文档视界 最新最全的文档下载
当前位置:文档视界 › 跨国公司目标多元化与可持续发展战略分析

跨国公司目标多元化与可持续发展战略分析

跨国公司目标多元化与可持续发展战略分析
跨国公司目标多元化与可持续发展战略分析

跨国公司目标多元化与可持续发展战略分析

□张可

(伦敦经济政治学院,英国伦敦)

摘要:跨国公司已成为推动经济全球化的核心力量,在寻求发展中跨国公司发生了一系列新变化,重要的方面是由单一的经济目标转向了以经济为核心目标的同时,确立了社会、环境、人文等多元目标,注重追求跨国公司的经济力、环境力、声誉力、和谐力。本文阐述了跨国公司经济、社会等多元目标的理论与实践态势;提出了跨国公司对投资东道国实施多元目标战略的原则;分析了深化跨国公司多元目标管理是实现企业可持续发展的关键所在。

对跨国

公司的企业本质、多元战略目标的原则和管理机制作出了分析。

关键词:跨国公司;目标;发展战略

跨国公司在经济全球化进程中的角色越来越重要,从企业的原创地到投资东道国,从一方市场走向全球市场,跨国公司成了推动经济全球化的核心力量。据世界投资报告提供的数字,全球的跨国公司已达到6万余家,拥有分支机构50万家,企业遍及160多个国家和地区,它们正以庞大的规模和雄厚的实力左右着世界经济的发展。其中,4.5万家的跨国公司生产总值占西方发达国家总产值的40%,囊括世界贸易总额的60%,控制着75%技术转让和90%的生产技术,支配着80%以上的对外直接投资。上世纪90年代以来,跨国公司的发展产生了一系列新变化,其重要的方面就是跨国公司的发展战略目标选择由单一的经济目标发展为经济与社会等多元目标,亦形成了发展目标多元化的态势。这对于跨国公司的可持续发展,尤其在投资东道国的发展具有“革命性”的意义。

一、跨国公司经济、社会等多元目标的理论与实践态势

跨国公司理论是研究和解释跨国公司对外投资、开展全球化经营行为及其规律的理论学说。上世纪60年代以前,跨国公司海外直接投资的理论解释是以要素禀赋论为基础的国际资本流动理论。该理论认为,国际投资产生的原因在于各国间资本丰裕程度的差异,资本短缺国资本收益率较高,资本丰裕国收益率较低,收益率的差异导致了资本从丰裕国流向资本短缺国。1960年,海默(S·Hymer)在《国内企业的国际化经营:对外直接投资的研究》中对传统理论提出了挑战。他对美国跨国公司进行实证分析后,以市场不完全作为理论基础,将产业组织理论的垄断原理用于对跨国公司的分析,形成了垄断优势理论。该理论认为,一国和国际市场的不完全导致了跨国企业在国内获得垄断优势,并通过对外直接投资方式来利

用自身优势。1996年5月美国经济学家维农(R·Vernon)在其论文《产品周期中的国际投资和国际贸易》中提出国际贸易和国际投资的产品生命周期理论(Internation Trade& Investlment the product life Cycle theory)。他把产品的生命周期分成创新、成熟和标准化等三个阶段,将企业的垄断优势与区位优势相结合,动态地描绘了20世纪50~60年代美国制造业对外直接投资情况。1976年,英国学者巴克利(P·JBuckley)、卡森(M·Casson)在其合作出版的《跨国公司的未来》中系统地提出了内部化优势理论。1977年,英国瑞丁大学教授邓宁(J·H·Dunning)提出了国际生产折衷理论。他提出的综合性的理论,对跨国公司对外投资的动因和条件作系统说明,认为有三项优势,即所有权特定优势(Ownership-Specific Advantagds)内部化特定优势(Internalization Specific-Advantagd-ds)和区位特定优势(Location Specifc Advantagds)。上世纪80年代以来,跨国公司的发展进一步促进了跨国公司理论的创新,并出现了以投资发展水平理论、发展中国家跨国公司理论、投资诱发要素组合理论和战略管理理论等一系列有影响的理论流派,对早期的理论,以及折衷理论进一步发展和创新。特别是哈佛大学教授迈克尔·彼特(E·Porter)在上世纪90年代初期提出的理论研究的核心是,国际竞争环境与跨国公司成因和跨国公司存在机制问题的研究,应该加强对跨国公司发展机制,尤其是对现有跨国公司的管理、国际竞争和战略影响的研究。

