企业管理体系

企业管理体系

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“体系”的定义

体系的分类

企业管理体系的背景

企业管理体系的目标

企业管理体系的建立基础和依据

企业管理体系的内容

企业管理体系建设步骤

“体系”示意图

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“体系”的定义

从词义上讲，体系（system）是一个科学术语，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。自然界的体系遵循自然的法则,而人类社会的体系则要复杂得多。影响这个体系的因素除人性的自然发展之外，还有人类社会对自身认识的发展。

关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科极其内含的各分支

均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。

汉语词典释义：体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体：如工业体系、思想体系等。

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体系的分类

敞开体系：体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。

封闭体系：体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。

孤立体系：体系与环境之间既无能量转换，又无物质交换。

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企业管理体系的背景

战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。

因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，可以在企业内部建立责任管理机制。

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企业管理体系的目标

1、界定和阐述责任的内涵

2、分析责任病毒产生的原因

3、分清过程和结果

4、掌握企业培养责任感的技巧和途径

5、培养以结果为导向的负责任的团队

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企业管理体系的建立基础和依据

1、向管理要效益是现代企业经济增长点

许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。

2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分

企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：

（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等

（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物

（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。

（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。

很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。

3、规范化管理是企业发展的两条腿

企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。

4、企业的规范化管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系

第一个模块：发展战略

必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。

第二个模块：核心流程

企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。

第三个模块：组织结构

影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

第四个模块：工作流程

企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

第五个模块：岗位描述

企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的

互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

第六个模块：绩效管理

绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

第七个模块：激励机制

激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。

只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。

另外，企业管理体系还包括以下各大模块：

岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。

薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。

管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。

管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。

管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（MIS）奠定基础。

管理信息化系统设计——MIS，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。

目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。

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企业管理体系的内容

1、战略目标、经营理念

就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？”让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。

2、程序流程、表格设计

一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大于部门。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。

表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。

3、组织结构、功能模块

明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。

4、部门岗位、权责价值

部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职进行准确、实用和规范地描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。

岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值，对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。

5、规章制度、纪律规范

企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好，但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀，没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那就必须有过必罚、有罪必惩。

6、管理控制、决策支持

在日常工作中有多少需要控制的模块？

在每一个控制的模块里有多少个控制点？

每一个控制点信息反馈的频率是多少？

这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？

只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。

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企业管理体系建设步骤

第一阶段、企业员工责任意思培养

1、企业成功的关键是执行

战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。

2、执行力的核心是责任

执行力的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。

3、负责任的管理者总是关注于结果

成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。

负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。

4、管理职业的要素

任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。

工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。

原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。

责任——工作的责任与工作的重要性相关联。

5、经理人常犯的错误是拒绝承担自己的责任

有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。

有效的管理必须责任分明，有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。

责任的一个重要方面就是要承认你并非无所不知。

6、我们为何需要责任

责任是企业的生命线

责任让我们变得更勇敢

责任让人更容易取得成功

责任是生活的一部分

忽视责任意味着降低企业竞争力

7、什么妨碍了我们的责任感

社会风气的影响——

务虚的办事风格

埋怨多于改变

总想方设法将责任推给他人和事

人类固有的旁观者效应

第二阶段、彻底搞清楚责任是什么

1、责任是一种选择

责任感的基本理解就是有权作出选择，要么承担责任，要么不承担责任。

一旦选定的责任成为我们人生的驱动力，并逐渐成为一种习惯，它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。

自觉是责任感的核心要素。

2、责任意味着不找借口

借口是不成功的理由

总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。

一旦习惯了找借口，就不愿意努力去改变自己的处境。

借口、悲观主义和无助感总是相伴而行，他们是个人责任感的敌人，也是成功的敌人。

肩负责任是困难的。然而，对承担责任的回报将是长期的自信、被尊重和有力量的感觉。

3、责任的二维界定

责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。

选择对谁负责，意味着我们对之作出了承诺。

不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往会为结果负责。

领导者们普遍认为，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。但问题在于，有太多的管理者的管理方式让人们误以为他希望为过程而非结果负责。

