方太研发管理变革(1)

方太研发管理变革

自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。

宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人，年销售额超过8 亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。

现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方

太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命” 。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200 多项自主知识产权。

这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。

超速发展中的挑战

方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法

1995 年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的

优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风” 。

第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。

到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5 年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。

然而市场变化莫测，进入2003 年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。

这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。

落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：

今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人10多人！现在是多少人？50 多人！但是我们做了些什么？

没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？发现问题，提出解决办法

当时方太研发工作存在四大典型问题：

第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就可以推出新产品，而当时至少1 年以上才能推出新产品。

第二，研发效率降低：研发人员从过去10 多人发展到2003年初近50 人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。

第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。

第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。

如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。

为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太2003 年十件大事之首。

方太决定引进IPD （集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。

具体的IPD 解决方案包括了以下7 个方面的内容：

1）产品战略及规划梳理核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW ）；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。

2）研发组织结构建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为

基础的研发组织架构。

3）研发业务流程建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8 个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）。

4）薪酬及绩效管理建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。

5）组织切换进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。

6）流程切换通过分步切换，实现IPD 流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。

7）薪酬切换通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。

变革中的两大难点

方太IPD 项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。

难点之一：思想观念的转变

要在任何一家公司研发系统建立IPD 模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD 的思想和方法。

在方太IPD 项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培

训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。

在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动” 。为了打破部门的界限，实现

PDT （产品开发团队）跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT 运作的特点对办公环境重新布局。

这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动” 。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙” 。

难点之二：组织和流程的切换

在方太IPD 项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。

研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了IPD 的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。

产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD 的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。

在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了KPI 指标体系的

设计。根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI 指标体系。

变革的成效

方太研发管理体系引入IPD 模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组（简称PDT）和集成组合管理委员会（简称IPMT），与他们相对应的两大流程分别是PDT 流程和市场管理流程。

根据IPD 模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。

方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。

集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。

目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用，一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据

得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。

截止2004年11月30日，IPD项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：

1.人员效率提高：同时在线项目43项，比上年同期增加1 .5倍，而研发人员仅增加20%；

2.按时完成率提高：达到80%（误差：超过项目完成时间15 天内），而过去几乎没有按时完成的项目；

3.研发周期比2003年缩短45%：平均研发周期（不包括SKD 、改进型）9 个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原DH的项目），最短的5个月