跨国公司在上世纪90年代以来所发生的新变化表现在三个方面,一是跨国公司并购浪潮与国际战略联盟的国际化、企业制度和治理结构柔性化、网络化等等;二是跨国公司目标向多元化发展,包括经济目标、社会目标、环境目标、人文目标的目标体系;三是重视社会价值的取向,强烈关注跨国公司伦理形象。而且,在所有的变化中,都贯彻一个理念,那就是“人性化、人文化”。比如,英国的壳牌公司是一家全球化的综合性能源公司,在中国发展业务已有100多年。近年来,壳牌公司提出“在中国大陆的宗旨是提供长期可持续的清洁能源方案,并帮助中国减轻目前严重的环境污染问题。”壳牌公司所确定的价值观,除了其核心政策指导业务经营方式、商业原则外,还提出可持续发展政策,即致力于可持续发展的承诺:“所做的任何事情都必须考虑如何在经济、社会和环境影响之间取得平衡,在短期需要和长期需要之间取得平衡,所有壳牌公司的计划都必须以此为基础”。提出健康、安全与环境的目标,其多元化目标,除了对股东、客户、员工、与壳牌有业务往来者承担责任外,也提出了对社会承担责任。渣打银行说:“对中国经济而言,中小企业发展具有举足轻重的作用,渣打将致力于为中国的中小企业提供最先进的产品和服务”。这一战略目标,即体现着渣打银行开发市场,追求盈利的经济目标,同时,也体现出符合中国经济发展要求,适应

中国政府在尽力解决中小企业贷款难问题的政府目标。再如,索尼爱立信公司、福特公司、迪士尼公司都在投资东道国分别采取了“绿色伙伴计划”、“企业是社会公民”、“员工权力以及利益的真实保护”等措施,以期在投资东道国和企业内部体现公司的社会价值。值得注意的是,从2005年开始,全球各大跨国公司几乎不约而同地向外界发布了社会责任报告,而这种日渐浓厚的社会责任新意识则为跨国公司的未来取得了更大的主动。

根据跨国公司的这些新变化,西方和中国的许多学者作出了新的理论概括,认为这是“跨国公司的道德革命”,“能力越大,责任越大”。有学者提出,用传统的跨国公司理论——“经济力”理论已难以解释跨国公司的新变化,而提出了跨国公司“社会力”理论。该理论认为,要研究企业新的企业使命和多元目标下,赢得社会赞誉的能力,与社会协同一致、与环境和谐共生的能力,并解释跨国公司社会和环境的目标竞争战略与行为的理论体系。

根据上述对跨国公司理论发展与实践趋势的分析,笔者认为,第一,跨国公司在发展中由单一目标发展为经济、社会、环境、人文等多元目标,是跨国公司生存、壮大的必然趋势,因为人类社会所追求的普世目标是经济社会共同发展,如果跨国公司仅拘泥于传统的单一经济目标,就将与这种普世目标相脱节,在其竞争过程中就难以成功。第二,跨国公司发展的基本动因与核心价值观仍然是追求经济利益最大化。尽管10年来世界范围的,主要是西方国家的跨国公司发生的“道德革命”,形成了社会责任的浪潮,但这并不意味着跨国公司经济目标——利润最大化的根本改变,只不过是跨国公司在实现发展中对经济目标价值观的丰富和完善。因为,从本质上说,资本就是要增值,跨国投资的目的,在本质上也是要获得高额利润。第三,跨国公司在价值目标和发展战略上,只有以多元性为己任,即必须考虑投资东道国的经济、社会、环境、人文等诸多因素,并实施多元目标战略,才能使跨国公司获得持久可持续的发展。

