案例七格力空调的专业化经营决策案例
案例七格力空调的专业化经营决策案例
多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。然而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。
格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略
格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，最近出版的着名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以亿美元的营业收入、亿美元的净利润，以及亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营的魅力。（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？
美国哈佛大学商学研究院着名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。
波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”。
波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此，许多企业在商战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个这样的企业。
但是，长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。因此，得出结论：多元化战略可以规避风险，专一化战略会把鸡蛋掉在地上。许多人便把上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。
我们说，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。
专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行渗透和突破，形成和凸显出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。
因此，专一化战略不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，并且后面的每一个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。因此这种看似“专一”的鸡蛋，尽管还是鸡蛋，但却是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，并具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。把这样一种重要的企业竞争战略，仅仅理解为是“一篮子鸡蛋”的战略，完全没有抓住和把握专一化战略的内涵和本质。
当不少家电厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、上海、广州、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品一“数码2000'’，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计等，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
为何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销?答案在于格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步人了人性化时代，具有了智能化和环保两大特点。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；你忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒你注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”和“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关、潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且稳定性技超群雄。
事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了10多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
（二）专一化挑战同质化
很多人认为当前全国空调市场出现了同质化倾向。笔者没有求证这一论断的出处。不知道这是哪位学者的看法，还是哪一家权威检验机构实测检验的结论。不过可以肯定的是：专一化战略将挑战同质化论断。
专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和占领市场提供了一种现实能力。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
有人认为格力多年来走的是“独木桥”。其实格力多年来走的是阳关道! 专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，
1995年城镇居民的空调器需求量增加了倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了倍，达到万台。目前全国居民空调器拥有率是％，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
二、格力专业化经营战略方式
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。（一）市场开发战略
格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等着名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力％，春兰％，三菱％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。
（二）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
（三）市场渗透战略
格力市场渗透采取的主要方式：
1．在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。
2．广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与晶牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3．建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4．科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的着名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
三、格力专业化经营战略需注意的问题
在今后一段时期里，格力仍将坚持专业化经营战略，争取成为空调行业中的“龙头”老大。格力在实现这一战略设想的过程时，需要注意下列几个关键环节：
第一，从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局所作的《1998年中国城市居民消费形态调查结果》报告所提供的资料，城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在技术开发、产品创新、质量保证、售后服务等各方面进一步加强管理，以确立较同类企业更大的优势，这是成为市场第一名企业必须具备的基本条件。
第二，从市场占有情况看，虽然格力1998年在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面
还存有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。
第三，从空调市场的发展态势来看，近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快，例如天津、石家庄、杭州、合肥、南昌、济南、郑州、武汉、长沙、南宁、西安等地，居民家庭空调拥有率均已超过10％。这些地区应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。
第四，空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。最近，科龙与华宝两家的联合，便迅速实现了规模经济优势，这两个品牌的产量达到150万，超过了所有其他同行企业。因此，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。
[思考题]
1、专业化经营和多元化经营有何区别?各自的优势和缺点在哪里?
