房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱

增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？

提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验

告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？帷

幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业

的收益来源于项目的完成。可以认为"项目成功=企业成功”(Primavera )。

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划

密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加

而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运

营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理

平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

二、项目开发计划管理体系

2.1房地产项目计划管理的目的和意义

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，

项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作

单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理(PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须制定共同的工作计划(Shared Plan ) ”计划是控制军队行进步伐的鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed !)。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于：

颤保项目开发任务的顺利完成

醉证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

■^为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

照此梳理，我们得出房地产企业以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想:

22项目开发三级计划体系构成

根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管

理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的二维三级”的运营计

划管理体系。

一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的集团关键节点”里程碑计

划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）

的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里

程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级（第

1?N层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。

三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项计划是二级计划的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划， 涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划 至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售 两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计 划，是专业管理的工具。 正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活 动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、 载体和主要功能。业内领先 企业通过“管理+ IT ”，通过管理与IT 技术的结合，建立 POM （Project Operation Management ）项目运营管理系统。其应用模型如上图示： 里程碑计 划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的 里程碑 计划”做指导，编制主项计划”（作战计划）。再以主项计划”做指导，再分解形成营销计划、 设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。以上过程实现了 计划目标的

层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。进

度

系

统应用

模型

…集因… ERP 管理平台

:蠻曲甲.柑碑计划■ 项片负责人 项H 职能组 负贵人 块谢111桎碑 支挣

三、企业经营计划管理体系

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同

时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。如

果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“年战略规划、2年盈利预

测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，详见下图：

■某地产集团"32163 -经菅计划管理体系

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5?2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，

根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司

战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

4.1图解计划的编制过程

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B：房地产公司经营项目幵发计划编側逻圉冋98

以上图解了如何根据公司年度经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司年度

经营计划的过程。其编制要点为：

■基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目年度盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目年度计划及新项目开工计划。

■K目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。

特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，

并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

4.2经营与开发的有效互动

房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，

要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系，有效互动？实操过程中，

通常在半年度”时点上，确保两个维度计划制定的同步和匹配”。也就是说：区域半年刚性

计划”以项目维度的开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段；确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段；规划、监等报建阶段；勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢？本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验，谈谈几点看法。 健全项目部，做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中，项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上，为方案的更合理化，邀请四家知名设计单位进行设计投标，且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺，且层高较大，便于空间有效利用，地下一层设计成设备房及地下车库，地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式，都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价，又确保了质 量和进度。 其次，要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次，要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险，是需要精心策划的。只有销售得好，开发的商业住宅楼才算是被市场认可，项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。首先，要了解完成项目各阶段工作所需的时间，制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言， 随着开发项目的增多， 规模的不断扩张， 管理的难度与日俱 增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命， 顾此失彼的管理状况？ 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。 品牌房地产企业成功的经验 告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？ 幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织： 企业的开发经营是以项目作为基本单元的， 企业 的收益来源于项目的完成。可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度， 两维计划 密不可分： 若干个同时并行， 所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群， 而成的状态， 就是我们所看到的房地产跨地域， 多项目运作的开发模式。 如何建立有效的运 营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点， 叠加 搭建经营计划与开发计划互动的运营管理 平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高， 项目监控的难度较大、 成本较高。 并行运作与管理接口较多： 内部专业间的界面及外部协作 单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学 院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步 伐的“鼓 点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。房地产开发如果忽 视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通 ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

房地产公司项目管理计划书

房地产公司项目管理计划书

目录 1、第一部分总则……………………………………………1～3 2、第二部分项目管理部组织机构……………………………3～10 3、第三部分项目管理主要任务及计划措施…………………10～17 4、第四部分项目管理工作制度………………………………17～18 5、第五部分项目工程管理部的工作要求……………………18～19