二、跨国公司对投资东道国实施多元目标战略的原则

从对跨国公司目标的理论与实践发展的分析,我们可以看出三个最明显的变化特征,一是由对跨国公司发展的单一经济因素(资源、市场等)发展为既对经济因素又对社会、环境等因素进行分析,继而在目标上由单一目标转向了多元目标。二是由注重对企业内部环境的建构转向了同时注重对企业外部经营环境的建构,即在投资东道国创造一个适应公司发展的战略性多元环境。三是由对投资国一国的经济、社会、环境、人文的依托,逐步转向了对投资东道国的经济、社会、环境、人文的依托和创建。因此,跨国公司需要从多重的角度对其发展选择综合性的战略目标原则,笔者认为,最主要的原则有三个方面:1.跨国公司应当将战略性的经济目标与社会等目标有机地融为一体。传统的跨国公

跨国公司在中国案例精选[案例]

《跨国公司在中国》案例精选 目录 管理案例 1、家乐福:“解放令”背后的代价 2、默多克新闻集团的中国攻略 3、伊莱克斯中国“换手”内幕 4、三洋:时隔20年卷土重来 5、丰田凶猛 营销案例 1、吉百利:后“冰川期”生存之路 2、渠道平衡:可口可乐“无处不在”的魔法石 3、耐克新广告:“文革唱腔”+“HIP-HOP” 公关案例 1、壳牌公司环保公关案例 人力资源案例 1、柯达用人本土化 2、最佳雇主在中国 3、欧莱雅:让员工在宽松的环境中发挥才华 企业文化案例 1、施贵宝的“鹰雁”文化 2、西安杨森的土洋结合 3、以人为本:爱立信中国公司 4、摩托罗拉:肯定人的尊严 家乐福:“解放令”背后的代价 家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿 2004年,在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。 1月30日,北京。法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长

助理黄海的办公室。这个外国人将把一个大利好带回上海总部。刚才黄海正式通知他:中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束,欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。 2月11日,在商务部最新发布的排行榜上,家乐福(中国)以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位,在单纯超市业态企业中排名第一。 随着解禁令下,家乐福挣断颈上最后一根细绳,以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场,这条没有任何束缚的大鳄,从此海阔天空。 自1999年第一次遭遇“违规整改”,家乐福五年来从未停步,在广袤中国市场东西南北密布棋子,早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。 为抢占市场先机有必要付出什么代价,家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻 当苔藓战术遭遇政策阳光 这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。1995年,45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。 此时,尹担任中创商业管理公司总经理,与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司,同时注册了创益佳商场,委托给佳创商业公司管理。这个创益佳商场,开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心,人称家乐福北京创益佳店,也叫家乐福国展店(以下简称创益佳店),至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。当然,它更是家乐福中国掘金梦的开始。 根据尹铁铮的说法,严格来说,家乐福在开设创益佳店时还是非常谨慎的,对于如何巧妙地绕开政策,有相当严密的考虑。在那个拿到中外合资零售牌照

论中国跨国公司的发展(1)论文

论中国跨国公司的发展(1)论文 论文摘要:中国进入WTO以后经济与全球接轨,跨国公司的发展大大加快,在全球化经济竞争当中,我国的全球化跨国公司将如何走出去,如何发展和经营管理值得深思。论文关键词:跨国公司;发展;管理跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织,特别是在近五六十年发展迅速,成为国家经济发展的重心,二十世纪九十二年代以来,进入我过的跨国公司逐渐增加,对我过的经济和发展产生深远的影响,同时我国的跨国公司也逐步发展,特别是加入WTO 以后,中国经济与世界接轨,我国的跨国公司也加发展,在激烈的全球化竞争中,我国的跨国公司该如何发展和经营管理,成为眼下值得深刻思考的问题一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性近年来,我国经济发展迅速,对外开放不断扩大,同时也有大量外国和资金涌入中国,中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中,我国加大跨国公司的发展力度成为必然。 1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展,是当今世界经济发展的趋势。如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指,向国际市场,大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。 2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期,市场出现了供大于求的格局,大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响,政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策,在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国,大量的剩余劳动力导致事业人口增加,而且农村剩余人口涌入城市,给城市的经济发展带来负担,如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出,加快国内经济发展。 3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内的发展。改革开放以来,中国就积极引进外国的先进生产管理技术,跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用,促进国与国之间的经济交流,把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内的发展。二我国跨国公司中存在的问题及改善 1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司,目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售法国家乐福为何败逃日本,其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化,家乐福在日本的店铺一般都开在市郊,虽然欧洲人喜欢一