（EH02）。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。

茅忠群心得：过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。

现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。

这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。

学校科研管理工作制度

学校科研管理工作制度 一、组织保障制度 （一）校级组织保障 1、学校应成立科研工作领导小组，由分管副校长负责，对学校教科研工作进行规划和实施。 2、学校应成立校学术委员会，负责学校课题的评审和科研成果的鉴定等工作。 3、学校应有科研管理部门，专人负责，并保持管理人员的相对稳定。 （二）学校科研室职责 1、科研室负责学校科研工作，协助学校制订教科研规划、科研工作计划。 2、科研室应通过各种方式开展教师科研培训工作。 3、科研室协助学校进行龙头课题的开发和实施，为学校教师开展课题研究提供信息、指导、咨询服务。 4、科研室负责科研课题的管理工作，包括课题立项审批、过程管理、成果鉴定和推广。 5、科研室应协助学校档案室负责学校科研工作档案资料的积累、汇编、借阅和管理工作。 二、科研课题管理制度 （一）课题申报 1、申报（1）学校要采取一定激励措施鼓励教师积极进行课题申报，申报实行逐级申报制度。（2）每项课题限报负责人一人。课题申请人必须是该项目的实际主持者，并在该课题研究中承担实质性任务。（3）课题组主要成员必须是真正参加本课题的研究工作的人员，不含课题负责人，不包括科研管理、财务管理、后勤服务等人员。市级以上课题组成员不得超过11人，校级课题组成员根据学校情况酌情规定。（4）同一申请人同一时间内只能承担一项研究课题。前期申报课题尚未结题，未经相关科研管理部门鉴定和验收者，不能再次申报。正在研究的课题可以申报上一级课题。（5）校级课题研究周期一般为1~2年，市级以上课题研究周期一般为2~3年。（6）申请人要根据不同级别课题表格的填写要求正确填写项目申请书。（7）校级课题申报时间由各校自定，市级及以上课题申报时间以市区有关通知为准。 2、评审（1）学校教育科研课题一般分管理、德育、教学、其他四大组进行评审。（2）校科研领导小组负责评审的组织工作，学校学术委员会负责具体的评审工作。 3、立项（1）校级课题必须经过学校学术委员会评审通过，方可立项。（2）学校根据各自实际情况确定校级课题立项发布时间。（3）参加市级以上课题评审必须经过校学术委员会推荐，校长审核，签署明确意见，承担信誉保证并加盖公章后方可上报。 （二）课题过程管理 1、开题论证（1）市级课题必须在立项发布通告3个月内完成开题论证活动。校级课题必须在立项发布通告2个月内完成开题论证活动。（2）学校组织好各级课题的开题论证活动，校级及市级规划课题的开题论证由学校学术委员会、科研领导小组成员和学科组教师参加，提出意见和建议，以便课题承担人更好地修正课题实施方案。（3）市级重点及以上课题的开题论证活动根据市科研管理部门的相关安排和要求进行。（4）开题报告一般具备以下要素：A、课题研究的现状分析；B、课题研究的价值与意义；C、课题研究的目标、内容与方法；D、课题研究的基础；E、课题研究的实施计划及设想；F、课题研究中的困惑及问题；G、参考文献。（5）各级课题开题论证活动，由课题负责人作主题汇报，课题组成员视情况作补充发言。（6）各级课题开题论证活动结束后半月之内，课题组成员要根据开题论证会专家提出的意见或建议完善研究方案，并向相关管理部门递交完善后的开题报告。 2、中期检查（1）学校组织好各级课题的中期检查活动。（2）校级及区级规划课

高校科研管理体制的国际比较与思考

华中农业大学学报(社会科学版),(总74期)2008(2) Journal of Huazhong Agricultural University (Social Sciences Edition ) 收稿日期:2008202228 作者简介:高乐敏(19622),男,工程师;研究方向:高校科研管理。 高校科研管理体制的国际比较与思考 高乐敏 (武汉理工大学机电工程学院,湖北武汉430070) 摘要　本文从西方各国高校科研管理体制的国际模式比较出发,集中研究了高校的科研职能形成与发展中面临的矛盾和问题,并对发展与完善我国科研的竞争和合作机制提出了一些有益思考。 关键词　高校科研;管理模式;竞争与合作 中图分类号:G 463 文献标识码:A 文章编号:100823456(2008)022******* Consideration and International Comparison on U niversity R esearch Management System GAO Le 2min (S chool of Mechanical an d Elect ronic Engi neeri ng ,W uhan U ni versit y of Technolog y ,W uhan ,H ubei ,430070) Abstract From t he international model compariso n of t he research management system in t he west count ries ,t his paper focuses on t he cont radictions and p roblems in formation and develop ment of t he uni 2versity ’s research f unctions .This paper also p ut forward some effective suggestions on how to develop and perfect t he competition and cooperation mechanism of China ’s scientific research. K ey w ords scientific research of university ;management model ;competition and cooperation 运用市场经济规律,建立适应社会主义市场经济要求的新的科技管理远行机制,创造有利于科学研究和技术开发的政策环境是大势所趋。高校科研管理的重要任务之一是争取更多的科研项目和经费,因为它已成为高校全部经费中的重要组成部分,是维系学校的正常运转和发展以及科研上水平、出人才、出成果、出效益的必要条件。一所高校科研经费的多少,很大程度上反映了学校科技实力和水平,反映了高校对经济的贡献,也反映了高校科研工作的成效。因此,建立符合市场经济规律、适应当代科学技术发展的高校科研管理体制十分重要。本文拟在比较西方各国高校科研管理体制模式的基础上,探讨我国高校科研管理的有效模式。 一、西方各国高校科研管理体制的 模式比较 1.集中模式 属于这类管理模式的有俄罗斯、日本、法国。 俄罗斯高校科研工作由国家教委所属科研工作管理总局负责集中管理,它在由中央制定的科技政策和有关法律法规指导下组织高校科研工作并实施领导。国家教委的科学技术委员会由专业人员组成,拥有咨询、协调功能。校内科研管理,由校长主持并负完全责任,具体领导由有关副校长完成。 日本大学的科研工作及各大学附设的科研机构均由政府部门(文部省)管辖,而文部大臣则是全日本科研工作最高决策机构———由总理大臣任会长的