专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。就定义来讲它们似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。
专业化经营：又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、或者，企业的业务范围比较单一。是相对于多元化经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域的一种经营战略。它将使企业把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，集聚在某一方面，凸显和形成局部优势。这种专业化经营将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。（格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。）
多元化经营也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。企业多元化经营的形式多种多样。特点：分散风险、东方不亮西方亮。而其他家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营。它主要可归纳为以下四种类型：
（1）同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
（2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。
（3）垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。
（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。而专业化经营和多元化经营各自的优缺点分别如下：
专业化经营的优势与弊端
1、优势
（1）有利于规模经济的形成。专业化经营的核心要求是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求，有利于在该专业做精做细，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。最终凭借规模经济下的成本技术优势不断做强。例如：格力专门生产家用空调，通常都需要全力以赴，并且要有个支持这一战略的组织安排。如果企业（如春兰等）的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。
（2）具有核心竞争力的优势。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，有利于在自己擅长的领域创新，走在其所在领域的前列，且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。
专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
（3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但企业熟悉该行业，拥有较成熟的资源并且已经形成核心竞争力，可以保证稳定的规模经济收益，从而降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进市场消费，扩大企业的生存发展空间。
（4）有利于提高管理水平。由于长期处于专业化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等，利于形成整套成熟的管理模式，并且容易推广。而格力以市场为导向，坚持专业化经营战略，认为空调市场具有广阔的发展前景。
2、弊端
（1）将资金押在某一专业领域，风险相对较大。抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市
场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会
面临巨大的经营风险。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现代替产品或
服务时，其生存将成为很大的问题。
（2）容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机
会白白浪费。
（3）容易遇到市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企
业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，
因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困
境。
多元化经营的优势与弊端
1、优势
（1）分散经营风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰
富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过
时或替代品的出现而引起的经营风险。相对于专业化而言，多元化相当于一组投
资组合，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一
个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像专业化经营那样
来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，
我们是很难保证我们会像经营专业化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营
的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增
加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。
（2）用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企
业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。
（3）资源利用优势。有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，可以充分地对人、财、物、信息等资
源进行协作整合，有效地利用资源，最大限度地开拓市场，提高竞争力合理配
置资源，实现资源的共享和互补，提高资源的利用效率。
（4）树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合
作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。
（5）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果
企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的
行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业
仍然可以从其它的行业中取得利润。
2、弊端
(1)经营管理费用的增加，对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员
的要求，企业大了，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门
之间信息不对称的问题就会越突出。一个环节出了问题容易形成连锁反应，本来
很小的问题，可能会被放大许多倍。
(2) 规模经济的丧失。规模经济的丧失是多元化经营的最大弊端。多元化经营在某
种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果
不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略
是值得的。但是，对另一些行业资金和技术密集型行业则不同，风险减小获得的
收益不足以弥补规模经济丧失产生的损失。随着产业的发展，竞争也越来越集中
到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学
者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家着名企业当初上市
的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长
虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都
不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪
费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到
了类似的问题。
(3) 分散企业有限的资源，使企业缺乏竞争力。现在的竞争越来越激烈，消费者越
来越挑剔，对产品或服务的专业化要求越来越高，企业必须保证在多元化的经营
过程中，能克服自己资源的分散化，能与专业化企业进行竞争。
（4）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。
任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业
对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。
而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另
外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有
的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。
2、格力的专业化经营成功之处在哪里?
格力之所以能成功是由于如下方面做得独到之处：
（一）肯定明确的专业化经营态度
在企业经营过程中半途而废转向新的经营方式会给企业带来风险和机遇。着名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”华宝、美的等一系列国内企业已经崛起，纷纷开展多元化经营，格力坚持专业化生产，坚持走自己的发展道路不半途而废。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，格力就规避了这个风险。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力事先技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高占。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
（二）正确的经营战略以及针对市场
家用空调的需求量近些年来上升速度惊人，格力企业提出“好空调，格力造”这一宣传语给居民带来格力是专业生产家用空调的企业印象。这使得企业极大获得市场占有率，此外格力企业坚持专业化生产家用空调，并且把消费者准确定位成家庭。市场渗透战略的成功实施。
（三）顺应专业化的空调发展
资料中显示空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于20世纪80年代已进入普及化的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。现有空调产业仍有盈利增长机会，况且通过发现新用户，开辟新用途等手段有扩大市场的机会，可以提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。格力集团的负责人也曾表示，公司在空调的专业化精品经营思路下保持10年以上的稳健增长是完全可以达到的，不需要担心由于行业整体进入成熟期而成长受限的情况。格力集团的总经理多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
（四）技术和资金强硬后盾
随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营会使企业在技术和资金的竞争中处于劣势。海尔，春兰，长虹，纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。而格力在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销是因为格力的“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。格力的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。事实胜于雄辩：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，凭借其在技术和资金上的优势，形成了业内领先的主导优势，并应该继续维持此优势。产品开发战略。
集团制定了“出精品、创品牌、上规模、创世界一流水平”质量方针。企业管理负责建立、监控和完善公司内综合管理体系。筛选分厂负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验。质量控制部负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验，建立对供方的质量管理体系，全面推行质量管理工作。科技创新是企业发展的源动力。
（五）营销创新是企业立足市场
格力营销模式常变常新，精力了市场和时间的严峻考验，它正焕发越来越大的生命力。94年，首创“淡季贴息返利”模式；96年首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今；97年独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式；现在又推出了“4S+1”模式专卖店。
（六）市场开发战略
格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等着名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是专卖店重点经营，通过良好的售后服务保证顾客利益。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表明，在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力％，春兰％，三菱％，格力的产品出口量也位居全国同行第—。
（七）产品开发战略
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造自己的市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”。先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
（八）市场渗透
（1）在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额。
（2）侧重于信誉与晶牌的广告宣传。
（3）建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
（4）科学管理。
3、下一步格力的专业化经营需在哪些方面有所突破?