跨国公司经营案例 JDWalmart

Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is

我国跨国公司现状及发展研究

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/4a17428889.html, 我国跨国公司现状及发展研究 作者:孙佳美 来源:《商情》2016年第45期 随着经济的快速发展以及改革的不断深入,我国的跨国公司实现了长远的进步,在经济全球化过程中发挥着极为重要的作用。相比于国际上著名的跨国公司,我国的跨国公司还存在一定的不足,使得我国跨国公司的发展受到了一定的限制。本文就我国跨国公司的现状进行分析,提出跨国公司发展的有效策略,为跨国公司的发展提供参考。 跨国公司现状发展 现如今世界经济格局发生了极大的变化,这不仅给我国的跨国公司发展带来了机遇,同时也带来了挑战。经济的全球化的推进使得我国的跨国公司已经进入到了快速发展的重要时期,在快速发展的同时,跨国公司的进步也遇到了诸多问题,使得自身发展受到了制约。因此需要对其中的问题进行科学的分析,采取有效地策略,促进跨国公司实现快速、稳定的进步。 一、我国跨国公司的现状分析 首先我国的海外投资结构存在着不尽合理之处,我国公司投资中,技术水平比较低的加工型项目是企业投资的主要内容,对于国家支持的出口导向型企业以及重要的战略产业占有的比例不高。在地区结构上,虽然我国跨国公司投资的数量比较多,跨国公司投资范围比较广泛,但是在港澳地区以北美地区所占的比例依旧不高,对于跨国公司的进一步发展是极为不利的。因此需要从市场布局的战略层面上进行提升和发展。 其次跨国公司在经营发展上存在着盲目性的特点,经营目标并不明确,发展不够盲目。企业在投资过程中不能有效地调查市场的实际情况,对于市场变化风险评估也不到位,企业在境外投资主要是为了享受国家对跨国公司的优惠政策,使得企业的旧有设备得以转移。而且有些企业对企业自身的条件和发展方向认识不足,境外投资比较盲目,投资无法实现既定的目标,使得跨国公司承受严重的损失,跨国公司今后的境外投资也会遇到一定的困难。 最后跨国公司中缺少高素质水平的人才。跨国公司一般都是生产加工高科技、资本密集型的产品,但是在科学技术方面,跨国公司还比较薄弱,很多企业并没有认识科学技术对于企业发展的重要性,跨国公司中缺少技术含量比较高的人才以及资金。我国与发达国家相比,科研投资以及人力投入等比较少。我国的跨国公司涉及到很多企业,并且其投资经营范围比较广泛,国外的一些工业产业、境外研发中心已经纷纷建立,但是产业格局并没有得到根本性的转变。当前我国海外投资主要是以制造业加工、资源开发为主,但是在对外直接投资产业转换结构以及速度上还存在着一定的滞后性。 二、我国跨国公司的发展对策

跨国公司与跨国经营-耐克恐惧斗室案例分析

“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济,崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格:“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量,它不知道而且不承认有什么障碍,它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍,它一定要把已经开始的事情进行到底,哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统,那就是无所畏惧,勇往直前。如果仅从广告本身出发,或者单从美国文化的角度来理解,这个创意应该说是非常简单明确的,也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明:“这则广告的概念,说的是如何应对外在的压力,它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术,动画,hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息,这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发,显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者,并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注,同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味,希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象,从而建立品牌认同。主题简单明确,非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而,在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些,而是“中国功夫”不堪一击,飞天“勾引”男主角,中国龙似乎是制造妖怪的恶势力:中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象,具有严肃性、庄重性和象征性的标志,全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此,该片播出后,激起海内外华人的强烈愤慨,客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益,尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律,停播了此条广告。在中国市场上,这

跨国公司经营案例分析:ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述: (一)公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商,位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家,拥有11.7万名员工。 (二)战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月,巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析,他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业,采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率),介绍了新组织设计的详细内容,提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月,ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司,快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月,在管理人员的会议中,巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 (五)面临的挑战 1、成员位置不固定,有临时观念,责任心不够强 2、人员受双重领导,有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配,技术共享的障碍