负责任的领导让下属明白，追求结果而非行为过程，是良好表现的核心特征。

7、责任感是相对的

责任感的相对性就体现在“对谁负责”和“为谁负责”的评判标准的选择上。

工作上极具责任感的人，在家庭中不一定认为有责任心。

企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。

对企业和对顾客的责任感应当平衡。

8、归责思维与组织执行力

责任感的选择性体现在归责思维。

归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责

外在归责往往将责任归于外部环境、条件，因而不在自身找原因，为推卸责任找借口。

内在归责强调在自身查找原因，具有内在归责思维的人往往勇于承担责任，并努力改进自己的工作。

当组织中的每一个人都习惯于内在归责时，组织的执行力就会不断提升。

9、责任是双向的

双向责任强调的是上级对下级的责任和下级对上级的责任是互动的。

双向责任的核心还是在于工作责任。

10、学会认清自己的责任

领导者的六大责任

员工的六大责任

第三阶段、建立企业对顾客的责任体系

1、完成了工作并不等于服务了顾客

有很多强大的力量将我们从顾客的身边拉开。

世界上的人们都在努力工作，然而却又忽视了他们的客户。

2、对顾客的承诺

品质标准

交期标准

成本标准

服务标准

3、市场研究——关注你的客户、你潜在的客户和你过去的客户

4、了解客户的四个典型问题

5、确定服务的核心

第四阶段、建立员工对公司的责任体系

1、给出一个清晰的有意义的方向

2、企业使命与愿景的规划

3、愿景与业务发展目标的制定

4、企业所尊重的价值观的提炼

5、文化环境建设

6、部门责任体系建立

7、岗位责任体系建立

8、责任考核体系建立

9、责任回报体系建立

第五阶段、企业对社会的责任体系建立

1、企业对社会的责任意识就是管理者的社会责任意识体现

2、企业承担社会责任的动因——机构对社会的影响、社会本身的要求

3、企业的社会责任塑造企业的品牌

4、承担社会责任的两个途径：

——对产品或服务的质量监控

——对社会的人道主义关怀

5、把社会的问题看成是企业的机会

6、社会责任的限度

负责任的管理者不会应为追求个人利益而使企业衰落

企业的经营绩效是企业承担社会责任的决定因素

具备承担社会责任的能力和职权

7、学会拒绝承担不当的社会责任

第六节段、企业内部问题解决体系建立

1、最实用的解决问题的方法：七步成诗法

2、界定问题

3、界定目标

4、寻求解决问题的途径

5、制定行动计划

6、排除故障

7、沟通

8、执行

第七节段、全员责任意思的修炼体系建立

1、第一项修炼学习：通过积极的个人成长与改变，活出有意义而且有活力的人生

2、第二项修炼负责：成为解决问题的人，以解决问题为导向而达成目标

3、第三项修炼创意：即使面临障碍，也能找到达成目标的新方法

4、第四项修炼服务：帮助他人成功，提高组织、产品、个人附加值

5、第五项修炼信任：坚守承诺，言出必行

6、实践优势原则

企业管理体系的建立基础和依据

企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点 许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分 企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次： （1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等 （2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物 （3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。 （4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。 很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿 企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系 第一个模块：发展战略 必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。 第二个模块：核心流程 企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。 第三个模块：组织结构 影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。 第四个模块：工作流程 企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。 第五个模块：岗位描述 企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。 第六个模块：绩效管理 绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

企业如何建立有效的质量管理体系制度.

企业如何建立有效的质量管理体系 在质量管理体系审核过程中, 都会看到两类情况, 一类是企业建立了有效的质量管理体系, 使体系服务于企业；另一类是企业建立的非有效的质量管理体系，使企业服务于体系，也就是我们通常所说的两张皮现象。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。 一、有效性的概念 有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 对企业建立的质量管理体系进行审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题，自我完善的基本手段。审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面： （1）对顾客及相关方的需要满足的程度； （2）能够实现组织的质量方针和目标；

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要

企业管理体系健全

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。 如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。 建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。 第一个模块：发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。 第二个模块：融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。 第三个模块：核心流程设计 企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。