有了前面的优势，格力想要争取成为该行业的“龙头”老大，就需要在原有的专业化经营基础上有所突破，同时需要注意一些问题：
格力的专业化经营可以在以下几个方面有所突破：市场，设计研发，生产，销售（营销、宣传、政策……）、服务（售后）等等。
（1）市场方面：
继续推广格力的品牌知名度，抢占国际市场，虽然国人对格力空调的品牌价值比较认可，但想做龙头的企业不应该满足国内成绩，要采取走出去战略，加快推进海外市场，争取成为全球知名品牌。。在坚持扩大市场份额的基础上，向个更多的中小城市渗透，同时注重细分市场：即大专院校的宿舍空调市场。既然格力空调坚持家用空调，家庭，居住的环境，那高校宿舍可以说是这一市场的延伸。当然，用于学校的空调价格要合理，不要太贵，至少可以用四年，若是四年之后坏了，最好格力公司可以折价回收。
（2）设计研发，
企业要立足，发展，人才是关键，格力空调要加强与各大研究所、大专院校的合作交流，不断发展创新，实现产品技术上的突破。从格力空调在国内的研发机构分布情况看，多集中沿海经济发达地区和高校众多的省市，可以在以后的经营中充分利用这些资源。同时，须注重国内外先进技术的发展，在生产流水线、内部管理等方面改进和提升。
（3）生产环节
在技术革新、企业优化管理、资源有效配置的基础上，着力降低生产成本，使产品价格在同行业中处于有利地位。同时，做好厂房、机器设备等生产成本的折旧、摊销等方面的核算，适当的时候可以将装配、运输等人力需求量较大的环节转移到劳动力价格低廉的地区。（4）销售部分
格力虽然在总的市场占有率比较高，但在一些地区与他们本土的品牌竞争还是处于下风，应该加强市场调查，生产符合区域特色的型号，完善营销策划和促销活动，生产符合区域特色的产品，对于不同区域施行不同的销售计划，这样可以推动格力的销售上一个新的台阶。
从目前市场占有情况看，虽然格力在全国市场份额中名列前茅，但在某些地区或大城市，格力产品的市场开发并不太理想。如在上海地区，上海夏普、上海日立、三菱、春兰等产品的份额占据前四名，而格力品牌尚未进入前十名。这表明，格力在营销管理方面还存在有较大潜力，通过加强市场调研，完善营销策划与促销活动，可以推动格力的市场开发上一个新台阶。全国的销售网络还不全面，像东北、西南等区域只有很少的格力空调驻外地机构，有必要在以后的发展中增加各地办事机构，当然，也要考虑不同地域产品销售数量及相关服务的情况。
从品牌知名度来看，格力目前还有待于进一步的提高。根据国家统计局相关资料，我国城市居民对空调器名牌前三名的选择依次为春兰、海尔、格力。这就说明，格力应当在宣传方面有所加强，以确立较同类企业更大的优势。当然除了打广告之外，格力集团也可以在公益事业，扶贫扶困等方面加大投资，以树立良好的公司及产品形象。
从外在发展条件和因素看，格力空调也有较大的优势。胡锦涛总书记09年12月份视察广东的时候，特地到格力公司参观考察，这在无形中促进了格力空调的进一步发展，党和政府的大力支持和协助，必将为格力空调在以后的销售、融资、政策等方面提供便利，有利于公司做大做强。另外，在全球经济危机的背景下，发达国家急需将夕阳产业召回本国，以增加就业岗位，但是这毕竟不是一朝一夕的事情，此时，格力空调可以借此契机，进一步走出国门，拓展销售渠道，扩大国际影响力。
（5）售后服务
电器服务方面的人员有很大的专业性，技工的需求还是很大的，因此，与职业技术学校合作很有必要，格力集团可以与各职业技校建立人才计划，双方互惠互助，共同发展。同时，具体到服务方面，各个电器厂商之间的良好服务可以相互借鉴，例如：海尔集团要求维修人
员上门服务主动配备鞋套。
（6）发展态势
近几年一些气温较高的省市空调器需求增长比较快。这些省市应成为格力今后市场开发的重点，以利于实现市场份额的较大提高。空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并联合将成为获取竞争优势的重要手段。格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的晶牌、技术、管理等无形资产，选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。
（7）专业产业集群化
格力电器在增资扩产的同时，不断利用自身优势，吸引配套厂家到珠海来发展，形成一个以格力电器为中心的产业群，进一步强化了自身的配套能力。
（8）继续培育和加强多元化企业的核心能力
吸取其他企业在多元化发展中的长处。核心能力是企业差异化的有效来源，具有竞争对手难以模仿的独特性。核心能力的建立绝不是一劳永逸的，企业外部经营环境的动荡性决定了核心竞争力的动态性，原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注企业核心能力的发展演变，并不断推进更新。
（9）注意内部发展与外部发展相结合
现在的空调业的发展已经日趋成熟，企业之间的购并合将成为获取竞争优势的重要手段。可以选择合适的合作伙伴，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略。例如三菱重工，海尔。这是拥有两张王牌的优势----日本三菱重工与中国海尔集团，这两个企业在各自的国家享有极高的知名度，在世界上也占据着举足轻重的地位，三菱重工与海尔作为双强联合，博采众长，凝聚起强大的力量，不断朝着更高的目标挑战。
总的来说，格力在总结以往经验的基础上，应注意将内部发展与外部发展相结合，凭借自己的品牌、技术、管理等无形资产，运用可以利用的一切资源，着力打造领先的专业化经营，使产品经营与资本经营相互结合，实现低成本的扩张战略，扩大产品市场份额，实现利润最大化，促进企业进一步发展和提升。
4、总结
格力坚持做精、做强、做大的思路将“好空调，格力造”深入人心。所以企业向多元化方向发展，虽然从长远角度上说或许是一种客观的必然选择，但是在当今微利化的市场环境下，只有在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，在行业取得很高的市场地位或行业进入成熟期，才可以实现低度的相关多元化。在此之前，中短期内专业化的经营战略不乏是一个不错的选择。
在此案例中，很多地方对我国企业在经营战略方面的选择也有较大的帮助。企业无论是选择专业化经营还是多元化经营，都必须适应自己的经营特点和符合市场经济这个大背景的需求。根据我国目前企业的状况来看，大多数企业应该以专业化经营为主，有条件的结合低度的多元化。其原因有：
第一：国内企业本身缺乏雄厚的资金支持
第二：国内的高级管理人才和高级技术人才都比较稀缺，这样对于想要多元化经营的企业造成了天生的不足
第三：现在我们国家被定位成“世界加工厂”，这告诉我们，我们的企业的核心竞争力不强，没有自己的核心技术，停留于制造加工、简单装配的阶段，缺乏与世界强手竞争的手段。正如一句话所说“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”。
