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IT项目管理人员必备的软件 知识

IT项目管理人员必备的软件 知识
IT项目管理人员必备的软件 知识

软件文档知多少?

如今,软件开发越来越复杂,软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件,都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的!”,当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时,也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确,集数百名员工几年的共同努力之大成,软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面,少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。

软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。

开发文档包括:《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。

产品文档包括:《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。

一、开发文档

1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查,是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念,或者要求解决一个实际问题,或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书,把

他们的要求全部列表书写在文档中,必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。

2. 《投标方案》--根据用户的功能要求,经过与招标方沟通和确认,技术人员开始书写《投标方案》,方案书一般包括以下几个重要的章节:

前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。

需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。

技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。

项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。

技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。

系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。

项目进度--整个项目的进度计划,包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。

3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础,进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能),列出本产品是什么,有什么特殊的概念,包括那些功能分类,需要具备什么功能,该功能的操作如何,实现的时候该注意什么细节,客户有什么要求,系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。

4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价,竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础,进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法),列出本项目需要使用什么技术方案,为什么,有哪些技术问题要解决,估计开发期间会碰到什么困难,技术方案以后如何升级,对本项目的技术有什么评价等。

5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础,进行详细的系统分析(产品的开发和实现方法),估计开发期间需要把什么问题说明白,程序员根据《系统分析》,开始在项目主管的带领下进行编码。

6. 《数据库文档》--包括数据库名称、表名、字段名、字段类型、字段说明、备注、字段数值计算公式等。以《系统分析》为基础,进行详细的数据库设计。必要时可以用图

表解说,特别是关系数据库。

7. 《功能函数文档》--包括变量名、变量初植、功能,函数名,参数,如何调用、备注、注意事项等。以《系统分析》为基础,进行详细的说明,列出哪个功能涉及多少个函数,以便以后程序员修改、接手和扩展。

8. 《界面文档》--包括软件外观、界面素材、编辑工具、文件名、菜单、按钮和其它界面部件的要求,这里与软件完成后的运行界面是一致的。

9. 《编译手册》--包括服务器编译环境、操作系统、编译工具、GNU的C++编译器版本信息、目录说明、程序生成、源程序文件列表、Makefile配置及其相关程序的对应关系列表。客户端的编译过程、编译结果、编译示例、编译环境、操作系统、编译工具、源文件列表和制作安装程序的过程。

10. 《QA文档》--包括产品简介、产品原理、产品功能列表、功能描述、功能流程、执行结果、数据库结构、测试要求等,提供给软件测试人员使用。

11. 《项目总结》--包括项目简介、项目参与人员和开发时间、项目风险管理过程、项目功能列表、项目结构特点、技术特点、对项目的升级建议、对以后的项目的建议、人员素质情况等。

二、产品文档

1. 《产品简介》--包括公司背景、产品概念、适用范围、

产品功能、功能特点、运行要求和公司联系地址。

2. 《产品演示》--包括公司简介、产品背景、产品描述、产品特点、产品作用、适用范围、使用分析、功能模块、解决问题、合作伙伴、成功案例等。一般用Power

point或者VCD录制软件实现。

3. 《疑问解答》--列出用户关心的问题和处理方法。用于解答软件的操作功能和解决用户的疑难问题。

4. 《功能介绍》--以《需求分析》为书写基础,包括软件介绍、软件结构、功能列表、功能描述和公司联系地址。

5. 《技术白皮书》--以《技术分析》为书写基础,包括功能实现、技术选型、关键技术问题的解决、技术方案特点、技术升级方向等。

6. 《评测报告》--第三方权威评测报告。包括评测目的、评测范围、评测环境、评测内容、实测数据、性能表现、结果分析和评测总结等。

7. 《安装手册》--包括系统环境、运行平台、产品安装过程、初始环境设置、安装记录等。

8. 《使用手册》--包括产品简介、功能列表、功能描述和解释、功能操作、客户服务和联系方式等。

9. 《维护手册》--包括产品简介、系统须知、初始环境设置、系统配置、数据管理和备份、技术问题解答和联系方式等。

10. 《用户报告》--包括产品简介、购买时间、使用目的、使用时间、使用地点、实施过程、出现问题和解决、产品总结和建议等。

11.《销售培训》--包括项目简介、产品功能、产品特点、商业优势、系统运行环境、适用范围、目标客户等。

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法: 1.工程网络计划分为:双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划,单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系:STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上,工程网络计划有许多名称,如:CPM,PERT,CPA,MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为:肯定型问题的网络计划,非肯定型问题的网络计划,随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为:事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为,单平面网络图,多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划,欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时,总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时,必须考虑下列因素:①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下,本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下,本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时,该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法: 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想,管理的方法,手段,承发包模式,合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有:组织风险,管理风险,合同风险,资源风险,技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段,但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么?有人答曰:项目管理。的确,项目管理作为一门新兴的学科,发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言,项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功,都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。之后,中国科学院管理科学与科技政策研究所,还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后,项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和EV挣值分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括: ·集成管理在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