第一部分总则 一、项目工程管理的工作范围：从施工阶段开始至项目完成进行全过程工程管理工作。 三、项目工程管理主要通过组织与管理、施工成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同与合同管理、信息管理来控制工程项目的各个组成部分，按照计划、执行、检查、处理的循环工作方法，不断持续改进的工作过程来实现每一项工作，从而达到实现总目标。 四、项目工程管理的依据： 1、建设工程相关的法律、法规及项目审批文件； 2、与建设工程项目有关的标准。设计文件和技术资料； 3、与建设项目相关的合同文件。 五、项目工程管理的目标： （一）总目标：按照总公司要求：做好现场各施工单位的协调工作，保证施工正常有序进行；做好施工质量、进度、成本控制、安全与环境管理，确保工程质量、进度、成本控制、安全与环境管理在总公司要求的目标内完成。 （二）目标分解 1、工期目标 控制在施工合同工期内，力争提前竣工。 2、质量目标 确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；

建筑安装单项工程和单位工程合格率100%； 分部工程一次验收合格率100%； 关键工序合格率100%； 工程竣工资料有效、规范、完整； 不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。 3、成本控制 工程成本控制在决公司批准的费用计划之内。 4、安全控制 不发生重大人身伤亡事故； 不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”。 5、文明施工 文明施工符合泉州市现场文明施工的管理要求。 第二部分项目工程管理部组织机构 一、管理模式 项目工程部实行项目工程经理负责制； 二、项目管理部人员 项目工程部经理： 现场项目工程部成员：

某房地产公司工程管理部发展规划

工作行为规范系列 某房地产公司工程管理部 发展规划 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-88367某房地产公司工程管理部发展规划Development planning of engineering management department of a real estate company 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产公司工程管理部发展规划 一、制订部门发展规划的必要性 1.外部环境的要求 (1)房地产业作为我国支柱产业之一，对GDP增长的贡献越来越大; (2)与发达国家和地区相比，我国居民现有居住条件与需求仍有较大差距; (3)国内社会秩序稳定，经济稳定增长，居民收入逐步提高，对生活质量的要求也越来越高; (4)中国申奥成功和加入WTO，给房地产业的发展带来更大的机遇; (5)深圳居住环境日益优化，深港两地往来不断加强，港

人置业成为房地产发展的另一个契机; (6)消费者对居住质量的要求越来越高，对工程项目管理提出了更高的要求; (7)消费者的法律意识不断增强，对工程在质量、进度等方面的管理工作要求严格; (8)国内优秀地产商在管理上不断提升自己，形成了比较完备的工程管理体系，已具备了很强的竞争力; (9)行业发展日趋规范，法规日益完善，对工程的组织和管理要求也逐步提高。 2.公司发展的要求: (1)公司"服务社会、实现企业、客户利益最大化"的经营宗旨要求加强工程管理工作; (2)公司"精品"、"创新"的经营理念，要求工程管理工作加强过程控制; (3)公司"诚信、敬业、务实、进取"的企业精神要求部门工作不断发展前进; (4)公司的发展目标，要求部门拥有一支适应其发展的高素质的工程管理团队;

房地产工程部管理制度

桃花源工程成本管理规程目录 一、招标管理工作规程 二、合同管理工作规程 三、施工阶段工程进度款支付规程 四、工程竣工结算规程 五、环境工程竣工图编制规定 六、甲供材料成本结算规定 七、工程变更成本核算规程

一、招标管理工作规程 一、目的： 根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围： 项目公司的施工、监理等供方的选择。 三、工作程序： 按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。 四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、

编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。 二、合同管理工作规程 一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。 二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。 三、合同分类情况： 1、施工合同：

1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、

房地产开发公司质量管理体系的构建

房地产开发质量管理体系 2015年4月27日

目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 二、部门职责 (3) 三、项目质量管理的主要内容 (8) 四、开发质量管理相关制度 (11) 五、现场管理程序手册 (35) 六、施工过程质量控制细则 (48) 七、“质量一票否决权”的使用规定 (50)

一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。（二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因

