文档视界 最新最全的文档下载
当前位置:文档视界 › 企业战略方案企业的跨国公司之路

企业战略方案企业的跨国公司之路

企业战略方案企业的跨国公司之路
企业战略方案企业的跨国公司之路

企业战略方案企业的跨

国公司之路

文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

★★★文档资源★★★面对经济全球化这一不可回避的客观现实,与其他发展中国家一样,中国只能以积极的姿态参与其中并努力趋利弊害。随着中国外向型经济的发展,中国与国外的经济技术合作越来越密切和广泛,这对中国国民经济的发展,对中国产业结构、企业组织结构及产品结构的调整,对中国高技术产业化,国际化进程起着巨大的推动作用。跨国经营,是我国参与全球化的重要步骤,同时也是趋利弊害的有效手段,只有深入其中才能利益均沾。对于中国的大多数企业而言,国际化经营还是一个崭新的课题。抓住机遇,充分利用国际市场和资源,积极参与国际竞争、国际分工与合作,走国际化发展的道路,不断拓展自身的生存与发展空间,这既是顺应当今世界经济发展趋势的战略选择,也是企业不断成长壮大,成为中国有实力的跨国公司的必由之路。

一、中国企业跨国经营现状与特点

中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看,大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口(及对外经济技术合作)、直接投资等方式。据统计,到1998年底,中方海外投资存量亿美元,在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点:

1、行业与区域分布

目前,中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区,投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看******在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看,呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近,相对而言风险较小,开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段,比较优势尚不突出,投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长,且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。(见下表)

1998年中国企业跨国投资区域分布(含港澳地区)

地区投资额(亿美元)比例(%)

我国港澳地区 35.9 59

北美洲 8.9 14

大洋洲 4.5 7

亚洲 3.7 6

欧洲 3.2 5

非洲 3.1 5

拉丁美洲 2.5 4

2、跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类。

(1)外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团,如中国化工进出口总公司,中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易,逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络,掌握熟练的营销技巧,有灵通的信息系统,稳定的业务渠道,融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

(2)生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等着名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是,有外贸经营权,有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力,在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒,在国际市场的不同部分,技术的不同层次,生产的不同工序,产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出,并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势,因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚,但正以较快的发展速度向海外扩张。

(3)大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚,提供专业化服务,有良好的信誉,经营规模较大。

(4)中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多,投资规模小,经营品种单一,但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位,而且近年来发展迅速。

二、中国公司国际化的路径和战略

在经济全球化的今天,国际上有实力的跨国公司林立,中国企业走向世界的道路并不平坦,以什么方式发展壮大自己与国外跨国公司在国际舞台上共舞,出发前,该如何寻找好切入点出征后,应怎样不断调整,在竞争中保持和发挥自己的优势是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

企业实施跨国经营,是一个循序渐进的过程,其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程,在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说,虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择,但在激烈的国际竞争环境中,进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要

基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围,追求在理想状况下,是资源与变化的环境,尤其是市场与消费者或者客户相匹配,以达到企业的经营目标。即使规模达不到,但先有目标与战略规划,仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现,而且还可能导致企业经营陷入重围。

企业国际化经营与对外直接投资的初始位置,基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说,企业国际化经营的初始位置不同,基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家,进入国际市场比较晚,我国的跨国公司开始国际化时,其行业的国际市场中已充满了跨国公司,并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的,基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面,普遍重视技术和信息的获取;在组织形式方面,较多的采用部分股权;在跨国经营的区域选择方面,往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区,这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。

1、进入国际市场的地区选择

中国企业的国际化之路,目前已经有两种模式凸现出来:一种是以海尔为代表的“先难后易”式;另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一,也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家,试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长,并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力,因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外,发达国