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

当代跨国公司的发展趋势及对中国企业走出去的启示

当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何?走出去? 跨国公司是世界经济的引擎,是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量,正在超越国家成为世界经济活动的主体。21 世纪的今天,在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下,跨国公司正在经历全球性的经营战略调整,表现出不同于以往的最新发展趋势,其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。作为世界新兴经济体成员之一的中国,能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势,对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。 一、当代跨国公司的最新发展趋势 具体而言,当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下,突出地表现出以下几个方面的发展趋势。 (一)经营理念日趋全球化、绿色化 在信息技术革命的加速推动下,面对迅速形成的全球市场,跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变,它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。一方面,跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场,谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源,金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式,这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应,以有效地利用全球资源。比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分

公司,不断拓宽自己的市场。据调查显示,麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店,在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区;其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。另一方面,跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍,民族中心文化潜移默化为全球多元文化,本土化观念日趋增强,整合地方文化特性于管理理念之中,寻求全球一体化与本土化的一个协同效应,这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源,加速促进跨国公司向全球公司方向迈进,客观上也推动了全球经济一体化进程。但是,随着全球人类作为一个“地球村”上的整体,正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机,当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中,逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任,从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系,推崇绿色管理,以期逐步改善全球经营环境,并给社会和公众留下良好的企业公民形象,促进公司全球长远战略目标的实现,这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。全球经营将成为跨国公司发展的常态。 (二)生产经营体系日趋全球化、网络化 随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起,欧盟统一大市场的形成,以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近,全球市场竞争强度不断加大,产品生命周期越来越短,驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时,更加看重速度经济性与网络经济性。在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下,越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段,跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节,放弃或退出附加值低的某些制造组装环节,将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区,并按照自己的

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释(3’X5=15’) 1.连锁经营 2.成本领先战略 3.虚拟化经营 4.沉没成本 5.本土化战略 6.体验式营销 7.多元化战略 8.直复营销 9.人本管理 10.企业文化 二、选择题(2’X10=20’) 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则,还有哪一个原则?( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括:导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环,它所指代的是下列选项中的哪一个?( ) A.PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B.PLAN-DO-CHECK-ACTION C.PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D.PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9.熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新?( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B.产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C.产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D.产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10.多元化战略包括哪些类型?( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B.横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C.水平战略、垂直战略、整体战略

年度跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例 2005年,跨国公司在中国市场集体遭遇危机:广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等,被神化了的跨国公司优秀管理水平似乎在顷刻间化为乌有。跨国公司怎么会这样,究竟是什么因素使然? 卓跃咨询认为,变化的不是这些跨国公司,变化的是中国当前的市场环境和中国消费习惯,以及媒体整体的理性并承担起“第三方公信力”的角色,成为跨国公司和中国企业研究的命题。根据卓跃咨询的判断,因为危机事件,跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。套用一句话,幸福的企业看起来是类似的,不幸的企业却各有各的不幸。危机事件处理优秀的公司都是类似的,那就是遵从了“5P”原则,而如果缺失其中的一个“P”或者几“P”,那么企业就有可能遭遇危机和不幸。借鉴是一种智慧。这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的,也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。 在本文中,卓跃咨询推出“5P研究模型”,以对这些危机事件做出评估: 1、端正态度(Perception):态度决定一切。 2、防范发生(Prevention):优秀的危机管理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。 3、时刻准备(Preparation):面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况,有计划有步骤地做出各种准备策略。

4、积极参与(Participation):危机爆发后,企业应该本着一种积极态度处理危机事件,而不是逃避责任或者推委。 5、危中找机(Progression):危机处理的最高境界是能把“危”变成“机”,从中获利或者得以提升。 案例一:索尼“问题相机”危机 品牌:索尼 危机性质:产品质量 危机指数:6 案例描述: 12月上旬,浙江方面抽检发现,索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不好、液晶屏亮度不够、自动曝光不准确等问题,被定性为“不合格”。当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时,对方“感到惊讶”,并间接质疑浙江方面的评测结果:“这些相机都是在市场销售了一段时间的产品了,此前也经过媒体多次评测。” 与此同时,索尼的公关也在紧张进行中:一面质疑检测标准,一面抵达浙江沟通;一面对媒体矢口否认相机“存在问题”,一面又对媒体“恩威并用”,以订阅报纸换下稿件,或者以撤销广告威胁媒体放弃报道。