本质安全管理体系应知应会知识教学教材

本质安全管理体系应知应会知识 1、煤矿本质安全管理的定义 煤矿本质安全管理是指在一定经济技术条件下，在煤矿全生命周期过程中对系统中已知规律的危险源进行预先辨识、评价、分级，进而对其进行消除、减小、控制，实现煤矿“人-机-环-管”最佳匹配，使事故降低到人们期望值和社会可接受水平的煤矿生产安全管理过程。 2、本安体系的实施流程、管理模式 煤矿企业本质安全管理实施方案采用戴明的PDCA管理模式设计，PDCA循环强调持续改进。PDCA的含义为：计划、实施、检查、改进。 3、人员的本质安全化 要求操作者有较好的心理、生理、技术素质，即有想(具有强烈的安全意识)、会(安全技能+专业岗位知识)、能(能遵守制度+能创造安全环境+能正确操作设备)，要加强本质安全化和法治教育，提高职工的安全科技文化素质。 4、机的本质安全化 机器的本质安全包括机器的可靠性，安全特性，安全维护系统及安全保护系统与整个人-机-环系统达到最佳的安全匹配。 5、环境的本质安全化 作业环境的本质安全化，即生产场所应确保职工的作业安全，在空间、气候等创造舒适安全的环境，作业环境包括物理环境、化学环境、空间环境和时间环境。 6、本质安全理念的核心 是消除或减少危险（风险预控）。从煤矿设计、建设、生产、废弃等全寿命周期过程以及火灾、爆炸、透水、顶板等主要灾害危险全方位开展风险辨识、评价。 7、风险:在煤矿安全管理中，风险一般定义为煤矿事故发生的可能性及其可能造成的损失。按煤矿风险的大小分类可分为：特别重大风险；重大风险；中等风险；一般风险；低风险。 8、煤矿本质安全风险管理的目标 煤矿本质安全风险管理的理想目标是实现煤矿生产的本质安全化，将风险降到最低，最终达到杜绝责任事故，减少非责任事故的目的。 9、煤矿本质安全风险管理的特点

好利来公司的知识管理

好利来公司的知识管理 池塘里面住着很多鱼，一直过着平静的生活。一直到有人搬到了池塘边生活， 他们平静的生活被打破了，因为有人经常来池塘边钓鱼。于是，池塘里的鱼越 来越少，鱼儿都非常紧张。但是鱼儿却发现住在池塘东面的鱼没有几条被人钓走，于是大家纷纷去求教。住在池塘东面的鱼也不知道为什么。大家开会分析，住在池塘东面的鱼全是草鱼，他们只吃草为生，原来，由于草鱼只吃草，钓鱼 人用的蚯蚓就没有了用处。这个优秀的经验马上在鱼儿之间传播开来，大家都 不会去吃悬浮在水中的蚯蚓了，很少有鱼被钓走。 鱼是通过什么方式来减少被人钓走呢？分析鱼儿从大量被钓走到很少被钓走的 变化，我们会发现其原因是因为鱼儿通过分析池塘东面的鱼很少被钓走的现象后，进行分析与探索，找出了原因，并且在鱼群中推广而产生的结果。也就是说，是一个分析、挖掘数据与经验，将隐性的知识挖掘出来，变为显性知识， 并进行推广的过程，这就是我们通常所说的知识管理。对于strong>企业来说，知识理就是对一个企业的知识与技能的捕获--不论这些知识和技能是存在 于数据库中、被印刷于纸上亦或是存在于人们的脑海里--然后将这些知识与技 能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。 故事里面的鱼是明的，他们知道如何从经验中吸取教训，以后避免少犯同样的错误。联系到我们的企业的运作，会发现我们的企业经常在犯同样的错误。一 个错误在一个企业出现过，随着人员的变更，以后还可能再次出现。员工优秀 的经验没有得到及时的利用、传播、沉淀，随着员工的流失，公司失去了大量 的知识资源，大量的培训费用也往往变成了员工跳槽时个人的砝码。所以，不 论是大企业，还是广大的中小企业，引入知识管理，加强知识管理非常必要。 然而，在实际的操作过程中，如何将知识管理落实、让员工自觉的利用知识管 理系统，如何进行知识挖掘，如何与公司的战略相结合，都存在一系列的问题。 好利来公司也和普通企业一样，面临着同样的问题。为有效的解决这个问题， 好利来公司经过一年多的管理实践，有效的引进知识管理，并且与公司的人力资源 好利来对知识管理的需求 以经营饼店业务为主的好利来公司的战略重点一直很明确，那就是建立属于自 己的销售终端，迅速扩张与占领市场。从创业至今近十年好利来利用连锁经 营模式高速的现金流编织了一张庞大的零售网络，目前已拥有员工5000多人，在全国50多个城市开设了200多家连锁店，同时在北京和沈阳建设了现代化的食品工业园，以满足月饼与包装食品的市场需求。 拥有如此良好的基础与资源，好利来却在近一年来放慢了迅速扩张与占领新城 市的步伐，真正的原因不是缺乏市场机会，亦不是因为缺乏资金，而是因为内 部员工的成长速度已经满足不了公司扩张与发展的人力资源需求。连锁店的生