项目管理知识要点

项目管理知识要点项目管理的两种观点 ? 技能组 ? 管理过程 作为一组技能的项目管理体系 技能 ? 项目综合管理 ? 项目范围管理 ? 项目时间管理 ? 项目成本管理 ? 项目质量管理 ? 项目人力资源管理 ? 项目沟通管理 ? 项目风险管理 ? 项目采购管理 管理三项限制条件 项目经理对于衡量工作表现的观点: ? 按时完成 ? 按预算完成 ? 按规格完成(质量) 作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 ? 一次性任务 ? 有明确的开始和结束时间 ? 有明确的目标、范围和预算 ? 具有唯一性

项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成(更快、更好、更便宜)? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期 范围管理 项目启始: 战略计划和项目筛选 ? 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划? 战略计划包括确定长期商业目标 ? 项目应支持战略和财政商业目标 筛选项目的方法 ? 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多 ? 遵循一个合理的过程是非常重要的 ? 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求 项目的三个重要标准: ? 对该项目有需求 ? 有可利用的资金

? 有很强的使该项目成功的决心 需求–需要的生命周期 ? 需求出现 ? 需求识别 ? 需求明确 ? 功能要求的建立 ? 技术要求的明确 定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 - 动态需求 - 顾客对他们需求的无知 - 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 - 多个客户的需求必须分开 - 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 - 镀金需求 - 对顾客需求的筛选过滤 - 通过识别和明白清晰地表达需求,从而真正了解客户需求

项目管理知识点

项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系,把这47 个过程归类成五大过程组,即: 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括(但不限于): 识别需求。 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):

○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例,其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合,以及卫星发射。

1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如,以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司,可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中,公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集,所有供水项目合成供水项目集。如此,供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注:通过审查项目和项目集,来确定资源分配的优先顺序,并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说,项目经理有责任满足以下需求:任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科,项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值,对新产品和新服务的研发不可或缺,能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此,项目经理的角色在战略上越来越重要。但是,仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术,还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目,除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外,项目经理还需具备以下能力: 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征

软件项目管理知识点整理好

第1章、 1、什么是项目 项目(Project),是指一系列独特的,复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 (1)复杂性:了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的,要比其它工程制品更复杂。 (2)一致性:通常,传统的工程师会用物理系统,以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作,这些物理系统有一定的复杂性,但都服从一定的物理定律。而软件开发者,必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人,而且对于组织来说,由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅,决策也会有失误。 (3)可变性:软件可以方便的修改,这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连,一有必要,就要改变软件来适应其它组件,而不是改变其他组件来适应软件。所以,相对于其他组件,软件系统可能要经常变更。 (4)不可见性:有形制品(比如桥)的建造过程,可以立即看到,而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 (1)检查点:指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际现状与计划之间的差异,并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点,时间间隔,根据项目周期长短不同而变化,频率过小失去意义,频率过大增减管理成本。常见的间隔,每周一次,项目经理需要召开例会并上交周报。 (2)里程碑:是完成阶段性工作的标志,不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里,重要的里程碑节点是相同的,如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 (3)基线:指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上,通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中,需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑,但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立,变化要受到控制。 4、SMART原则 (1)绩效指标必须是具体的(Specific) (2)绩效指标必须是可以衡量的(Measurable) (3)绩效指标必须是可以达到的(Attainable) (4)绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic) (5)绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound) 5、PMBOK 项目管理知识体系,指项目管理知识体系的意思,具体是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段:项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域:项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理

《项目管理》知识点归纳总结

《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划、项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型:①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中,业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理,施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理,材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理,建设项目总承包有多种形式,但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括投资目标,进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段,实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即:设计前的准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务:①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制,进度控制,质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标,设计的进度目标,设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备分阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务:①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标,施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行,但也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务:①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标,供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务:①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的:①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据:①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理:①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款,授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务:①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法,而是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务,还是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围,针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时,特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等,为项目管理勾画出了项目的边界,这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题,这里不能一一列举。由此可以看出,项目并不是孤立存在的,它受到来自项目内部和外部的多方面的影响,要管理好项目,就必须有很强的全局观。因此,在企业级项目管理