家的消费者往往是品牌意识非常强的群体,新品牌进入之初很难被消费者认可与接受,这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期,客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力,要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现,海尔在国际市场上的现金流可能是负数,这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说,它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》,对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析,得出了以下两个结论:海尔,较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说,有一定的差距,目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额;另一点是,海尔的研发还有一定距离,这些国家的市场是一种成熟的市场,对于市场的细分需求是很关键的,这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说,采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家,其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品,其难度之大可想而知。事实也是这样,中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然,换个角度来说,像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面:这些国家的市场秩序非常成熟,非市场因素对企业的干扰很少,只要企业具备真正的实力,这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反,是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手,比如越南、菲律宾等东南亚国家,然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏,在越南市场已经做到第二位,仅次于索尼。在菲律宾市场,TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事,表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多,比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小,而益处显而易见:第一,释放了其强大的产能过剩的压力,更加突出规模经济,弥补国内市场的相对需求不足。第二,中国企业国际化最大的障碍,是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验,储备在全球经营的国际化人才,熟知国际化规则等。第三,进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看,效果比较理想。2001年,TCL出口创汇达到亿美元,2002年前7个月达到亿美元,预计全年将超过10亿美元,成为国内国际化效益最显着的企业。这种模式有点像爬楼梯,一步一步往上攀,越攀越高。但是,这种模式也存在着较大的弊端:其一,对于这些第三世界国家和东南亚国家来说,日本产品占据着其高端市场,国内企业只能占据中、低端市场,而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低,在一段时间里,甚至是赔本赚吆喝。其二,由于进入的是发展中国家,对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说,有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说,不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路,结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出:像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似,都是先入主发达国家市场,而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说,海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略,而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。 2、中国企业国际化路径选择

低成本扩张,境外收购、合资、独资建厂,进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式,也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地,有利于突破各种关税和非关税壁垒,迅速形成规模,降低成本,扩大品牌影响力,直接开拓目标市场。

根据波特的竞争优势理论,企业获取优势的最基本战略有两种:低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化,因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时,往往会选择海外发展,以进一步实现规模经济性,在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势,在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团,1984年组建时规模很小并亏损,90年代中期成长为中国最大的家电企业,具备了低成本优势。1996年起在海外建厂,东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的,规模是产品的规模,范围是经营的范围,这两个在战略管理中是非常重要的问题,双方都带来各自的积极性,也就是能带来规模经济,范围能带来范围经济。追求规模目的,主要是通过大的规模形成规模经济,更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济,增强了低成本优势,也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业,这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势,要远远大于竞争对手,才有可能整合全球市场。但是不同的行业,其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本,还有品牌、渠道等方面的成本,所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小,品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场,在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势,然后再整合这个行业,进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素,以更大的把握实现扩张。

在当今的国际市场,收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工,当地的管理人员,得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上,如果当地的工业已饱和,容不下更多的竞争对手,收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场,在选择行业时,首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构,还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势,而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业,如果不从根本上改变行业的成本结构,就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来,对中国企业进行收购,改变它的成本结构、获取新的竞争优势,最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样,收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高,同时生产成本特别是劳动力成本高,不仅仅在组装上的成本优势,而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业,虽然现在行业利润可能很低,但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间,可以通过降低成本,获取更高的利润。这样的企业,在美国或欧洲,可能是相对比较小的、本地化的企业,因为很大的企业,可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛,通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议,双方合并DVD和彩电的资产及业务,成立TCL汤姆逊电子公司,其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东,占67%的股份,汤姆逊则占33%的股份,TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品

牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

对跨国公司而言,在国外新建工厂,不仅可以利用最新的技术和设备,也可以避免改变收购进来的公司的习惯做法所可能遇到的麻烦。新的工厂意味着新的开始,这是跨国公司根据自己的形象和要求塑造当地新公司的大好机会。而且也可以避免很多和新技术的泄漏。当今世界跨国公司国际化发展的总趋势是境外生产、境外研发、境外销售三位一体化,特别是国际化的营销战略和网络,已经成为企业的核心竞争能力的组成部分。华为在全球40多个国家和地区建立营销网络,使产品在这些国家和地区的销量和市场份额不断增长。中兴在全球建立7大营销服务区域,50多个海外营销机构,覆盖70多个国家和地区。但是自创品牌、自建渠道的方式投资大,建设时间长,回收久,难撤离。另外由于不了解东道国的文化而形成的障碍也是潜在的,在一个完全不熟悉的国家创建自己的品牌必然会面临商标、信誉、市场开发不确定性大等重重问题。而且今天,几乎所有的大型跨国公司都已经在国外大量生产,市场机会已经很少,在这样的形式下,中国企业要想走这样的道路首先必须具备强大的经济、技术、管理实力。海尔集团从1998年开始重点实施国际化发展战略,目前海尔在全球共有8个海外贸易公司;在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂,还有10个工厂在建。但是由于各种不利因素,以这种方式进行海外扩张的中国企业失败案例也有很多。所以企业应该根据自身情况寻找适合自己的道路。