【发展战略】企业战略-我国跨国公司发展的战略选择

★★★文档资源★★★ 内容摘要:跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量,本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向,提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词:跨国公司新动向战略分析 当前,全球化已成为不可阻挡的时代潮流,而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%,国际贸易的60%-70%,对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快,科学技术的进步,国际市场的加剧,发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位,获取更大利益,不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中,企业规模起着决定性的作用,特别是在高度竞争或市场萎缩的行业,规模是企业获得生存机会的源泉。因此,随着竞争的激化,全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计,20世纪90年代以来,全球每年约有16000多家企业被兼并,其中80%被跨国公司并购,跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资(FDI)争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年,世界FDI 格局由原来“****化”(美、日、韩)转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中,发达国家占80%,发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%,1999-2000年又下降到17.9%,2001年又回升到27.9%,2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后,美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资,而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者,充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大,跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势,大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%,外国雇员达44%,排在第十位的雀巢公司国外资产达87%,外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下,跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度;根据比较优势与区位优势,抢占高技术和高附加值的重要环节,及时调整产业价值链,使产业价值链内部分割进一步细分化。这样,通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模,又充分利用稀缺资源,将资金投入价值链增值最快的生产环节,不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域,做到有进有退。20世纪80年代以来,高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额68.5%,2001年达63.3%。 树立“绿色企业”形象,推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强,绿色消费运动的兴起,跨国公司积极推行“绿色管理”,将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放,变普通商品为“绿色商品”,竭力争取“绿色商标”等。因此,塑造“绿色企业”形象,将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。

跨国公司经营管理案例 精品

《跨国公司经营管理》 案例 案例:宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典,最近几年发展迅速,成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时,宜家公司几乎不注意零售规则,即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反,宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点:无论在世界何地进行投资活动,公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主;也就是说,瑞典的管理和设计小组决定销售什么,然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源,甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则,但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用..在1974~2000年间,宜家公司从一个有10家商店,且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年,只有8%的销售是在瑞典。在其余数额

中,21.6%的销售来自德国,49 5%来自欧洲其他国家,16%来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张,2000 年那里的销售占3%。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始,现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换,宜家公司要求其只跟它签订合同,且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作,通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者,让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌,而在价格上却比他们降低30%,却仍能保持丰厚的7%的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前,这种战略一直很有效。在1985~1996年问,宜家公司在北美开了6家商店,但不同于公司在欧洲的经历,商店并没有很快盈利。到1990年年初,宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年,汇率是1美元=8.6瑞典克郎;到1990年,汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上,从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销,但却不合美国人的喜好,有时不符合他们

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中,已不仅仅限于大企业吞并小企业,更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析,能使我们获得一些重要的启示,具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日,世界最大的航空制造公司美国波音公司,宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后,每份麦道股份变为0.65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机,其余民用客机一律改为波音品牌。从此,有76年历史,举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理,三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工,500亿美元资产,净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年,新波音公司可望有

530亿美元的进账,可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年,至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发,发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中,波音将以每年5%的速度发展空中交通事业,并在原有全球民用客机交易量64%(1995年)的基础上,继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年,一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后,市场占有份额急剧下降,竞争能力迅速削弱,从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音,然而,在过去的几年,在与波音和空中客车的激烈竞争中,麦道一路败北,世界市场份额从22%下降到不到10%。1996年,麦道只卖出40架民用客机。1996年10月,麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月,麦道放弃了自己440座MD 一11的计划,开始作为波音的"下承包商",帮

中国跨国公司发展的战略选择

我国跨国公司发展的战略选择 摘要:跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量,本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向,提出了我国跨国公司发展战略的选择。 关键词:跨国公司新动向战略分析 当前,全球化已成为不可阻挡的时代潮流,而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界 6.3万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%,国际贸易的60%-70%,对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。 发达国家跨国公司发展的新动向 随着全球经济化进程的加快,科学技术的进步,国际市场的加剧,发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位,获取更大利益,不断调整发展战略。 掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中,企业规模起着决定性的作用,特别是在高度竞争或市场萎缩的行业,规模是企业获得生存机会的源泉。因此,随着竞争的激化,全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计,20世纪90年代以来,全球每年约有16000多家企业被兼并,其中80%被跨国公司并购,跨国并购交易额每年以30%的速度增加。 利用直接投资(FDI)争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年,世界FDI格局由原来“三级化”(美、日、韩)转变为