当然对于国内少数大型企业来说，多元化的策略也未尝不可一试，只要自身条件满足，而外部环境也适当的话，多元化的战略也是有助于企业发展的。所以，不管是专一化还是多元化要结合实际情况慎重选择。两种经营方法本身没有优劣之分，，有的只是是否适合自己的自身发展状况和企业如何趋利避害。
格力电器筹资案例分析(2008-2009)
格力电器筹资案例分析（2008-2012） 一，公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字（1991）第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中：法人股 2016万股,社会公众股（含内部职工股）784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字（1992）48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改（1992）18号文和珠海市人行珠银（1992）70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为2.5元。其中新增法人股3384万股,由原法人股东等比例增持；新增社会公众股1203.5万股、内部职工股112.5万股。扩股后公司总股本为7500万股,其中：法人股5400万股, 社会公众股1942.5万股,内部职工股157.5万股。业经深圳中华会计师事务所验资报字（ 1993）第014号文验证。 1993年5月,经本公司第二届三次董事会批准, 国际银行家（珠海）俱乐部将
营销案例分析之格力战略
格力营销案例分析 背景： 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、 销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 公司行为： 1991～1993年，新成立的格力电器，在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。 1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。 2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，
格力空调 案例分析
格力电器深度研究报告 分析员：刘谋洪 时间：2011年8月31日 （一）公司简介： 公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立，1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”)，1996 年11 月18 日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321 号文批准于深圳证券交易所上市，注册资本为2,817,888,750.00 元。 公司属家电行业,主要的经营业务包括：货物、技术的进出口（法律、行政法规禁止的项目除外；法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营）；制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械，风机、包装设备等通用设备，电机，输配电及控制设备，电线、电缆、光缆及电工器材，家用电力器具；批发：机械设备、五金交电及电子产品；零售：家用电器及电子产品。 （二）行业分析 空调知识：空调的核心零部件和主要原材料为压缩机、电机、钢材、铜材、铝材、塑料等，占空调生产成本的95%以上。 空调成本构成 成本结构 成本占比 备注 钢材 40% 使用在钣金、压缩机、电机、空调外壳等，有所重复 压缩机 26% 铜材 20% 使用在蒸发器、冷凝器、配管、阀件 电机 8% ABS 5% 使用在面板、底壳 铝材 4% 使用在蒸发器、冷凝器 数据来源：格力电器 07 年增发A 股招股意向书 1.空调行业需求分析 概况：内销看，一方面空调中低收入群体需求已步入释放拐点，另一方面，城镇空调渗透率还在进一步提升，与此同时城镇空调经过十多年的发展已逐步进入消费升级和更新换代时期。外销方面，尽管欧美经济不振，但仍然保持的25%以上的增长，主要是新兴国家的增长抵消了欧美需求的下降。 1）国内需求分析： 2011年是“十二五”元年，提高中低收入居民收入水平，加大内需增长是“十二五”规划的主题。在2010年家电产品国内销量和增长创历史新高后，仔细分析国内需求结构和增长动力，未来国内空调需求依然强劲。其中增长来源包括：
格力市场营销案例分析
格力市场营销案例分析 篇一 1、公益事业 同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。至今，格力用 于赈灾的捐款就已达4000万元。格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后 回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。我觉得这是最好的营销 方案。企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。企业做公 益事业从某种方面来说就是在宣传企业。老百姓觉得你好，你才是真的好。 2、区域性销售公司 1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。当时很多人都不看好这个模式，但年底各大经销商的收入远远超 过了投资。事实证明这个模式是成功的。格力的改革措施是灵活的，区域性销售公司的模 式实现了厂商共赢，这样一来稳固了格力的营销渠道。其后，格力将这种模式推广到其他 的省份，大大拓宽了格力的营销渠道。这样既让商家有钱可赚，也保证了格力空调的价格 稳定在一个既定的水平上。 3、广告宣传 我格力空调的宣传广告，我很喜欢。格力一直在倡导环保，绿色科技，强调格力空调 的质量。宣传片引入了“爱”这个元素。让人感觉温暖，温馨。“好空调，格力造”， “格力，掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了。我觉得这样的广告营销方案是很 不错的。企业在做宣传的时候要有爱，有责任感。这样才能树立一个正面的企业形象。 4、没有钱，不发货 1991年国营商场通常是先发货后付款。而格力却反其道而行之，董明珠下令，没有钱，不发货。这个决定引起一片哗然。尤其是销售员害怕没人买格力的空调。但事实证明，董 明珠又赢了。格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿，整整翻了7倍。这一年格力没有 一分应收账款。对于一个以销售产品为主的企业，没有一分应收账款是多么神奇的事情啊。这样一来，企业的资金周转状况就比较好了。这里可以看出格力的魄力。在大家都不敢破 坏行业规则的情况下，格力做了。格力的一系列政策改变了自己的位置，由被动的供货方 变成了主动的供货方。这个位置的转变的一个最大原因我觉得是格力产品的质量和品牌以 及企业信誉的有利保障。这样在销售过程中经销商，消费者，企业才不会有后顾之忧，企 业的品牌形象才能一步步树立起来，一步步深入老百姓的心。格力空调引用6个西格玛的