企业进入国际市场,进行国际化经营。机遇与挑战同在。中国企业要成为有实力的跨国公司,成功之路是可以多种多样的。企业具体在何时、何地采取什么样的发展战略,不但要考虑企业的自身状况,也不能忽视企业在历史中所处的特定环境。中国企业应该认清自己的优势,不断进行战略创新,保持自己的发展和自己的

核心竞争力。改变目前以低价位的竞争为主的状况,在国际上形成自己品牌,从而在竞争激烈的国际市场占稳自己的阵地。

更多相关文档

·国企改革中的国有资本退出问题 (5588字)·中国企业“走出去”策略研究:以上海为例 (9512字)

·新时期国企技术创新人才方略 (3956字)·管理技术创新:深化国有企业改革的现实选择 (6965字)

·国有企业技术创新机制的内涵、特点与完善 (5237字)·国有企业应该建立什么样的企业家成长机制 (3350字)

·企业托管:国外范例与我国的理论探索和实践操作 (10145字)·搞好国有企业监管体制改革 (11678字)

·探索国企委托代理体制改革的正确思路 (3939字)·构筑企业人才高地,路在何方 (4260字)

本站资料来于互联网,我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们,我们会即时删除!

收藏到书签里

站长统计

sp; 第九,以项目为抓手,积极推动上海有实力的大企业联合起来到海外投资。对于重点项目给予优惠的信贷支持、一定的税收支持和适当的财政资金支持,同时,对海外投资项目许可证和配额等方面给予优先安排。

最后,要高度重视“走出去”人才的培育和激励机制。市政府应促进“走出去”人才的市场化配置,对海外企业的智力资源资本化改革要给予高度重视,允许海外企业在多元化投资后的经营者期权和持股改革上实行试点。

总之,上海企业“走出去”发展到现在,决不能再走企业分散、要素分散的老路。从管理来看,不仅要建立一般的现代企业制度,更要推行与国际接轨的各项管理制度和方法;从主体来看,不仅要继续鼓励中小企业和民营企业走出去,更要大力推动有实力的大企业和国有企业结成联合舰队走出去;从方式来看,不仅要要在国外直接投资开店建厂,更要瞄准海外的好项目积极开展兼并收购;从区域来看,不仅要到发展中国家开店办厂,更要大胆深入发达国家,在其经济链的脆弱之处寻求商机;从内容来看,不仅要有商品走出去,更要有优秀的资本和优秀的产业走出去;从目标来看,不仅要从国外赚回大量的外汇,还要引进更多的资金、技术、人才,甚至战略资源。此外,银行和政府也要充分发挥自身的作用,为企业“走出去”创造良好的金融和政治环境。上海是中国最重要的制造业基地,不仅有较强的技术、品牌等核心竞争力,而且有广泛的国际联系。因此,上海企业理应把握先机,锐意创新,成为中国企业走向全球的开路先锋。

更多相关文档

·新时期国企技术创新人才方略 (3956字)·管理技术创新:深化国有企业改革的现实选择 (6965字)

·国有企业技术创新机制的内涵、特点与完善 (5237字)·国有企业应该建立什么样的企业家成长机制 (3350字)

·企业托管:国外范例与我国的理论探索和实践操作 (10145字)·搞好国有企业监管体制改革 (11678字)

·探索国企委托代理体制改革的正确思路 (3939字)·构筑企业人才高地,路在何方 (4260字)

·也谈搞活国有企业 (3437字)·菲利浦斯曲线失灵了吗 (3710字)

本站资料来于互联网,我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们,我们会即时删除!