房地产公司项目开发计划管理套表格

项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 集团决策计划：

房地产公司工程部管理制度及措施

工程部管理制度 （一） 工程部工作原则： 求真务实、精干高效的原则 （二） 工程部人员分工： 1、工程部经理：主持工程部全面工作。主要负责工程部全面工作和对各专业工程师有关工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等管理工作进行领导、监督、检查。 2、部门经理白珂：协助总工工作。主要负责招投标工作以及工程的整个工程质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作以及做好监理公司、各总分包施工单位之间的领导协调工作等。 3、安装工程师（空缺）：协助部门经理做好整个施工现场的管理工作，主要负责所有安装工程的质量、进度、安全、文明施工、成本控制等工作。 4、技术员、安全员王苏霏：协助工程部经理搞好招投标工作，工程管理往来函件的收发记录,工程、安全资料的收集整理和管理的有关资料等，零星工程造价的初审。 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3人 （三） 工程部部门职责： 1、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作。 　2、 工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、 负责工程项目招投标工作。 4、 协调施工总包、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、 负责对总包、监理的管理工作。 6、 负责工程施工过程中质量、进度、安全、文明施工、投资成本控制等管理。 7、 负责工程竣工验收及移交工作。 8、 对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 9、上级领导交办的其他事情。 （二）工程部经理岗位职责： 1、 负责工程部的日常管理工作。 2、 配合总经理、办公室、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、 负责组织工程的招投标工作。 （1） 对总包、监理单位进行考察、评价。 （2） 组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

(房地产管理)房地产公司职权体系管理制度

2019年房地产企业职权体系说明 2019年1月

目录 1总则 (3) 2领导体制 (3) 3管理机构职权划分 (4) 4权限划分表 (9)

总则 1.1 适用范围：本说明适用于房地产开发公司（以下简称公司）。 1.2目的：为明确划分公司各级管理机构的职权范围，提高经营管理效率， 特作说明。 1.3职权划分层次：根据公司组织系统，职权分为董事长、总经理、副总经 理（总工程师）、经理（主任）、员工五个层次，将各层人员的职权范围各作说明。 1.4本说明中所列的职权，各层人员均应切实履行，如遇特殊事件发生，需 本着对公司负责的精神向上级请示后处理。 1.5本说明采用列举方式，其余未列举的事项，如已在本公司的各项规章中 有所规定者，照规定办理。 1.6说明规定的事项，可视实际需要讨论修订。 1领导体制 2.1公司实行董事长领导下的总经理负责制，日常经营决策中的重大事项 由总经理组织集体民主讨论决策。 2.2集体决策的机构是总经理办公会，组成人员是总经理、各副总经理和 总工程师。总经理办公会由总经理主持召开，或授权常务副总主持召 开。 2.3总经理办公会议事方式采用民主集中制，即对于所议事项，总经理办 公会成员应积极发表个人意见，进行充分讨论，由总经理讨论意见基 础上最终做出决定。 2.4需要总经理办公会集体讨论决策的重大事项是： 2.4.1勘察、设计、施工、监理和材料设备采购招投标工作； 2.4.2单笔合同金额10万元以上的材料设备采购； 2.4.3审批元以上的工程变更联系单； 2.4.4决定普通员工的录用、解聘； 2.4.5制定年度经营目标和计划，上报董事长审批；

2018年万科房地产开发质量管理体系完整【收藏版】

房地产开发质量管理体系

目录 一、房地产开发质量管理体系的构成 (1) （一）质量管理体系的定义 (1) （二）质量管理体系的内容 (1) （三）质量管理体系部门构成 (2) 3二、部门职责 ......................................................................................................... 7 三、工作流程 ......................................................................................................... 四、项目质量管理的主要内容 (7) 五、开发质量管理相关制度 (11) 35 六、现场管理程序手册....................................................................................... 七、施工过程质量控制细则 (48) 八、“质量一票否决权”的使用规定 (51)

一、房地产开发质量管理体系的构成 （一）质量管理体系的定义 管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系 是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织 结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。 （二）质量管理体系的内容 （1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理 目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方 面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。这个结 构体系的内容主要包括： 职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系， 包括机构设臵、业务分工及相互关系。 层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。在成本 管理工作中，管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。宜 设臵为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次，岗位层次。 部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。与质量 管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳 动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。 职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。由于与质量管理相关的部门较多，在纵向结构上层次也较多，因此，