格力电器案例分析
（内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从
格力营销案例分析
格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家和地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。二、公司发展 三、环境分析
1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。 3.社会环境 （1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。 （3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。
格力电器案例分析
格力电器案例分析 引言：作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一，掌握空调业核心技术的同时，格力也在开拓多元化战略，但面对众多竞争对手时，格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区，2005年至今，格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今，格力在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来，格力空调看准时机，及时调整发展战略，积极投身型体育赛事当中，先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目，同时也在进行发展其他小家电的多元化战略，不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析： 1．行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击，竞争十分惨烈。 2．新进入者的威胁 品牌集中度越来越高；产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒，因而新进入者的威胁小。 3．供应链分析 （1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%）、原材料厂商的控制力很强； （2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动；控制
格力战略管理分析案例
格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行
春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析
“春兰与格力的差距为何越来越大？”案例分析 一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么 作用？ （一）战略选择 1、格力的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现，格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看，格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中，在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中（见表8），除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外，其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此，格力的战略布局是以专业化为核心，确保产品质量，提高产品销量并逐步扩大生产业务围，涉足行业的上下游业务。通过这些专业的战略措施，格力投资参股的公司在大部分经营年份盈利状况良好（见表10）。 格力的专业化战略增长了企业价值。（1）从股利分配情况来看（见表6），格力的每股收益都为正，虽然1998年较1997年有所下滑，但是从2003年开始，每股收益持续增长，到2008年已经涨到每股1.57元。（2）从盈利指标来看（见表2），格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高，并且最近几年一直遥遥领先于春兰。（3）从偿债能力来看（见表3），虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低，但是在预收账款占营业收入的比率上，格力一直高于春兰。因此可以推断出，格力的专业战略提高了格力的企业价值。 2、春兰的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现，春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看，春兰共有重大投资近 20 项，涉及金额达21 亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外，春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营，90 年中后期规模实施多元化扩。一方面，春兰公司当时对空调形势判断失误，被90 年代中期国空调界出现的短暂不景气所蒙蔽，没有看到，随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高，人们对空调等白色家电的要求也会越来越高，这就为空调产品的不断研发、创新，以满足广大消费者的需求创
格力电器筹资案例分析