收藏到书签里

站长统计

禄岬母呒豆驮保导己瞬呕崛〉媒虾玫男Чnbsp;

⑦尽快改变不合“时宜”的监管手段。如新国有资产监督管理机构不行使政府的社会公共管理职能,只是履行国有资本出资人职责,因而不宜再行使对企业的产权界定职能。再如资产评估确认制度虽然发挥过积极作用,但我们应当清楚,一方面资产评估确认制度模糊了企业、评估机构和确认机构的法律责任,而且在法理上也讲不通;另一方面,防止贱****有资产的关键在于建立公开、公平、透明的交易平台,而不是一方的主观定价。上市公司国有股减持以失败收场,就是典型的例证。

⑧尽早建立国有资本经营预算制度,完善人大立法机关监督体系。确保新国有资产管理体制运转成功,离不开人大立法机关的监督。应尽早建立国有资本经营预算制度,拓宽和完善人大立法机关的监督渠道,解决好“谁监督国资委”的问题。

企业战略管理实施方案(doc7)

《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时,按学校教改精神,缩减面授辅导课时一半,教学活动按36课时安排,其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1.文字教材:由东北财经大学刘庆元教授主编,中央广播电视大学出版社出版发行(2002年第版),教材名称:《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体,是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议,每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2.录像教材:由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲,共四讲,主要内容是(1)战略管理入门,(2)战略环境分析,(3)公司战略,(4)竞争战略。在每一讲之前都有预备知识,学生在收看录像之前预习相关知识,然后辅导教师组织学生收看,在收看过程中适当进行一些停顿,以便学生提问,引导学生思考,同时也可对录像中的内容进行一些点评,提高录像教材的使用效果。 3.网上资源:考虑到本课程是一门统设必修课,实行“五统一”,因此中央电大网上教学资源栏目:即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 (1)课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍,如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 (2)课程简介栏目的主要内容有:课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 (3)直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题,由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排,及时提出问题。

公司战略规划和实施方案实施计划书内容提纲

附件:公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 (对以下项目进行优劣分析:产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模) 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司,因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要: 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括:市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1)、一般环境分析:消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2)、竞争环境分析(波特的五力分析模型),包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者,这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3)、竞争对手分析:确认关键对手,描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT(优势、劣势、机会与威胁)工具,通过分析对公司有个正确的认识,但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足,产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析, 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。三、确定营销战略目标

战略管理的四大要素

战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位; 战略选择——战略制定、评价和选择; 战略实施——采取措施发挥战略作用; 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面: 其一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:(1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。 (2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。 (3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司(下称“公司”)的战略管理,提高战略管理的科学性和战略执行力,防范战略风险,制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定,是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据,制定本管理办法,充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括: 1、决定公司战略规划;

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案; 3、审议有关战略管理的政策和制度; 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构,负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议,按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下: 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议; 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议; 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括: 1、制定公司发展战略规划,向董事会战略委员会汇报; 2、制定公司发展战略规划调整方案,向董事会战略委员会汇报; 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论,形成意见; 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括:宏观环境和政策研究,行业研究,公司自身资源能力研究,标杆企业研究,专题研究等等。 3

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合,而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来,即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案,供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力,为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向,对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力,它是企业永续经营、持续成长的关键,是一个企业竞争优势,是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求,都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 (一)现状公司成立七年来,从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构,在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时,公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 (二)经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析,公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全,属保守型经营模式。长此以往,有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略,开拓新产品,开发新市场,向成长型→稳定理想型发展。 (三)目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》(晋政办发【2010】54号)、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》(晋财金【2010】78号)等相关规定,融资性担保机构不得从事发放贷款的业务,我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展,鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下,太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下,使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时,我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用,间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长,公司的担保风险也随之累积。从财务上看,按照规定提留各项风险准备金后,利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长;从担保风险上看,公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金,###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