企业管理体系构建课程

企业管理体系构建课程 世贸组织前总干事穆尔曾说：“对于中国企业而言，我最大的感觉就是企业管理不够完善。” 利润下降的问题、成本上升的问题，执行力差的问题，老板累的问题，做大做强的问题，交货的问题，质量的问题，沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等等问题，归根到底都是管理的问题。 本课程将与企业家朋友分享如何从管理上找到企业问题的根本解，通过完善管理系统，使自己能轻松地管理好企业，提升企业的盈利水平，提升管理团队的战略执行力，打造企业的百年基业。 课程目的 帮助企业家透过表面找到企业问题的本质，从管理系统上寻求企业问题的根本解 帮助企业家对企业整体规范化管理系统建立严谨的框架性思维 帮助企业家明晰企业管理系统改善之路 课程大纲 第一部分、寻求企业问题的根本解 一、寻求根本解 1、症状解与根本解：治标与治本 2、症状解的诱惑：我们为什么喜欢退烧片 3、寻求根本解 页脚内容1

二、根本解在管理 1、人的问题还是管理的问题？：企业问题根在管理 2、不治已病治未病：从管理上寻求问题的根本解 3、治病与养生：夯实管理基础，保证企业健康发展 4、体验游戏：红珠子实验 第二部分、企业规范化管理系统 一、高层经理要管好的四件事 1、企业文化管理 使命：企业存在的理由、目的和意义 愿景目标：企业发展的方向 核心价值观：企业需要什么样的人？ 2、战略规划管理 定位：我们做什么？在哪些市场做？我们的品牌如何与竞争者区隔？我们的核心能力是什么？我们的管理如何保证我们的核心能力？ 目标：我们3~5年发展的目标体系 策略：我们以什么策略达成战略目标 资源：我们需要什么资源保证战略目标达成 页脚内容2

职业健康安全管理体系知识介绍(通用版)

职业健康安全管理体系知识介 绍(通用版) Enterprises should establish and improve various safety production rules and regulations in accordance with national safety production laws and regulations. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0635

职业健康安全管理体系知识介绍(通用版) 一、OHSAS18000职业健康安全管理体系标准简介职业健康安全管理体系（OHSAS18000）是20世纪80年代后期在国际上兴起的现代安全管理模式，它是一套系统化、程序化同时具有高度自我约束、自我完善机制的科学管理体系，在我国实施职业健康安全管理体系，不仅可以强化企业的安全管理，完善企业安全生产的自我约束机制和激励机制，达到保护职工安全与健康的目的，也有利于增强企业的凝聚力和竞争力，全面适应加入WTO后国内企业面临的挑战，破除国际贸易壁垒和改善我国在职业健康安全领域的国际形象。 二、职业健康安全管理体系（OHSAS18000）的由来和现状 OHSAS产生的背景来源于两个方面。一是外部动力,由于现代企业的进步，在全球经济体质潮流推动下，出现的职业健康安全标准体系趋势，特别是全面质量控制和环境保护控制及其标准化的进展，