论高校科研管理工作中存在的主要问题及其对策

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/465979456.html, 论高校科研管理工作中存在的主要问题及其对策 作者：王勇 来源：《楚商》2016年第04期 摘要：据国家统计局相关数据显示，仅在2015年国家用于高校项目研发的经费投入为1.4万亿元，创历年来的新高。但是从科研项目的实际成效来看，却并没有取得令人满意的成绩。事实上，高校科研经费的管理历来是社会各界关注的焦点。文章首先分析了现阶段高校科研管理工作中存在的突出问题，随后结合实际工作经验，就如何强化科研管理、预防学术腐败提出了几点可行性对策。 关键词：高校科研管理存在问题解决对策 一、现阶段高校科研管理面临的问题 （一）管理理念相对之后，知识产权流失严重 首先，在高校科研工作的管理形式上，并没有从根本上脱离计划经济的影响。尤其是在一些相对“热门”的学科领域，部分科研人员或高校教师，存在“重数量、轻质量”的项目研发思想，大量申请科研项目，套取国家的科研经费，但是其科研工作往往停留在基础的理论研究上，并不具备实际的应用价值和借鉴意义。部分科研管理人员也不同程度的存在官僚作风，例如为了部门业绩，硬性要求科研人员每年发表多少论文，或是完成多少科研课题。在这种量化的管理体制下，许多科研工作人员也没有足够的时间和精力去提高科研质量。 国内许多高校的科研管理人员对知识产权保护的概念比较淡薄，部分教师在专业领域取得突破性研究成果后，不仅没有按照相关的规定申请专利，而且不能及时的采取有效的保密措施。许多高校采取论文发表、学术研讨等方式将科研人员的成果进行公开，导致知识产权的流失，造成了不可估量的损失。除此之外，由于科研项目得不到保护，科研人员的个人利益也受到损坏，还会在一定程度上制约科研人员的工作积极性，对于今后科研工作的进一步开展也产生的较大负面影响。 （二）科研管理业务不熟，缺乏必要激励机制 高校科研管理是一项复杂性、综合性的工作，尤其是在一些教学资源丰富、教育经费充足、师资力量雄厚的重点高校，科研项目数量非常之多，对高校科研管理工作提出了极高的要求。但是从整体上看，国内许多高校的科研管理人员素质参差不齐，其中具有管理专业出生的科班人员，也有许多其他部门调任的非专业人员。除此之外，随着国家政策的调整和市场形势的改变，高校科研管理工作也面临新的机遇与挑战，对科研管理人员的综合素质提出了新要