PDPM项目管理十大知识域

PDPM项目管理十大知识域 PDPM(产品开发项目管理的英文首字母简写)是RDPM在产品开发项目 管理中的拓展,和RDPM一样,做好产品开发项目管理,项目经理在产品开 发项目管理上应具备的知识体系可以划分为十大知识域,包括整体管理、价值管理、范围管理、质量管理、目标成本管理、时间管理、财务管理、风险管理、人力资源管理和采购管理,掌握这些项目管理知识对做好产品开发管理具有重大意义。根据这些知识域在产品开发项目管理中的重要性,这十大“知识域”形成的项目管理知识体系架构图如下所示。其核心是价值管理,体现了产品开发项目以客户价值为中心的项目开发宗旨。围绕价值管理的是范围管理,聚焦客户的需求,避免项目范围的蔓延,将优先的资源投入到确定的边界范围内。围绕范围管理的是质量、成本、进度,以及外围的人力资源管理、采购管理、风险管理、财务管理,最外面的整体管理。 1.价值管理:产品开发项目中的价值管理包括价值分析、价值定义、和价值 控制,产品开发项目的价值既包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值,即:对客户的价值和对公司带来的价值,如产品开发项目对客户的价值是什么?解决客户什么问题?该项目对公司来讲,带来哪些好处?从财务什么、战略上、技术积累上。价值管理包括分析价值、定义价值、价值控制和传递价值等活动。 2.范围管理:收集和定义项目的需求,标识项目的交付,通过变更控制及验 收活动,确保项目交付满足客户要求。范围管理包括范围分析、范围定

义、范围控制和范围验收等活动。 3.质量管理:包括制定项目质量策略、目标以及支撑目标达成的过程和关键 措施,遵循企业产品开发流程或其他相关标准、要求对项目进行质量管 理,确保项目的过程和交付符合项目的质量要求。项目经理要传达正确的质量导向,明确质量要求,注意平衡好进度和质量的关系,防范为追求进度而牺牲质量。 4.目标成本管理:目标成本管理是一种基于市场竞争,基于公司盈利,要求 产品按照预定的目标成本进行设计的一种成本管理方法。项目经理要根据产品市场的定位,综合考虑采购成本、制造成本、服务成本、销售成本等E2E因素,明确产品的目标成本要求,保证从设计上实现目标成本。目标成本管理包括:目标成本分解、目标成本设计、目标成本的实现与验证等活动。 5.时间管理:管理和控制项目的交付时间和进度,确保项目按计划进行, 最终按时完成。项目经理重点关注产品开发、上市的节奏,保证开发资 源利用效率最佳。同时,做好跨领域的依赖关系管理。时间管理包括活 动定义、活动评估、活动排序、进度计划制定、进度控制等活动。 6.财务管理:对完成项目活动所需的费用进行预算和管理,确保项目费用 在预算范围内可控;估算项目的预期收入,并对项目期间的实际收入进 行管理,确保项目投资合理有效。项目经理首先要关注产品盈利,确保 制造毛利率、销售毛利率、贡献利润率的达成。财务管理包括费用评估 与预算、费用的控制等活动。 7.风险管理:对可能影响项目的进度、质量、范围等的不确定因素等进行 主动应对和管理,降低或者消除不确定因素对项目的影响。项目经理要 重点关注市场风险对产品的影响,如客户的采购策略从分散采购到集中 采购,导致毛利率下降;市场中出现了跨界竞争的新的竞争对手;关键 器件不能如期到货等。风险管理包括:风险管理规划、风险识别、风险 分析、制定风险应对计划、控制风险等活动。 8.人力资源管理:建立、管理和领导项目团队,确保项目人力资源和团队