在形成和执行ISO9000及ISO14000体系标准时，专业人士认为，认识思想及做法，自然地可引入到职业安全卫生工作中。二是企业自身发展的需要。随着企业规模扩大和生产化程度的提高，对企业管理和经营模式提出更高的要求，使职业健康安全工作的重要性也逐步增强，需要一种系统的管理思想及技术。另外，职业健康安全工作从较为孤立的领域，越来越发展成为与企业整体化、企业管理、企业利益相关的广阔领域，需要从战略的高度加以处理，而OHSAS 对此提供了一种解决方法。 国际标准化组织（ISO）1996年9月组织召开了国际研讨会，讨论是否制定职业健康安全管理体系国际标准，结果未就此达成一致意见。随后ISO在1997年1月召开的技术工作委员会（TMB）会议上决定，暂不以国际标准化组织的名义为OHSAS进行策划和推动。但许多国家和国际组织都继续在本国或所在地区发展和实践OHSAS 标准，使得职业健康安全管理标准化问题成为质量管理、环境管理标准化之后世界各国关注的又一管理标准化问题。1999年英国BSI 等13个国家标准化组织和国际认证机构联合制定了职业健康安全评

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

质量管理体系的基本知识

质量管理体系的基本知识 一、单项选择题 (每题的备选项中，只有1个最符合题意) 1. GB/T24001提出了基于五大要素的环境管理体系模式，这五大要素不包括。 A.环境方针 B.策划 C.实施和运行 D.内部审核 答案：D [解答] GB/T24001运用PDCA管理思想，提出了基于环境方针、策划、实施和运行、检查和纠正措施、管理评审等五大要素的环境管理体系模式，要求在识别环境因素的基础上评价和控制其对环境的影响，旨在预防对环境的污染，减少对资源的浪费。 2. 下列标准中，可以作为职业安全健康管理体系认证的依据。 A.GB/T 19001 B.GB/T24001 C.GB/T28001 D.GB/T 18305 答案：C [解答] GB/T28001标准用于指导各类组织通过建立职业健康安全管理体系，对组织的职业健康安全体系过程及绩效进行控制，它还用于认证机构对组织实施职业健康安全管理体系认证的依据。 3. 组织与顾客的关系是。

A.组织依存于顾客 B.顾客依存于组织 C.相互依存 D.竞争关系 答案：A [解答] 组织依存于顾客。顾客是组织存在的基础，如果组织失去了顾客，就无法生存下去，所以组织应把满足顾客的需求和期望放在第一位。 4. 组织与供方的关系是。 A.组织依存于供方 B.供方依存于组织 C.相互依存 D.相互竞争 答案：C [解答] 组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。供方提供的产品对组织向顾客提供满意的产品可以产生重要的影响。因此把供方、协作方、合作方都看作是组织经营战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势，可以优化成本和资源，有利于组织和供方共同得到利益。 5. 质量管理八项原则不包括。 A.领导作用 B.过程方法 C.持续改进 D.卓越绩效 答案：D [解答] 八项质量管理原则是：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

质量管理体系基本知识培训测试题与答案

质量管理体系基本知识培训测试题 单位：姓名：得分： 一、单项选择题（共20题，每题1.5分，总计30分） 1、用于认证的标准是（）。 a.ISO9000 b.ISO9001 c.ISO9004 d.ISO19011 2、建立质量管理体系必须根据（）。 a.统一的模式 b.上级的要求 c.组织自身的特点 3、ISO9001：2008《质量管理体系要求》是对技术规范的（）。 a.替代 b.加强c补充 4、不合格事项是指（）。 a.产品某些质量特性不符合标准要求 b.质量管理体系某些要求不符合标准要求 c.产品设计某些指标不符合顾客要求 5、质量管理体系方法是（）原则应用于质量管理体系研究的结果。 a.过程方法 b.管理方法 c.管理的系统方法 6、致力于增强满足质量要求的能力的活动是（）。 a.质量保证 b.质量控制 c.质量改进 d.质量计划 7、质量管理体系评价的活动方式有（）。 a.管理评审 b.内部审核 c.自我评价 d.a+b+c 8、一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动是（）。 a.产品 b.过程 c.程序 d.服务 9、管理评审是谁的责任（）。 a.最高管理者 b.管理者代表 c.质量经理 d.a+b+c 10、发现不合格应采取（）。 a.纠正措施 b.质量改进 c.原因分析 d.控制非预期使用 11、内部质量管理体系审核的依据是（）。 a.ISO9001标准 b.质量手册 c.适用的法律法规 d.a+b+c