公司未来发展战略方案

和顺银圣化工有限公司 公司发展战略与具体实施方案以下内容是公司从成立到运营的几年事实计划,以及未来业务拓展计划。 公司发展战略: 一家公司想要做大,要靠很多人力物力,化工企业也同样,正如一棵苍天大树,想要让这个树成长就需要一个坚实的根基,公司建立的初期将以生产研发为主,力求将产品放在首位,为今后的发展积累人才和技术实力,为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念:没有淡季的市场,只有淡季的头脑! 公司的一期建设将会以产品质量为中心: 第一:加强市场调研力度,汲取同行业产品之所长,增加在生产方面的优势。将客户放在首位,加强与商家的沟通,尽可能的满足客户的心理需求。 第二:加强员工筛选,在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则,对每一位员工技术进行深入了解,放在最合适的岗位上。 第三:逐步对各部门进行扩充:随着各项工作的不断完善,各部门也会相应出现人员不足的情况,这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充,如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题,我们将会不

定期举行活动,培养员工的主人公意识,并为其提供舒心的工作环境。 第四:把握住现有的人脉体系,逐步扩大信息来源,同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化: 第一:公司的基本目标从纯研发转向生产运营的新模式,为求将这一概念传达到公司每一个角落,将会从体制上调整,从根本上解决这一问题。 第二:做品牌,这一概念有其两面性,做的好,企业的利润将会成倍增长,做不好,这样的例子有很多,就不多讲了,有多少国内公司为了品牌二字伤透脑筋,花大力气大价钱打广告做宣传到最后仍然是一场空。那么我们采用的品牌战略,将会是以玩家需求为基本出发点,加以适当的宣传达到最好的效益,坚持要展现给别人最好的一面,要从我做起的思想原则。当然这个投入也不会少,不过成功率却要高的多。在化工行业,品牌二字尤为重要,所以做好品牌建设是公司二期的重中之重。这点上我们要紧记一点,玩家对朋友的一句话顶得上在电视上做几次广告的作用,可成本却大大不同。 第三:从研发部入手,做好运营工作,我们要走自主产出、自主运营的路就要在运营上体现出我们优势,加快更新力度,目标是每天一更新,这样做也能及时将顾客的心

关于企业战略方案管理模型的思考

关于企业战略管理模型的思考1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国着名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同% 但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是:产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪90年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络;从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型

有效的企业战略执行体系

有效的企业战略执行体系 企业战略执行的误区与变革方向 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加,公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于,不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略,缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题:绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是:我这里也有不少好的方案,就是找不到人来推行。 许多企业对战略制订工作高度重视,将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面,可谓不遗余力!与此形成鲜明对比的是,在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是:战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低,量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时,又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终,使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废,甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题,必须在企业内部建立有效的战略执行体系! 企业战略执行体系 企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限(包括采取非常措施的职责权限)以及对战略执行者和相关人员的

战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望,激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性,从而确保各级战略执行的理想效果。 企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。 组织结构方案 组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案,是企业战略执行的“硬件方案”,也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面,企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争:一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体,积极改善内部生产条件,通过改进产品质量、降低产品成本,提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案,以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件,在现有市场不断开发新产品,同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案,充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时,积极开发新产品和新市场,对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中:在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略,在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地,如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致?企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例,希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中,企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,来辅助企业正确地制定战略,并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(KeyPerformanceIndication),落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景:天胜集团(虚拟):深圳的一家大型电子元件和附件制造商,集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟):是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位,现有员工600人,其中300人是生产人员,100多名的研发和设计人员,其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品:电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品,现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标

随着经济的发展,要保持蓝光在业内的领先优势,提出了更高的要求:市场变化快,要求企业透明度越来越高;市场竞争加剧,要求企业反应更快;市场对企业创新能力要求越来越高;投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件,主要用于财务管理。在新的竞争要求下,原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为:客户数量在增加,满意度却下降,导致客户流失率增加;生产效率不高、周期长;库存资金占用大;企业对市场变化反应慢;手工操作、信息传递不及时、不准确;管理方式陈旧,不适应企业长远发展要求。 面对这一现状,2002年走马上任的CEO明确提出:“将带领蓝光实现信息化”。同时,他将蓝光的战略目标确定为:“不断推出新的技术与产品,创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后,CEO迅速组建了公司内信息化委员会,并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后,很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估: ★设定目标:按照平衡记分卡(BSC)的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量,蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标,并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标,必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)的战略管理,科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等,确保集团公司整体战略目标的达成,特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划,是指集团公司根据国家发展规划和产业政策,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上,为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划,及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定,是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行,各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构,其核心职责包括: (一)审批集团战略规划,并上报国资委批准;