. 格力电器筹资案例分析（2008-2012） 一，公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年（辛未年）的珠海格力电器股份 有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立，始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股，定向募集职工股421.18万股，经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股，上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复（1989）033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管（1989）141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中：法人股780万股,社会公众股（含职工股）420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改（1990）36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字（1990）第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改（1991）47号文及珠海市人行珠银管（1991）56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中：新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家（珠海）俱乐部和珠海华声实业（集团）股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股；增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字（1991）第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中：法人股 2016万股,社会公众股（含内部职工股）784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字（1992）48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份 1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改（1992）18号文和珠海市人行珠银（1992）70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略
目录 第一章：小组信息 第二章：案例内容 第三章：相关知识点 第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析
班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组 组长：李明涵 组员：李月娴张艳红刘超齐 徐小明张长春盖颂
案例内容： 2004国美VS格力角力回放 2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。 3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。斗争升级。 3月11日国美在全国卖场清理格力空调。 3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力 空调，实现销售额1.8亿元。 没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。 然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。”国美总部企划部部长江波如是说。而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。” 二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调
为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这 与国美的经营思路是冲突的。 国美与格力的纷争就此恶化，最终导致僵局形成。 第三章 理论支撑： 在市场经济条件下，生产者和消费者之间的供求关系，存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾。一个企业的产品，要经过一定的方式、方法和路线，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式提供给消费者或用户，满足市场需要，实现企业的营销目标。 分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析 A13营销1班杜阳 130809112 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。
格力空调案例分析解读
格力电器深度研究报告 分析员:刘谋洪时间:2011年 8月 31日 (一公司简介: 公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司,1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司 (以下简称“ 本公司” 或“ 公司” , 1996 年11 月18 日经中国证券监 督管理委员会证监发字(1996321 号文批准于深圳证券交易所上市,注册资本为 2,817,888,750.00 元。 公司属家电行业,主要的经营业务包括:货物、技术的进出口(法律、行政法规禁止的项目除外;法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营;制造、销售: 泵、阀门、压缩机及类似机械,风机、包装设备等通用设备,电机,输配电及控制设备,电线、电缆、光缆及电工器材,家用电力器具;批发:机械设备、五金交电及电子产品;零售:家用电器及电子产品。 (二行业分析 空调知识:空调的核心零部件和主要原材料为压缩机、电机、钢材、铜材、铝材、塑料等,占空调生产成本的95%以上。 空调成本构成 成本结构成本占比备注 钢材 40% 使用在钣金、压缩机、电机、空调外壳等,有所重复 压缩机 26% 铜材 20% 使用在蒸发器、冷凝器、配管、阀件 电机 8% ABS 5% 使用在面板、底壳