12、纠正措施跟踪指的是（）。 a.跟踪抽样 b.跟踪检查 c.验证确认 d.a+b+c 13、ISO9001中7.5.5搬运是指（）。 a.产品完工后交付顾客的搬运 b.从原料直至成品交付的搬运 c.仓库储存中的搬运 d.a+b+c 14、可追溯性可涉及（）。 a.产品 b.记录 c.校正 d.a+b+c 15、以下哪项活动必须由无直接责任的人员来执行（）。 a.管理评审 b.合同评审 c.内部审核 d.a+b+c 16、返工是使不合格品（）的方法。 a.满足顾客要求 b.满足预期使用要求 c.符合要求 d.a+b+c 17、能力是组织、体系或过程（）并使其满足要求的本领。 a.实现产品 b.实现顾客要求 c.持续改进 d.a+b+c 18、标识和可追溯性的主要目的是（）。 a.识别不同的产品 b.识别产品的状态 c.防止不合格品流转 d.a+b+c 19、验证是提供客观证据对（）已得到满足的认定。 a.顾客要求 b.规定要求 c.合同要求 d.特定要求 20、对产品有关的要求进行评审应在（）进行。 a.作出提供产品的承诺之前 b.签订合同之后 c.将产品交付给顾客之前 d.采购产品之前 二、多项选择题（共5题，每题3分，共计15分） 1、在质量方面的指挥和控制活动，主要包括（） a.制定质量方针和质量目标 b.质量策划 c.质量改进 d.建立管理体系 2、顾客要求是指( ) a.明示的 b.必须履行的需求或期望 c.不言而喻的惯例 d.法律法规的要求 3、下列（）是顾客满意的程度基本特征 a.主观性 b.经济性 c.层次性 d.客观性

信息安全管理体系iso27基本知识

信息安全管理体系ISO27000认证基本知识 一、什么是信息安全管理体系 信息安全管理体系是在组织内部建立信息安全管理目标，以及完成这些目标所用方法的体系。 ISO/LEC27001是建立、实施和维持信息安全管理体系的标准，通过确定信息安全管理体系范围、制定信息安全方针、明确管理职责、以风险评估为基础，选择控制目标与控制方式等活动建立信息安全管理体系。 二、信息安全的必要性和好处 我国信息安全管理专家沈昌祥介绍，对于我国软件行业，病毒木马、非法入侵、数据泄密、服务瘫痪、漏洞攻击等安全事件时有发生，80%信息泄露都是由内或内外勾结造成，所以建立信息安全管理体系很有必要。 1、识别信息安全风险，增强安全防范意识； 2、明确安全管理职责，强化风险控制责任； 3、明确安全管理要求，规范从业人员行为； 4、保护关键信息资产，保持业务稳定运营； 5、防止外来病毒侵袭，减小最低损失程度； 6、树立公司对外形象，增加客户合作信心； 7、可以得到省信息产业厅、地方信息产业局、行业主管部门、中小企业局 等政府机构的补贴，补贴额度不少于企业建立ISO27001体系的投入费用 （包含咨询认证过程）。 （信息安全管理体系标准2005年改版后的ISO/LEC27001共有133个控制点，39个控制措施，11个控制域。其中11个控制域包括：1）安全策略2）信息安全的组织3）资产管理4）人力资源安全5）物理和环境安全6）通信和操作管理7）访问控制8）系统采集、开发和维护9）信息安全事故管理10）业务连续性管理11）符合性） 三、建立信息安全体系的主要程序 建立信息安全管理体系一般要经过下列四个基本步骤 ①信息安全管理体系的策划与准备； ②信息安全管理体系文件的编制； ③信息安全管理体系运行； ④信息安全管理体系审核、评审和持续改进。

企业管理体系

企业管理体系的背景 战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。 因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，可以在企业内部建立责任管理机制。企业管理体系的目标 1、界定和阐述责任的内涵 2、分析责任病毒产生的原因 3、分清过程和结果 4、掌握企业培养责任感的技巧和途径 5、培养以结果为导向的负责任的团队 体系建设步骤 第一阶段、企业员工责任意思培养 1、企业成功的关键是执行 战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执