(二)审批集团战略规划调整提案; (三)审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案; (四)对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决; 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构,协助董事会进行战略规划管理相关工作,其核心职责包括: (一)研究集团公司发展战略和中长期规划,并向董事会提出审议建议; (二)经董事会同意,可以聘请中介机构为其决策提供专业意见; (三)审议集团公司战略反思报告,并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构,其核心职责包括: (一)审核集团公司战略规划,形成意见; (二)审核集团公司战略规划调整提案,形成意见; (三)审议各二级成员单位战略规划,形成意见; (四)审议各二级成员单位战略规划调整提案,形成意见; (五)对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论,形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时,各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

公司品牌战略规划与实施方案

公司品牌战略规划与实施方案 为了迅速把公司的产品推向全国,在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位,同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度,产品营销与公司整体形象宣传形成合力,增强社会对公司产品的信心。 一、品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器,是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位,用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求,体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质,公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位,确定统一、专用、指定的印刷字体,统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来,品牌建设才具有价值,并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题: (1)谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应

目前客户群的需求。 (2)我们对现有或潜在客户了解多少; 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现,通过面对面沟通、通过不断地积累,更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 (3)我们对他们的产品需要与期望了解多少; 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户,对公司的信任度高,稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群,具有较高的生活品味和文化素养,所以在产品的营销上,要提高公司的营销宣传品层次,在营销活动上做出新意来。 (4)我们营销的产品能否满足客户的期望; ——目前来看,客户对产品效益的期望较高。一,考虑同类型产品的水平和匹配度;二,考虑对不同客户设定不同标准的产品;四,考虑产品宣传上设定产品系列。 (5)未来客户可能还会发生什么变化; ——我们未来的客户,需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始,我们就应该有意识地挖掘这类客户,同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 (6)我们与合作者、竞争对手的关系的认识;

企业战略管理第一章重点问题解答

企业战略管理第一章重点问题解答 一、战略、企业战略与战略管理 战略一词,在我国自古就有,先是“战”与“略”分别使用,“战”指战斗、交通和战争,“略”指筹略、策略、计划,后来才合二为一,一起使用。总而言之,“战略”一词原本是一个军事术语,在中国它起源于兵法,指将帅的智谋,后来指军事力量的运用,西方的战略也起源于古代的战争,原来是指将帅本身,后来指军事指挥中的活动。现在,战略一词已经开始泛化,其应用面已经很广泛,尤其是企业领域,目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。 什么是企业战略,不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义,可以说是众说纷纭,莫衷一是。根据理论界和企业界多数人的意见,企业战略可定义为:企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做岀的长远性、全局性的谋划或方案。从上面的定义,我们可以看岀企业战略具有如下特征: (1 )企业战略具有全局性。 (2 )企业战略具有长远性。 (3 )企业战略具有纲领性。 (4 )企业战略具有抗争性。 (5 )企业战略具有风险性。 国内外学者对战略的解释不一,但对战略管理的理解却大体一致。根据上面的各种说法,我们把企业战略管理定义为:企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。 1.企业战略管理是一种高层次性管理。 2.企业战略管理是一项整体性管理。 3.企业战略管理是一种动态性管理。 二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别 1?战略管理与企业战略 通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解,二者之间的区别就已经非常明显地表现岀来了。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”,而战略管理则是对企业战略的一种“管理”,具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。 2.战略管理与经营管理 经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产岀的管理,而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入一—产岀的管理过程。 当然,战略管理与经营管理也有着密切的联系:首先,企业经营管理是企业战略管理的基础。 其次,有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。最后,战略管理为经营管理提供了实施框架。 三、战略管理层次 一般来说,一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争(事业部)战略和职能战略管理三个层 次。 1.公司战略 公司战略(Corporate Strategy)的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units,简称SBU)组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要强调两个方面的问题,一是“我们应该做什么业务?”,即确定企业的使命与任务,产品与市场领域;二是“我们怎样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