房地产企业如何建立有效的计划管理体系

房地产企业如何建立有效的计划管理体系 对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。 一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功”（ Primavera）。 房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。 二、项目开发计划管理体系 2.1房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。 如何协调一致，是项目管理（PM）与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划（Shared Plan）”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键（The Keys to Speed！）。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理的目的在于：■确保项目开发任务的顺利完成ν ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通ν ■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制ν

房地产工程管理体系的建立与实施

房地产工程管理体系的建立与实施 第一讲：房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观 1房地产工程管理行业现状分析 1.1房地产工程管理行业现状背景 1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企 业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。 1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所 采用的工程管理方法也是不同的。 1.1.3高校的工程管理教育，基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。 1.2作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产 企业工程管理模式的研究几乎是空白。 1.3中国房地产企业工程管理现状分析 1.3.1现状情况：各个房地产企业，因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，采用的工程管 理方法不尽相同，可谓五花八门，没有统一的标准和规范，相互学习与借鉴难度大！ 1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点 1.4房地产工程管理存在的普遍问题 1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因 2房地产工程管理核心理念剖析 2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和 民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制” 的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以 建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程 “系统协调”（落实营销与 设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 2.3近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、 质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适 用。 2.4房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 3中国房地产未来的工程管理方向 3.1非核心业务外包是方向！ 3.2未来房地产工程管理方向：各类投资模式下的供方管理。 4房地产工程管理实战体会，详见链接。 4.1三个要素：工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。 4.2房地产工程管理九大技巧：运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、 质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地 产工程管理全程策划案例。 4.3房地产工程管理四个延伸：建筑产品人性化功能开发 、建筑产品高新技术应用 、建筑产品 质量缺陷维修 、员工与供应商培训。 5中国工程管理研究课程探讨 6房地产工程管理人才观 6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序，基本了解本专业的社会工程资源，有一定的沟 通、协调能力，可以胜任一般工程师的要求。 6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序，了解本专业的社会工程资源，了解相关专业基

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

房地产开发公司工程管理制度样本

房地产开发公司工程管理制度样本

房地产开发公司工程管理规则 一、总则 第一条公司为使各项工程顺利进行,并提高施工水准,特订立本准则。 第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工,如遇有疑难之处,或设计上欠妥时,应即刻与有关单位人员连络,迅速解决,以免贻误工期。 第三条各种厂商带标单到工地时,工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围,详加说明后,在估价单上签章,若标单上有漏列的部分,应加注明,以便订约时列入。 第四条各种工程或工资合约副本送至工地时,工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定,严格执行。 第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度,记录于表中。 二、每一工程开工前应准备及注意事项 第六条工程人员进驻工地时应先请设计科派员指出建筑线及

地界线的木椿,并订定地盘高度的基准点。 第七条建筑线地界线木椿应设法固定,不使其动摇走样,必要时加设辅助点,并记录于手册上,以便随时查核。 第八条基地上原有的行道树、消防栓、消防水池、给水管、污水管、煤气管、油管、电线管、电杆及其它公共设施,如有妨害施工时,应由工地主任报请各该主管机关或所有权人移拆,不得任意剪断移动。 第九条工地主任在了解现场后,应即着手筹划开工事宜,其主要内容包括:拟定开工日期、工期、机具、材料、工寮及工务所配置计划;数量计算、核对、进度表编制及结构体发包期限等事项,准备开工前检讨会。 三、各项工程施工时应注意事项