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1:PMI(project management institute)是指美国的项目管理协会,于1969年成立,现已是全球最大的项目管理组织。 PMP (Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证,其证书由美国项目管理协会(PMI)颁发及认证,得到全世界的普遍公认。 PMBOK(The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系,国际标准化组织也以该体系为框架,制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2:什么是项目:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理:哲学定义:管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义:管理是指在一定组织中的管理者,运用一定的职能和手段来协调他人的劳动,使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3:项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾,九大知识领域包括:整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4:整合管理的概念:项目管理的管理哲学,最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调,在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部(界面,Interface),只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5:三个重要的项目文件:项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6:整合管理的实现过程:启动(制定项目章程)、规划(制定项目管理计划)、执行(指导与管理项目执行)、监控(监控项目工作、实施整体变更控制)、收尾(结束项目或阶段)。 项目管理知识点7:项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

《信息系统项目项目管理》重点复习资料分析

第一章信息系统项目特点 1、项目的定义:(1)临时性、(2)独特的产品、服务或成果、(3)逐步完善(4)目标 2、项目与运作的对比:(1)暂时的—重复进行(2)独特的—持续不断(3)实现目标时,结束—确定一组新目标,继续 3、项目管理的核心任务是:项目的目标控制 4、项目管理的三大目标:时间、成本、质量 5、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表 7、范围说明书仅在项目的:启动阶段作出 8、项目管理:项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的:专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义:在一定期限内,根据一定的信息系统项目需求,依托一定的资源,为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义:在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标:1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值?2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点:1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点:牵涉的技术人员高度专业化;涉及的设备和软件的供应商比较多;项目生命期通常比较短;通常要采用大量的新技术;使用与维护的要求比较复杂;信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期:1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点; ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程; ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系(PMBOK) PMBOK是美国项目管理学会(PMI)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系,内容包括项目管理(Project Management)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书,它并没有详细地解释知识体系中的那些术语,它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式,尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的,所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权,期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训,PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分,供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(Project Manager)通常都是偶然的。组织任命某人为PM,有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义:为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时,项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时,一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大,依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座,但其中每一座都是独特的:不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理:就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs ):是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs ):项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分,称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目,并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点; ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别; ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构(每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼)。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说,软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时,经常认为每件事情都会像计划那样运行,或者,又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情,因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时,以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前,风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候,可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷,并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”,归纳起来主要有两种意见,主观说认为,风险是损失的不确定性;客观学认为,风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动,不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功,都要冒一定的风险,也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时,重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度,为实现这一点就必须要考虑以下问题: 要考虑未来,什么样的风险会导致软件项目失败? 要考虑变化,在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响? 必须解决选择问题,应采用什么方法和工具,应配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求? 要考虑风险类型,是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等?

项目管理高级管理师培训知识要点

项目管理高级管理师培训知识要点 信息技术服务管理() 本章了解要点 1、服务管理是一套协同流程,它根据服务级别协议提供量化的服 务。 2、运维服务主要包含的内容:运维时间,级别,人员,不现定的 法律约束,需求规范,说明文件 3、服务合同主要包含的内容:服务内容、时间、需求、内容与级 别 重点掌握内容 运维的服务流程:服务台突发事件记录—问题管理—变更管理—配置管理—发布管理。 信息系统的生命周期 本章了解要点 1、信息系统的生命周期阶段为:立项阶段—开发阶段—运维阶段 —消亡阶段; 立项阶段为:形成概念—需求分析; 开发阶段(同为:可行性分析)为:总体规划—系统分析—系统设计—系统实施—系统验收; 重点掌握内容 可行性分析步骤是什么?答:是总体规划—系统分析—系统设计—系统实施—系统验收;

信息系统开发方法 本章了解要点 1、信息系统的结构化方法主要有以下几种; ?自顶向下、模块化、顺序阶段化、评审 ?程序流程图、数据流图 2、结构化方案的各种组合 ?结构化方法+原型 ?面向对象方法+原型 重点掌握内容 1、什么是结构:程序流程图、数据流程图 2、什么是原型特点:采用先中间后两边的方法 3、重占掌握各种方法的组合应用 典型信息系统项目生命周期模型 本章了解要点 掌握项目开发生命周期流程:计划—需求分析—设计—编码—测试—运行.维护 螺旋模型开发关键活动:风险分析为关键活动。 重点掌握内容 掌握三种模型开发的要点: ?瀑布模型是需求明确是使用的一种开发模型; ?迭代模型是需求不明确使用的开发模型; ?螺旋模型是以风险分析为关键活动的开发模型。

软件设计、测试与维护 本章了解要点 软件设计中架构设计与框架的区别是什么? 答:架构设计注重按键设计而框架是加强相关流程设计。 重点掌握内容 软件测试种类与方法和如何算白盒测试的环路? 1、软件测试种类分“白盒测试”“黑合测试” 2、白盒测试主要进行程序流程与环路复杂度;黑盒测试主要进行软件功能与外部接口测试 3、白盒测试环路复杂度计算为“分支数+1”即:能走通的流程分支数在加1。 软件维护 本章了解要点 什么是软件维护,如何定义? 软件维护是软件生命周期的一个完整部分,其定义为:软件全生命周期活动。 软件复用 本章了解要点 1、软件复用概念是什么? 软件复用就是用已有软件的各种有关知识构造新的软件,以缩减软件开发和维护费用。 3、面向对象方法、构件化开发的是否有利于复用?