行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。 2、执行力的核心是责任 执行力的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。 3、负责任的管理者总是关注于结果 成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。 负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。 4、管理职业的要素 任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。 工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。 原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。 责任——工作的责任与工作的重要性相关联。 5、经理人常犯的错误是拒绝承担自己的责任 有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。

教育行业知识管理体系建设

教育行业知识管理体系建设 (2009-04-16 15:18:37) 转载 标签： 教育 郑朝予 乐富 儿童 英语 幼儿 新东方 高考 中美教育 投资 一、研究价值 我们经常提到的教育行业按照其中一种分类是由传统的全日制教育机构（诸如各种体制的大学、中学、小学、幼儿园等）以及近年来兴起的各种非全日制的培训机构（各种课外培训机构、职业培训机构、远程教育机构等）所构成。 教育行业的主要产品有两个方面，一个是传授的知识，另一个是借助于知识传授的过程而培养人在运用知识时所需要的各种能力和品格。我们传统的教育行业，比如各种体制的大中小学在这两个方面的产品生产上是同等重要的，也就是我们常说的教书育人。但是我们不得不承认，很多传统的教育在后一种产品的生产上的缺失就造成了诸如应试教育的产

物。那么作为全日制的教育的补充教育体系的各种非全日制培训体系，更加注重的是知识的生产，当然好的培训机构同样不会忘掉第二种产品的重要性。 在本文中，作者更加着重于对教育行业的第一种产品，即传授的知识如何进行有效的管理。既然教育行业卖的主要产品是知识。但是，我们可以看到，对这种产品进行有效管理的探讨是很少的。举个简单的例子：很多年来，中国的中小学教育的过程中存在重复建设的情况非常严重，浪费了大量的资源；而且全国各地的教育虽然有统一的教学大纲，但是由于老师的水平不同，每一堂课很难有标准化可言。笔者本人曾经做过全日制公立学校的中学英语教师，当时就曾经想过：全国成千上万名英语教师每一个人都为了同一篇课文准备了自己的教案和课件；为了讲好一个单词设计了自己认为最佳的切入点；这其中有讲了几十年的特级教师，也有刚登上讲台不久的年轻教师。如果有一个系统能够实现两个功能：其一：知识共享功能：一个交流的平台让教师交流教案和授课经验；其二：知识储存和更新的功能：一个可以不断更新的知识库让知识不断地储存，不断地升级；那么将对于中国的基础教育将会起到极大的促进作用。 以上设想的功能实际上都可以通过一个知识管理的平台来实现。而且随着计算机和互联网技术的发展，这个知识管理体系的建立也越来越变为可能。也就是说这样一个知识管理体系的建立有如下的具体意义：一、知识不断积累和更新，避免重复建设和资源浪费； 二、使我们的课程内容需要标准化的地方可以用六西格马理论来考核我们课程质量，使得不同地区、不同教师的授课质量的差距降到最小。 本文研究的知识管理体系的对于公共管理的宏观意义如下：一、通过知识管理，迅速提升老师授课质量，加快我们讲课内容和授课形式的更新速度，不断促进我们国家中小学基础的教育的发展，同时节约大量的重复建设的资源；二、充分利用发达地区的教学优势资源来带动不发达地区，促进全国的教育发展。