战略管理制度

中冶置业有限责任公司规章制度编号: 中冶置业有限责任公司 战略管理制度 和君咨询有限公司 二零零九年十二月

目录 第一章总则 (1) 第二章战略管理的组织及职能 (1) 第三章战略规划内容 (2) 第四章战略管理过程 (3) 第五章附则 (5)

第一章总则 第一条为加强中冶置业有限责任公司(以下简称“公司”)战略管理工作,确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位,实现公司资源的有效配置,并保证各下属子公司与公司本部整体战略方向和目标的一致性,特制定本制度。 第二条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则;战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。 第三条战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价,直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段:战略制定、战略实施、战略评价。 第二章战略管理的组织及职能 第四条公司的战略管理组织分公司本部、子公司两个层次。 第五条公司战略管理职能 (一)公司董事会 公司董事会是公司的战略决策机构,负责明确提出公司的使命和愿景;确定公司中长期战略发展方向和发展目标;审批和签发公司整体战略规划。 (二)公司总经理办公会 对公司发展战略部拟订的公司战略规划和子公司拟订的业务发展战略进行质询、提出修改建议,讨论并确定公司战略规划、业务单元战略规划,报请董事会审批;具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划、业务单元战略规划;对公司和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价。 (三)发展战略部

负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息;收集公司各业务单元的信息,并为制定业务单元战略规划提供技术支持;向公司高层提供缜密的市场环境分析和有条理的建议;协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的公司战略规划;制订高效率的战略规划、年度经营计划程序,主持公司年度战略规划制订程序,确保业务单元战略规划制订工作按时、高质量地完成;收集各项战略规划和计划执行过程中的相关信息,分析业务单元战略规划的执行和完成情况,向总经理办公会提供分析报告和评估建议。 第六条子公司战略管理职能 子公司是业务单元战略规划的制订和执行组织。其主要职责是:在公司制订整体战略规划时,提供相关业务信息和建议;依据公司确定的战略发展方向和发展目标,制订子公司业务单元战略规划,接受公司高层的质询并进行修改完善;执行战略规划并对实施情况进行总结。 第三章战略规划内容 第七条公司战略规划和业务发展规划可分为长期(三年至五年)和中期(一年至三年),公司可根据实际需要确定。 公司战略规划和业务发展规划的分析内容包括: 1.宏观经济和房地产行业发展现状及预测; 2.房地产相关政策、法律法规研究; 3.竞争态势研究、标杆研究、竞争对手的发展现状及发展预测; 4.区域市场发展态势、区域竞争态势、、区域产品运营模式、 区域商业模式选择; 5.公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。 第八条公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括: 1.公司及业务的发展方向和目标;

企业发展战略计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司企业发展战略规划书(执行时限:2017年-2018年) 编订时间:2017年02月 实施时间:2017年03月

目录前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 (一)规则编制背景 (二)规则指导思想及原则 (三)规划时限 二、战略分析 (一)企业经营环境分析 (二)客户分析 (三)供应商分析 (四)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略

二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制 前言 【战略纲要】: 新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导,提供系统的商业规划方案,搭建健康良好的共赢平台,通过与线下资源精诚合作,稳步发展以产品销售,餐饮,酒店管理,商业旅游开发为基础的实业项目,从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。【战略目标】 (1)资金筹集(例:充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益)公司1年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,以短周期项目扩充盈利为主线(如:各类旅游文化节,商业营销活动类,城市文化基础建设类项目,安防监控设备采购类等多元化项目为主)。 意向目标:1,青湖经济开发区的文化设计,文化建设,营销策划文案,媒体策划推广,系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2,根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机,抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营:1,科技园职工食堂,人才公寓及快捷酒店。 核心目的:累计公司资金基础。 (2)利润目标:到2017年低主线业务实现的净利润300万的目标;辅线实现的净利润30万目标。 (3)拓展目标:力争三年时间实现完善。 项目一:综合体检中心项目:为推进项目尽快落实,借助政府大力推行全