在线测试答案工程项目管理基本知识

第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定:安全生产许可证的有效期为()年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括() A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案:D 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第3题 PDCA循环法分()四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定,建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制()。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表

C.环境影响报告书 D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述,正确的是() A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用()模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第7题 CM模式中,业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额,即()。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C

工程项目管理基本知识

工程项目管理基本知识 第1题 按照《安全生产许可证条例》的规定:安全生产许可证的有效期为()年。 A.1 B.2 C.3 D.4 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第2题 企业员工的安全教育的主要形式不包括() A.新员工上岗前的安全教育 B.改变工艺和变换岗位安全教育 C.经常性安全教育 D.特种作业人员安全教育 答案:D 您的答案:B 题目分数:3 此题得分:0.0 批注: 第3题 PDCA循环法分()四个阶段。 A.计划、实施、检查、处理 B.规划、实施、处理、复查 C.计划、确认、检查、处理 D.规划、确认、处理、复查 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第4题 《中华人民共和国环境影响评价法》规定,建设项目可能造成轻度环境影响的应当编制()。 A.环境影响报告表 B.环境影响登记表 C.环境影响报告书

D.环境影响研究报告 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第5题 下列关于环境影响评价与项目建设程序关系的表述,正确的是() A.环境影响评价提出的环境治理措施必须与项目的主体工程同时规划、同时设计、同时施工。 B.建设项目一般应在初步设计阶段报批环境影响评价文件。 C.建设项目的环境影响评价工作必须在项目建设前期开始进行。 D.在项目施工阶段应进行环境监测。 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第6题 FIDIC合同条件项目必须采用()模式。 A.DBB B.DB C.CM D.EPC 答案:A 您的答案:A 题目分数:3 此题得分:3.0 批注: 第7题 CM模式中,业主会要求CM经理提出保证建设工程项目完成的一个最高成本限额,即()。 A.DMP B.CPM C.GMP D.DGM 答案:C 您的答案:C 题目分数:3 此题得分:3.0

项目管理知识重点(大)

项目的实施阶段包括:①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。 建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 项目立项是项目决策的标志,决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。 建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理的目标:①项目的投资目标(总投资)②项目的进度目标(项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标)③项目的质量目标。 业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。 业主方项目管理的任务:①安全管理;②投资控制;③进度控制;④质量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦组织与协调;(三控制、三管理、一协调)。业主方项目管理最重要的任务是安全管理。 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系; 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工(相对静态组织关系)。工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系(是一种动态关系)。 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。 组织工具包括:①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。 常用的组织结构模式:①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。 在工作任务分工表中,应明确各项工作任务由哪个工作部门(个人)负责,由哪些工作部门(个人)配合或参与。 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工

作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 工作流程组织包括:①管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;②信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;③物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是:定义项目开发或建设的任务和意义。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是:确定如何组织该项目的开发或建设。 国际上业主方项目管理的方式:①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 建设项目工程总承包的两种方式:设计-施工总承包、设计-采购-施工总承包。 施工任务委托的模式:①施工总承包②施工总承包管理③平行发包 国际上业主方工程建设物资采购的模式有:①业主方自行采购②与承包商约定某些物资为指定供应商③承包商采购 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段,属于业主方项目管理的范畴。项目管理规范包括:①项目管理规划大纲 ②项目管理实施规划。 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区)而编制的。内容包括:①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标

工程项目管理基础知识

工程项目管理基础知识 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,但可以按合同约定,协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同,并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等,由业主与工程项目管理企业在合同中约定。工程项目管理主要有如下方式: 项目管理服务(PM)项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。 项目管理承包(PMC)项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业,应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。 工程管理的主要职能: 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同,工程管理的职能重点也不同。其共性职能是:为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行,围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标,在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 一,立项决策阶段 1,组织进行项目建议书的编制及立项报批;

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