□粗木工程 第十条粗木工程订定水平椿板时,应注明与基准水平点的高度差,并在水平椿板上绘明挖土宽度、墙厚、柱中心线等,做为施工的准绳,订立完成后,应由工地主任详细复核无误并报查验后,方可开始挖土的工作。 第十一条复核各项放样,特别是地下室及一楼,应重新核对所有尺寸,如有错误,即时改正,以免以后无法更改,楼梯、平台、踏步需画出墨线以为组模工作时的准绳。 第十二条放样完成立门窗框时,应注意位置是否正确,及垂直、水平等,并应加设保护板。 第十三条门窗框靠混凝土的面前,亦应事先加设铁件,以便灌浇混凝土时,埋没在内增加牢固。 第十四条砖墙施砌完成时,应注意固定门框材料,可收回者应即收回,以免使模板工随便裁剪损失浪费材料。 第十五条每层楼板灌浇混凝土前,在楼板四周模板上及各柱筋上画水平高度记号,作为灌浇混凝土时的高低凭据,施工前应复核门窗是否有变形或移位。 □土方工程 第十六条基础挖土时应核对其位置宽度及深度是否正常,并随时注意安全措施。 第十七条各层楼板灌注混凝土前,须以水淋湿模板,以水泥浆灌入柱底及施工接头。第十八条拌合混凝土时应注意水灰比

最新万科房地产公司全套管理制度

最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单

房地产工程系统化管理体系的建立与实施资料

房地产工程系统化管理体系的建立与实施 内容一：房地产工程核心理念介绍 1、一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体（比如：承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同，他们所采用的工程管理方法也是不同的。 2、作为甲方的房地产企业，采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢？目前，国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。 3、房地产工程管理职业经理人卢卫东先生，运用现代项目管理理论，结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验，突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路，建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系，以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作，全新演绎房地产工程“系统协调”（落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金）管理模式。 4、近期，运用现代项目管理九大体系（范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，对提升房地产工程管理水平比较适用。 5、房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别，详见链接。 6、房地产工程管理全程策划案例，详见链接。 7、中国房地产未来的工程管理方向，详见链接。 8、房地产工程管理实战体会，详见链接。 8.1 三个要素： 工程管理资源环境；工程管理理念是否统一；工程管理系统化。 8.2 房地产工程管理九大技巧： 运用现代项目管理九大体系（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理）的思路，详见房地产工程管理全程策划案例。

房地产开发有限公司安全管理体系

21世纪房地产开发有限公司 安 全 管 理 体 系

目录 1.总则 2.安全管理机构 3.安全管理职责 4.安全管理制度 5.安全管理要点 6.安全管理目标及措施

一总则 1. 为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的针，落实安全生产责任，杜绝各类基建事故，促进安全文明施工水平的稳步提高，根据《电网公司基建安全管理规定》及上级部门对安全文明施工工作的有关要求，结合工程建设实际，特制定本制度。 2.办法适用于21房地产开发有限公司新建、改建、装饰灯工程建设过程的安全管理。

二安全管理机构 安全管理机构网络图

三安全管理职责 为贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产针，明确局各级组织和人员及各职能处室的安全生产责任,保障施工作业人员的人生安全,组织和减少安全生产事故，根据《中华人民国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》结合项目安全隐患特点等实际情况，特制定本职责。 一、建设单位安全管理职责 1、认真贯彻执行和市有关安全生产的针政策和法规、规，掌握本企业开发建设项目安全生产动态，定期研究安全工作。 2、领导编制和实施安全管理工作整体规划及年度、特殊时期安全工作实施计划。建立健全和完善本企业的各项安全生产管理制度及奖惩办法； 3、建立健全安全生产的保证体系； 4、领导并支持安全管理人员或部门的监督检查工作； 5、在事故调查组的指导下，领导、组织开发建设项目有关部门或人员，做好特大、重大伤亡事故调查处理的具体工作，监督防措施的制定和落实，预防事故重复发生。