关于深化省属科研院所体制机制改革的若干措施【最新版】

关于深化省属科研院所体制机制改革的若干措施 为深入实施创新驱动发展战略，进一步完善省属科研院所(以下简称省属院所)治理体系，激发省属院所创新发展活力，现就推进省属院所体制机制改革，制定如下措施。 一、加快建立现代院所制度。省属院所主管部门要按照“政事分开”的原则，组织省属院所完善章程，科学确定不同类型单位的职能定位和权利责任边界，建立政事权限清单，强化省属院所法人自主权。合理界定主管部门举办监督职责和省属院所自主运行管理权，省属院所要按照章程规定的职能和业务范围开展科研活动，主管部门对章程赋予省属院所管理权限的事务不得干预。允许副厅级及以上省属院所在现有内设机构数量内，研究制定内设机构设置调整方案，向省委编办报备;处级及以下省属院所根据事业发展需要自主设置内设机构，结果报主管部门。探索实行省属院所负责人公开遴选制度，可面向全球遴选院(所)长。(省委组织部、省委编办、省科技厅分工负责) 二、推动省属院所分类改革。支持基础研究领域符合条件的省属院所与具有学科相似性、资源互补性、创新链相关性的高水平大学整合，促进创新能力“双提升”。有序推进

省属院所整合，对规模较小的省属院所进行合并或并入大院大所，实行“总院+独立院所”的运行模式。支持符合条件的技术开发类省属院所组建科技型产业集团或实行企业化管理，对事业单位性质的省属院所，编制(人员控制总量)内人员参加机关事业单位养老保险;编制(人员控制总量)外人员以及实行集团化运作的省属院所，按规定参加企业养老保险，同时鼓励有条件的单位为参加企业养老保险的职工建立企业年金。(省科技厅牵头，省委编办、省教育厅、省人力资源社会保障厅分工负责) 三、鼓励省属院所向新型研发机构转型。鼓励省属院所通过牵头或参与建设省级创新创业共同体，加盟高水平新型研发机构等方式，带动内部运行机制改革，整体向新型研发机构转型。支持省属院所组建新型科研单位或创新组织单元，鼓励其加盟高水平新型研发机构，探索“一所(院)两制”运行管理模式。支持省属院所与国内外知名高校、科研机构、世界500 强企业等，在人工智能、区块链、5G 等领域共建高水平研究院，符合条件的直接备案为新型研发机构。力争到2022 年底前，一半左右省属院所建有新型研发机构或整体转型为新型研发机构。(省科技厅牵头，省委编办、省人力资源社会保障厅、省国资委分工负责)

医院科研管理制度

医院科研管理制度

医院科研管理制度 在管理活动中，最重要的是做到管理制度化。建立与健全必要的科研管理制度是保证医院科研工作规范化、科学化管理的重要前提。只有经过管理目标、管理程序、管理内容和管理办法的制度化，才能使各项科研工作有条不紊地按章执行。保证总目标的顺利实现，使管理行为产生最大的社会效益和经济效益。医院科研管理制度主要有以下几个方面。 一、科研计划与成果管理制度 （一）申报课题的立项论证制度 医院应建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由院学术委员会（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于学术委员会的专家分别来自各专业学科，她们往往是学科带头人，有很高的学术造诣，请她们论证不但信息量大，而且可在知识上互相补充和启迪，从而进一步完善科研设计思想，增强申请课题的竞争力。 （二）课题执行情况定期检查制度

加强对课题执行情况的检查督促，不但仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是经过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。应建立医院及课题组的二级执行情况定期检查制度，可先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由科研院长带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量经过各种途径给予协调解决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 （三）科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。 二、科研支撑条例管理制度 （一）科研仪器的使用、维修和保管制度

改革科研项目管理机制,砍掉繁文缛节

国务院完善科研项目资金管理大幅提高人员费用比例 6月1日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，确定完善中央财政科研项目资金管理的措施，更大激发科研人员创新创造活力。 会议列出了多项具体改革措施，包括给予科研人员在项目资金使用上更大灵活支配权，增加人员经费，给予更多激励机制，比如用于人员激励的支出占间接费用比例从原来最高5%提高到20%，研究完善股权激励政策等。 这是对5月30日召开的全国科技创新大会精神的具体落实。形成充满活力的科技管理和运行机制，科研经费管理无疑是很重要的一环。 社科院财经战略研究院研究员杨志勇对21世纪经济报道记者表示，提高人员费、尊重脑力劳动，可以更大限度激发科研人员的积极性。会议列出的措施很接地气，如果能落实的话，有利于形成社会尊重科学研究的风气，国家创新发展战略才能成功。 经费调剂权下放 近几年，随着财务管理制度趋严、审计力度加大，很多科研院所反映大量经费到年底花不完。而这背后的原因有很多。

