影响的事件，比如投毒、高层人事变动导致的资本市场动荡、竞争对手进行的恶意攻击、严重的产品质量问题等等。 4.2危机管理的目标

危机管理是危机监测、危机预防、危机处理和危机公关以及危机经验总结与分享的全过程。 4.2.1危机管理的第一目标：捍卫品牌 捍卫品牌就是避免危机事件的发生，并在危机发生时进行快速、妥善的处理，从而减少品牌因此而遭遇的风险，降低对各方面业务的负面影响。 4.2.2危机管理的第二目标：建设品牌 任何一个公司或组织都不可能不发生危机，妥善应对危机，不仅是一个被动的行为，更是一个主动向公众展示蒙牛“以用户为中心、以诚信为立业之本”美好形象的过程。良好的危机处理手段，不仅不会让用户走开，而且有可能把用户彻底变成我们的忠诚支持者、提升品牌的美誉度。从这个意义上来说，一个好的危机管理团队，必然是一个既能够捍卫品牌，又能够建设品牌的团队。 4.3危机事件分类 4.3.1危机事件按照发生时间分类 可分为预知潜在危机事件和不可预知危机事件： （1）可预知潜在危机事件：是指已经预知到的将对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的潜在危机事件。 （2）不可预知危机事件：是指不可预知的、突发性的对蒙牛品牌形象及蒙牛集团业务发展带来负面影响的危机事件。 4.3.2危机事件按照内容重要性分类（内容分类表见附件1） （1）A类危机事件：是指危机程度非常严重，对蒙牛集团可能造成全局性影响，对媒体具有强烈吸引力的危机事件。 （2）B类危机事件：是指危机程度较为严重、可能造成大范围影响