铝材 4% 使用在蒸发器、冷凝器 数据来源:格力电器 07 年增发 A 股招股意向书 1.空调行业需求分析 概况:内销看,一方面空调中低收入群体需求已步入释放拐点,另一方面,城镇空调渗透率还在进一步提升,与此同时城镇空调经过十多年的发展已逐步进入消费升级和更新换代时期。外销方面,尽管欧美经济不振,但仍然保持的25%以上的增长,主要是新兴国家的增长抵消了欧美需求的下降。 1 国内需求分析: 2011年是“十二五”元年,提高中低收入居民收入水平,加大内需增长是“十二五” 规划的主题。在2010年家电产品国内销量和增长创历史新高后,仔细分析国内需求结构和增长动力,未来国内空调需求依然强劲。其中增长来源包括: ①城镇新增需求: 目前我国城镇空调保有量每百户已达112台左右, 但地区性差异较大, 未来仍有较大提升空间,未来增量主要来自: 1. 北方高纬度地区(还包括云南、甘肃等地区保有量提升。2. 三四级市场,主要是地市、县镇等地区空调普及加快。 空调器的需求特性为一户多机, 目前城镇空调保有量每百户112台, 部分发达城市已超过每百户200台,按照我们的预测,从全国来看,2015年城镇保有量会达到每百户150台以上,未来会在200台以上,上升空间巨大。预计城镇首次购买每年将会贡献2000-2500万台销量。 ②农村空调市场开始启动,保有量提升加速: 目前我国农村空调保有量约为每百户16台。未来随着农民收入的提升,家电消费习惯的形成,以及农村营销网络和售后服务网络的完善,用水用电条件改善,农村家
格力市场案例分析
格力市场案例分析 目录 一、公司简介及发展阶段.............................................3 (一)、发展历史及发展大事记................................................3 (二)、公司发展阶段及策略...................................................3 二、行业分析及其发展趋势..........................................5 (一)、需求稳步上升，格力领航.............................................5 (二)、发展趋势..................................................................7 三、目标市场和客户需求分析....................................8 (一)企业所处的经营环境分布................................................8 (二)目标市场和产品组合的策略选择.......................................8 (三)客户需求分析...............................................................9 四、竞争分析 (9) (一)波特五力模型分析 (9) (二)竞争对手分析 (10) (三)竞争优势 (10) (四)关键成功因素分析...................................................11 五、潜在问题和风险分析..........................................12 六、解决机制.........................................................12 (一)如何解决渠道、技术、人力资源等方面的问题, ...............13 (二)、如何抓住家电下乡这个机遇, (13) 一、公司简介及发展阶段 (一)、发展历史及发展大事记
格力电器案例分析
格力电器案例分析 （内容：第一部分：行业分析之五力模型 第二部分：利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分：附注分析之或有事项） 第一部分 家电行业的波特五力模型 （1）供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家，其外部采购资金占资金总量的60%-70%，为提高企业竞争力、降低生产成本，包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式，为合理地评估和选择满足格力要求的供应商，格力电器制定了一套严谨的评估运作程序，在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以，家电行业的零部件买卖属于买方市场，供应商的议价能力并不强。 （2）购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入，而近年来随着通货紧缩，消费者的购买欲望不是特别强烈，消费者对于价格十分敏感；购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性，海尔、美的等集团也在生产同类型的产品，购买者选择其他公司产品的转换成本并不高；所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力，家用电器行业属于买方市场，购买者的议价能力较高。 （3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时，也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场，影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策）等。 首先，从规模经济来说，家电销售都有一些销售大户，如格力电器拥有自己的网上商城，也和京东商城等进行合作，省去了很多中间商成本，从而能够报出相对较低的价格，具有较高的价格优势，这些是新进入者无法达到的，所以，从26 / 1 格力电器案例分析 采购的规模经济来说，新进入者的威胁不大。 其次，从产品差异化来说，格力的宣传口号是“格力，掌握核心科技”，目前格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业，格力具有较高的研发实力，从产品差异化来说，新进入者的威胁不大。 最后，从供销渠道和网络来说，专业家电销售商面临的客户主要有消费者和中间商，消费者的购买力较小，而中间商一般采购量较大，因此要获得较大的消费者群体就必须形成一个强有力的分销渠道。格力电器从1991年成立至今，已形成了良好的品牌效应和完善的分销渠道，更多的中间商会偏重于采购格力电器而不是新进入者的产品，所以，从供销渠道和网络来说，新进入者的威胁不大。（4）替代品的威胁
格力营销案例分析
（2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。（3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。 劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞
争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。（二）海尔 优势： 中国白色家电的行业龙头，它在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌号召力和影响力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意程度。 劣势： 海尔在快速扩张之际，其多元化战略必定会导致其无法专注于某一种产品的研发生产上，在产品技术的革新上也就会远远落后于美的、格力等对手。 五、营销策略分析 （一）产品策略 产品是企业进行市场营销的核心。如果一个企业的产品不好必将面临严重的打击，企业必须重视产品本身。格力在产品上，始终坚持将产品的品质放在首位，以保证卓越的品质和优越的性能。格力空调的定位是“空气调节器”，主要功能就是清新空气、制冷制热。塑造了“简约·实用”的产品形象。而且格力很少推出变频空调，因为中国的电网不稳定，而变频空调对电网的要求较高。 （二）价格策略 价格是营销消费者购买的重要因素，但也是决定公司份额和盈利
格力企业管理案例分析解读
格力企业管理案例分析解读 (一)PEST分析 2.社会环境 (1)、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 (2)、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 (3)、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄 厚的集团购买力。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长 最快的国家之一，中国的整体经济实力必将进一步增强。 4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调 凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受重视。格力 G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一 项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调 产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。 同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010年5月，仅智能化霜一项技术，格力电器已经累计节电 30亿度，约合人民币18亿元，相当于一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。
(一)产品地位 2.1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售 公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”; 3.21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列; 4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜; 5.格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家; (三)设施及技术条件 在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调 行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。 1.企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取 2.经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 (一)产品—市场战略 格力电器产品—市场战略主要概括以下为2条： 1.巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调 2.不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略 (二)区域战略 格力电器的区域战略概括起来主要包括3点： 1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场
经营者激励——格力电器股权激励的案例分析
经营者激励——格力电器股权激励的案例分析
经营者激励 ——格力电器股权激励的案例分析摘要：本文在阐述经营者激励方式——股权激励理论的基础上，对我国格力电器公司股权激励方案的实施情况进行简要分析，通过总结其股权激励方式所存在的不足之处，结合我国目前的市场经济环境，为我国上市公司实施股权激励提出几点具有可行性的建议。 关键词：公司股权激励格力电器股票期权启示 近些年来，随着我国各类公司激励制度探索的深入，股权激励制度引起了广泛的关注和讨论。对于大多数人而言，股权激励是一个既熟悉又陌生的词汇，熟悉是因为很多人都知道股权激励是协调所有者与经营者矛盾的一个有效手 段，而感到陌生是因为对股权激励的方式、实施股权激励的条件、股权激励计划的拟定和审批等接触较少。在公司的实际经营中，如何做好本公司的股权激励方案，将对公司的经营成果产生重要影响。在本文，我将通过对股权激励的理解，结合格力电器的案例进行分析，为我国上市公司实施股权激励得出几点启示。 一、股权激励的含义 股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其经营者及其他员工进行的长期性激励[1]。它通过让经营者获得公司股权的形式，给以企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而推高股价，获得超额回报，起到激励作用。 在我国现阶段，上市公司可以采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、虚拟股票、业绩股票等，其中股票期权方式的使用较为广泛。股票期权激励是指公司向主要经营者（激励对象）提供一种在一定期限内按照约定价（行权价）买入固定数量公司股票的选择权1。在期限内公司股价上升，经营者可行权获得潜在收益；股价下跌，则经理人丧失这种收益。 既然实行股权激励是为了鼓励经营者尽职尽责，使其将公司长期利益与短期利益结合，那么，股权激励就可以看做是给予经营者超过其报酬或年薪以外的奖励。在选择本公司适用的股权激励方式时，应根据实施股权激励的目的， 1孙玉梅，股权激励的理论与实践[J]，国研信息，2000(6)。
格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家
电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。（2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众