航天系统某研究所科研人员对21世纪经济报道记者表示，比如申报一个周期两年、总成本为200万元的科研项目，项目包含的设计、固定资产、劳务、资料、会议等各项开支，在申报项目时均要列清楚。 但实际操作层面跟申报时可能存在较大差异。上述研究员称，比如可能没开预想那么多次会议，但聘请了较多人力、劳务费花销变多，而在财务管理上，这些不同科目的开支，彼此间很难进行调剂。由于没有相应的发票，经费就难以支出。 广东一名环境治理方面的研究者对21世纪经济报道表示，现在经常碰到经费花不出去的现象，财政的钱交回去，研究所不乐意；但又没有相应的发票，成本开支报销不了。 对于科研领域经费，业内人士称主要为“纵向”和“横向”两部分，纵向经费来自财政，横向经费来自承担社会、企业委托的项目。 据21世纪经济报道记者了解，因纵向经费管理相对严苛，为应对年底钱花不出去，不少单位将来自“横向”项目的发票，填充“纵向”经费开支。 这样一来，一些合理开支，必须要通过“不规范”的发票来填充。此前，一些高校教授因项目经费开支中乱购发票等行为，曾被公开通报批评。

方太公司的研发管理项目变革体系构建

方太公司的研发管理项目变革体系构 建 1 2020年4月19日

方太公司的研发管理变革 自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，可是却忽视了这之外还有太多的功课要做，特别是研发管理体系的建设。 宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太当前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，当前每年都以30%以上的速度增长。 现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。 这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。

超速发展中的挑战 方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。 1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。 第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。 到，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。 然而市场变化莫测，进入后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。 这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整

高校科研管理系统的设计与实现--王建玺

高校科研管理系统的设计与实现 一、系统架构及主要功能设计思路 1、项目需求背景和建设目标： 随着科技的日益发展，高校的科研活动和科研能力成为反映高校综合实力的重要指标，而通过信息化的手段对日常科研工作进行管理，整合科研工作流程，为决策层提供真实有效的依据，是提升科研管理水平的有效途径，也是当今高校科研管理的大势所趋。 目前大多数高校科研管理工作，很大程度上还是依赖人工来进行，通过Excel、word等办公软件来处理大量的数据，这种方式难以及时有效的掌握最新的科研情况，为科研管理增加许多工作量，为领导进行科学决策带来一定的影响。同时科研处和广大科研人员以及各单位科研秘书之间缺少一种快捷高效的沟通方式。所以科研管理信息化平台项目（以下简称平台）的构建是非常必要的，该平台服务于学校科研工作，为辅助领导进行科研管理决策提供有利的信息支持，有助于学校整体科研工作管理水平的提高。 通过科研管理信息化平台，可以实现科研工作的网络化管理，形成一个及时更新的科研数据中心和科研管理沟通平台，全面、实时、准确地提供学校的有关科研信息，为学校领导有关科研决策提供辅助支持，为学校教师开展科研活动提供方便、快捷的服务，为科研管理人员开展工作提供极大的便利。鉴于此，项目建设目标如下： ◇全方位的科研管理，面对从事科研活动的校内外的老师、学生，多级用户，完全兼容社科类和理工类；平台应该服务所有从事科研活动的科研人员，为科研人员提供一个管理个人科研活动的网络空间，实现个人科研申报、成果登记、查询网络化，免除了填写各种统计报表的麻烦，节省工作时间，提高工作效率。 ◇辅助院系的科研负责人或科研秘书管理本单位科研工作。借助平台，院系领导可以及时掌握、了解本单位教师的科研情况，科研秘书可以方便地完成有关的科研管理任务，如项目申报组织、项目中检等工作。 ◇平台还可以将各种数据进行汇总分析，形成直观的分析图标，进行横向和纵向的比较，从而为领导提供学校各类科研信息，为科学决策提供支持。