“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中,发达国家占80%,发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达35.3%,1999-2000年又下降到17.9%,2001年又回升到27.9%,2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后,美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资,而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者,充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。 大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大,跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势,大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%,外国雇员达44%,排在第十位的雀巢公司国外资产达87%,外国雇员占总雇员的97%。 根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下,跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度;根据比较优势与区位优势,抢占高技术和高附加值的重要环节,及时调整产业价值链,使产业价值链内部分割进一步细分化。这样,通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模,又充分利用稀缺资源,将资金投入价值链增值最快的生产环节,不断扩大该产业在国际市场的规模。 不断调整经营业务领域,做到有进有退。20世纪80年代以来,高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球

论中国跨国公司的发展(一).

论中国跨国公司的发展(一) 摘要:中国进入WTO以后经济与全球接轨,跨国公司的发展大大加快,在全球化经济竞争当中,我国的全球化跨国公司将如何走出去,如何发展和经营管理值得深思。 关键词:跨国公司;发展;管理 跨国公司是二战以后发展起来的一种国际化金融组织,特别是在近五六十年发展迅速,成为国家经济发展的重心,二十世纪九十年代以来,进入我过的跨国公司逐渐增加,对我过的经济和发展产生深远的影响,同时我国的跨国公司也逐步发展,特别是加入WTO以后,中国经济与世界接轨,我国的跨国公司也加发展,在激烈的全球化竞争中,我国的跨国公司该如何发展和经营管理,成为眼下值得深刻思考的问题 一我国经济的现状和发展跨国公司的必要派性 近年来,我国经济发展迅速,对外开放不断扩大,同时也有大量外国企业和资金涌入中国,中国的经济呈现全球化趋势。在剧烈的市场竞争中,我国加大跨国公司的发展力度成为必然。 1经济全球化促使中国与世界接轨发展跨国经济。全球化是指跨民族、国家、政治疆界的经济扩展,是当今世界经济发展的趋势。如果哪个国家跟不上经济发展的脚步就意味着被淘汰。我国要溶入世界经济的大环境中就必须把目光放远指,向国际市场,大力发展跨国公司。这样才有助于中国经济更稳定的发展。因此发展跨国公司是世界发展大趋势的需要。 2经营与发展跨国公司有助于改善国内部分行业的产品、劳力大量过剩。中国已经进入了产品过剩时期,市场出现了供大于求的格局,大量的积压商品给国家的经济发展带来一定影响,政府对内提出扩大内需鼓励消费等政策,在对外方面我想加强对外贸易和发展跨国公司也是改善产品过剩的好办法。同时众所周知中国是人口大国,大量的剩余劳动力导致事业人口增加,而且农村剩余人口涌入城市,给城市的经济发展带来负担,如果能大力发展跨国公司则有助于扩大人口输出,加快国内经济发展。 3跨国公司的发展有利于吸收先进的技术和管理经验从而指导国内企业的发展。改革开放以来,中国就积极引进外国的先进生产管理技术,跨国公司正好能在这方面发挥积极的作用,促进国与国之间的经济交流,把外国好的生产技术和管理方式引如中国从而知道国内企业的发展。 二我国跨国公司中存在的问题及改善 1跨国公司的本土化问题。无论事实中国还是别的国家的跨国公司,目前存在的很大一个问题就是公司的本土化问题。世界第二大零售企业法国家乐福为何败逃日本,其中很大一部分原因是没有适应日本当地的本土文化,家乐福在日本的店铺一般都开在市郊,虽然欧洲人喜欢一次性购买很多东西在家里储备,但是日本住宅面积较小不适宜储备过多的东西,再加上日本的妇女大多都没有职业,在家带孩子料理家务所以她们有充足的时间到附近的便利店购买东西,而不是一次储备很多。我们再来看看NEC手机为什么撤出中国市场。在日本销售量第一的NEC手机在中国手机市场却一直不温不火直,到最后落得退出中国手机市场的结局其原因也不外乎是不适应中国的本土文化。NEC手机一向重视技术和质量却很少将精力投入到手机的外观和宣传上去。而中国的消费者却很

相关文档
相关文档 最新文档