企业行政管理体系需从4个方面构建

行政管理在企业中的职能往往被定义办公事务的管理，诸如办公室管理、文书档案管理、总务后勤管理等，这是一种管理缺失的做法和思维。一方面，在许多私企重业务轻管理，多顾眼前的利益，什么规范、什么程序那是排在后面的事；另一方面还因为我们许多行政管理人员，也多因职业习惯，缺少对行政管理的深刻认识，从而导致行政管理多事务和服务性工作，缺少系统的组建企业行政管理体系，企业管理的整体水平，就难免始终处于难以全面提升的瓶颈状态。 组建企业行政管理体系https://www.docsj.com/doc/6914416103.html,，首先要对行政管理有一个正确的认识。企业是一个经济组织，组织活动必须依靠行政主体、行政架构、行政手段和行政文化的整体把握。在我们很多企业，似乎行政管理只是行政部门的事，什么制度规章，什么人员开发好象都与他们没有关系，只要把事情做出来就Ok了，这实质上是一种管理缺失。企业的目标和任务是靠良好的组织结构机能实现的，而这又充分体现在职能权力的分配和职责的落实，每个经理人员都是企业行政主体的组成部分。行政架构是以行政的角度考察行政权利在组织中是如何加以分配、受到监控，权力流程的过程；而组织结构倾向于对于组织中工作任务的分工、协作关系，是企业活动得以进行的框架。行政手段，实质上是行政管理的技术层面，可包括各种章程、制度、程序、方法、工具的综合，通过不断改善的制度化、标准化以达到管理高效的目标。行政文化其实是企业文化的核心，体现了企业的价值观，管理习惯。 企业行政管理，为强实企业的中枢神经系统，需深入企业各个部门和分支机构，推动和保证企业经营运作的顺利进行和各职能模块（如业务：销售、采购、生产；开发：市场、技术；资源：人员、设备、仓储、财务）的协调统一。企业行政管理就是建立管理模式，目的提升行政人员素质，企业行政结构得到适应性的设计、变革，行政的方式方法得到改进从而行政过程和行政结果得到效能上的完善。 企业行政管理体系的构建，可从以下几个方面着手： 1、明确目标 企业行政管理的目标，是行政管理的基本职能（服务、协调和管理）所决定的，应包括 ①更加有效地整合企业的整个行政架构，理顺企业的内外部关系，使企业快速高效地运转。 ②更好地为企业的使命服务，为企业的各项活动提供最优的人力、财务、后勤保障、交往关系的支持。 ③更有效地为企业提供监控和保护作用。 ④更优地为企业提供文化支撑。 2、设计企业行政权力构架 企业行政架构的设计与应时而变是企业行政管理的核心内容，这一问题主要涉及企业组织的概念、类型、治理结构、组织结构设计的原理和内容、企业组织力量的整合等相关内容。

安全双体系知识普及

安全双体系知识点培训 一、为什么建立安全双预防体系 安全双预防体系是“基于风险”的过程安全管理理念的重要实践，是公司安全管理自我约束、自我管理、自我提高预防事故发生的根本途径，需要建立全员、全过程、全方位的综合风险管控治理体系。 ★风险点：指安全管理的关注点，如：伴随风险的部位、设施、场所或区域、员工误操作过程等； ★风险点所包含的危险源，指明确管理管理的细节，解决想不到的问题； ★风险分级管控指按照风险不同级别，进行管控责任划分，解决管不到的问题； ★以风险点危险源为核心进行隐患分级排查、分级治理，解决治不到的问题。 二、分级管控内容 排查隐患点→确定风险等级→明确管控措施→风险公告警示→排查消除隐患→加强应急管理→防控职业危害。 三、双体系核心思想与原则 ★基于风险 ★事故事件预先控制 ★系统性 ★全员参与 ★行为与态度

★持续改进 原则;风险越大，管控层级越高，上级负责管控的风险，下级必须负责管控并逐级落实具体措施。 四、风险点识别 每个风险点可按照车间、班组、岗位所管辖的区域，以区域内活动、过程及所包含的设备设施为内容，对识别区域再进行细分，形成相对独立的模块单元。如装卸活动包含叉车活动、搬运活动、装车活动和卸料活动等；生产工艺过程包括生产步骤1、生产步骤2等；动力辅助设施包含设施1、设施2等；车间现场及环境。 五、风险点级别的确定 1、对排查出来的风险点进行分级，先确定风险类型（泄露、火灾、烫伤、挤压伤、触电伤害、粉尘、高温等因素），然后按照危险程度及可能造成的后果的严重性，将风险分为1、 2、 3、4级（1级最危险，依次降低） 2、参照国务院令第493号文，事故等级的划分，将可能导致较大以上事故的风险点确定为1级，一般事故为2级，轻伤或损失较轻的为3级，不损失工作日的伤害或轻微财产损失为4级。 六、风险责任部门及监管部门确定