企业战略管理解决方案及案例分析

企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地,如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致?企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例,希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中,企业绩效管理(BPM)是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,来辅助企业正确地制定战略,并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标(KeyPerformanceIndication),落实相应的行动计划,在执行过程中进行有效监控,并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景:天胜集团(虚拟):深圳的一家大型电子元件和附件制造商,集团共由四个事业部组成蓝光公司(虚拟):是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位,现有员工600人,其中300人是生产人员,100多名的研发和设计人员,其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品:电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品,现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标 随着经济的发展,要保持蓝光在业内的领先优势,提出了更高的要求:市场变化快,要求企业透明度越来越高;市场竞争加剧,要求企业反应更快;市场对企业创新能力要求越来越高;投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件,主要用于财务管理。在新的竞争要求下,原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为:客户数量在增加,

【精编_推荐】企业战略管理实施方案

精品资料网(https://www.docsj.com/doc/4f2359870.html,) 25万份精华管理资料,2万多集管理视频讲座 企业战略管理实施方 案 精品资料网(https://www.docsj.com/doc/4f2359870.html,)专业提供企管培训资料

《企业战略管理》实施方案 一、教学安排 总课时72课时,按学校教改精神,缩减面授辅导课时一半,教学活动按36课时安排,其余时间为自学和社会实践时间。

二、教学媒体与学习支持服务 1.文字教材:由东北财经大学刘庆元教授主编,中央广播电视大学出版社出版发行(2002年第版),教材名称:《企业战略管理》。该教材是本课程内容的主要载体,是教学的基本依据。教材每一章的前面都有教学目标、教学重点、难点、学习建议,每一章后面还有本章小结和学习自测题以及部分案例分析。 2.录像教材:由东北财经大学刘庆元教授和刘宝宏博士主讲,共四讲,主要内容是(1)战略管理入门,(2)战略环境分析,(3)公司战略,(4)竞争战略。在每一讲之前都有预备知识,学生在收看录像之前预习相关知识,然后辅导教师组织学生收看,在收看过程中适当进行一些停顿,以便学生提问,引导学生思考,同时也可对录像中的内容进行一些点评,提高录像教材的使用效果。 3.网上资源:考虑到本课程是一门统设必修课,实行“五统一”,因此中央电大网上教学资源栏目:即课程公告、课程简介、直播课堂、IP课件、在线讨论、学习自测、作业讲评、问题咨询、资料室、案例、学术报告厅、考前练兵。 (1)课程公告主要是有关本课程的动态信息的介绍,如直播课堂的安排、教学会议、网上讨论的时间安排以及与本课程有关的教学活动安排。 (2)课程简介栏目的主要内容有:课程说明、课程教学大纲、本课程教学实施方案、教师介绍等。 (3)直播课堂主要是针对学生在学习中遇到的问题以及辅导教师在教学中遇到的问题,由主讲教师现场解答。请各试点电大的辅导教师和学生注意直播课堂的安排,及时提出问题。

企业战略管理流程

战略管理制度与工作流程 战略管理部

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经 理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图: 2.2 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括:临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书(执行时限:2017

年年)-2018

月年编订时间:201702 实施时间:2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则(一)规则编制背景(二)规则指导思想及原则(三)规划时限二、战略分析(一)企业经营环境分析(二)客户分析(三)供应商分析(四)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略

二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制 前言 战略纲要:】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导,提供系统的商业规划方案,搭建健康良好的共赢平台,通过与线下资源精诚合作,稳步发展以产品销售,餐饮,酒店管理,商业旅游开发为基础的实业项目,从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【(1)资金筹集(例:充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益) 公司1年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,以短周期项目扩充盈利为主线 (如:各类旅游文化节,商业营销活动类,城市文化基础建设类项目,安防监控设备采购类等多元化项目为主)。 意向目标:1,青湖经济开发区的文化设计,文化建设,营销策划文案,媒体策划推广,系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2,根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机,抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营:1,科技园职工食堂,人才公寓及快捷酒店。 核心目的:累计公司资金基础。 )利润目标:(2万的目标;辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

相关文档