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利丰供应链管理

利丰的供应链管理

1906年,香港利丰集团(简称“利丰”)从广州一。个小小的铺位起家,创办人冯柏燎靠着一口流利的外语,把瓷器、古董和工艺品卖给外国人,在当时成为中国第一家华资出口买易公司。现在,就像一个虚拟的“日不落制造帝国”,利丰营运版图横跨40个国家,全球有8 300

家工厂、160万名员工即使不在利丰有下,也甘愿天天24小时待命,帮它生产成衣、玩具及各种家居用品。这些产品最后会被摆放到维多利亚的秘密、美国店及迪斯尼等世界知名零售商或品牌商的货架上。2006年,利丰营业额达到2904亿,获利率3。2%。它在商业模式上的创新,曾4度被哈佛商学院写进教案。《时代杂志》推崇利丰“是现代买易的最佳中间人”,每天为了零售巨人们指挥着全球日用品的生产,创造出一种“无疆界制造”的经营概念。

不像福特汽车或丰田汽车强调“一条龙”的垂直生产,利丰的供应链好比射线般从中国香港发散到全球各地,完全打破原来由上到下、环环相扣的线性制造模式。举例来说,利丰要为客户生产一件衣服,他们善用比较优势,从世界各地捜寻最佳原料,像内衬来自中国合湾,衣服标签来自中国香港,拉链来自日本。最后,送到劳力成本低廉的地方完成组装工作。即使下次接到同样的订单,利丰可能会根据生产状况,调配出和上一次订单截然不同的生产组合。“就像一个分解者,把生产过程切成特定的零件,哪个供应商做得最有效率,就给哪个做”,利丰的董事长冯国经比喩道。冯国经说,现在的利丰已从一个“中问人”转型成“整合者”;中间没有附加价值,唯一的价值就是把市场带进来;可是整合者非常重要、没有他,客户没办法在金球找到最高效率的供应商来做事,利丰到底在造什么东西呢?它是一个交响乐团,是一个全球性的网络,每个厂家都是利丰的伙伴。冯国经说始终用“伙伴”称呼全球8300家供应商。

“利丰会帮助伙伴升级,这很重要,也是为什么这个网络可以成立的原因," 冯国经缓援地说出他经营的心法。而这也正是“利丰学”的真正精馆,靠时问积累,和供应商建立起长期合作、彼此信任、共生的双赢关系,井追求持续改进。

2003年开始,利丰再度将供应链管理的优势升级,走面品牌授权的新版国,利丰陆续拿到李维斯、ROYAL VELVET以及ToMMY HILFIGER等世界知名品牌的设计、生产及推销工作。

问题:

(l)利丰集团在供应链中扮演什么角色?

(2)利丰集团在供应链中做了哪些工作?

(3)利丰集团的运管模式与一般企业有什么不同?