6、贯彻执行党的“安全第一，预防为主”的安全生产针和、政府部门及公司关于安全生产和劳动保护法规及安全生产规章制度。贯彻落实安全生产操作规程，做好安全管理和监督巡查工作，负责生产过程安全监督检查工作。 7、经常深入施工现场，定期组织进行安全生产和劳动纪律的检查监督和宣传教育工作，掌握安全生产工作状况，并提出建议意见。 8、杜绝违章指挥和违章作业。发现险情及时处理并有权责令工地和个人暂停生产，迅速报告上级领导处理。 9、应对各工程的施工组织设计中的安全生产技术措施及专项施工案进行审查，对不符合安全要求和不够针对性的，提出完善意见。 10、督促监理单位做好日常安全监理工作，检查督促施工单位完善施工生产的保障设施，对违章作业的单位和个人及时进行制止，并按相关制度及实际情况对监理单位、施工单位进行处罚。 11、在安全生产工作上，全权执行公司安全生产工作要求和安全生产奖罚制度。 12、对售楼部人员密集场所定期进行消防、用电等安全检查。 13、贯彻执行及市有关消防保卫的法规、规定，监督监理、施工单位做好消防保卫工作； 13、每天对施工现场的安全状况进行安全监督巡查，定期组织监理、施工单位对在建项目临时用电、大型施工机械、脚手架、基坑支护、模板支撑系统、洞口临边防护等进行专项安全检查。 14、定期对监理、施工单位的安全监理、管理资料进行检查。

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局 【课程背景】 您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？ 目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。 提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。 【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】 实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性； 针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性； 【课程对象】 房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。 【课程大纲】 第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流 其中第一讲：房地产公司治理 思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

房地产工程部管理制度

工作制度管理规定 第一节为提高工作效率，促进工程部各项工作开展的规范性、科学性，制定本规定。 第二节决策机制和负责制：公司实行以董事长为核心的经营决策机制和以总经理为中心的经营管理负责制。 第三节具体决策权：公司重大经营活动的决策权由董事长行使；公司日常经营管理的决策权由总经理行使；分管副总经理工作的决策权由分管副总经理行使；各部门工作的决策权由各部门负责人行使。当决策产生分歧时，以上一级领导的决策为准。 第四节执行权：董事长所作的决定，公司总经理必须无条件执行；总经理所作的

决定，分管副总经理、各部门和个人必须无条件执行；分管副总经理所作的决定，各部门和个人必须无条件执行；各部门负责人所作的决定，各部门员工必须无条件执行。上级不得无故干扰下级的执行。 第五节建议权：所有员工对公司或部门的规章制度、工作安排都享有建议权。 第六节逐级负责制度：公司工作开展采取逐级负责制度。部门应严格履行逐级负责制，副总经理对分管的工作负责，并对总经理负责；各部门负责人对本部门的工作负责，并对分管副总经理负责；员工均对直接上级主管负责，哪级失职追查哪级的责任。原则上禁止越级部署或汇报工作。下级对上级的决定若有不同意见，应先向上级提出意见或建议，意见或建议不被采纳，可越级反映，但均不影响执行。 第七节职责分工制度：按本部门职能、各员工按岗位说明书开展工作；超出自己职责范围的工作，要逐级请示报告，得到批准后方可实施。 第八节会签制度：公司重要事项等采取会签制度。在《呈批单》上签署意见时，要明确、公正地签署详细意见。 第九节督办制度：公司重要事项和领导批示需要进行督办的，由人事行政部进行督办。各部门接到《督办通知书》后，必须在规定时限内办理，禁止拖延办理或拒不办理。 第十节审批制度：所办理的事项需审批的，严格按程序审批。审批程序不全视为无效；审批程序不全而办理事项和合同的，追究当事人责任。 第十一节签字制度：各级主管签署名字时，要签署全名及日期，必须签署明确的意见，禁止以签自己名字代表意见。 第十二节监督和处罚制度：全体员工必须认真遵守公司各项规章制度。人事行政部具有监督和处罚权。人事行政部对违反规定的员工开具《处罚通知书》并进行相应处罚。 各级领导和员工要严格遵守公司的各项规章制度，依章办事，依规执行，严格遵守报批手续和程序。做到不失职、不越权，按照自下而上，逐级审批的程序请示报告。各部门及员工要服从公司统一调度，团结协作，共同推动公司事业的发展。 土建工程师岗位职责 1、在工程部经理的领导下，负责公司工程项目理进行基础、主体结构、装饰装修等分项工程及市政、园林等本专业技术管理工作，负责对本专业工程项目进行有效的质 2