中国科学院机关科研管理改革工作问答

中国科学院机关科研管理改革工作问答中国科学院党组近日决定，对中国科学院机关科研管理体系进行重大改革，受到普遍关注。为帮助院属单位、科技人员及关心关注中国科学院的有关部门和社会各界人士了解中国科学院机关改革的指导思想和意义、目标任务、主要举措和进展情况，理解和支持科研管理体系改革，推动改革的顺利进行和深化，现以问答方式将中国科学院机关改革工作相关情况介绍如下。 一、这次院机关改革的必要性和意义是什么？ 党的十八大提出实施创新驱动发展战略，当前中国科学院“创新2020”和“一三五”规划也正进入实施关键阶段。创新不光是科技创新，也包括管理创新。我们要建设“四个一流”的中国科学院，之前比较强调“一流的成果和一流的人才”，对于“一流的管理和一流的效益”关注不够。如何用一流的管理产出一流的效益？如何用一流的管理为创造一流成果、培养一流人才提供重要支撑？根本在于走改革之路。两会期间，党中央国务院全面启动了新一轮的政府职能转变和大部制改革，中央有关领导同志也一直强调中国科学院要全面贯彻落实国家科技体制改革的新要求，不断完善体制机制，适应当代科技交叉融合协同发展以及重大成果产出和转化应用的新要求。着力建设符合“三位一体”中科院要求的组织管理体系，着力建设符合战略性先导科技专项、“一三五”规划实施要求的组织管理体系，全面推进“创新2020”跨越发展体系建设，是我们当前面临的重要改革课题。 此次院机关机构改革正是为了认真贯彻落实党中央国务院有关领导同志指 示精神，适应国家深化科技体制改革和政府大部制改革及政府机构职能转变的新趋势，适应科研管理体系改革、简政放权、充分发挥研究所和科研人员创新自主权的新要求，适应当代科技交叉融合协同创新的新特征，适应中国科学院“三位一体”发展架构和出成果、出人才、出思想的战略使命，推进中国科学院“创新2020”跨越发展体系建设。 二、这次改革主要希望解决机关管理中存在的哪些问题？ 中国科学院有104个研究所、中国科学院学部、2所大学，形成了以自然科学为主的完备学科体系，每个组成单元独具特色、各有优势，这是中国科学院发挥建制化优势、强化协同创新、促进学科间交叉融合的有利条件。 但院机关的业务管理部门既有按照学科、又有按照工作性质来设置，职能交

华为研发变革管理(实践篇)

变革管理……实践篇 华为经过持续的管理变革，已经取得明显的收益，体现在绩效指标良好，建立了一套与国际接轨的管理体系。 表现在经营结果上，人均效益明显提升，利润率保持领先。 M合作伙伴:说实话和你们合作，就是因为被你们这套ipd流程打动。 B电信认证团：你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了CMM5级 电信来访VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。 挪威船级社：比我们认证的平均水平好十倍（信息安全） 为什么要变革呢？ 社会政治动荡（社会矛盾泛滥、物质心理失衡、利益格局调整，政策法规影响） 经济金融波动（宏观经济走势，金融汇率股市，融资政策与工具，全球一体化） 管理技术创新（新的管理理论、技术一日千里，信息工具革新，人员技能素养） 客户行业产品（价值链一体化，需求细分深化，对手伙伴频变，产品生命周期缩短） 不变等死 一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去，就会进入-----死亡谷！（1970年的世界500强到1990年，近一半在榜上消逝） 在企业丛林中，“能生存下来的并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文 华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。实现客户价值是华为存在的唯一理由。质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。 我们不追求利润最大化，而是通过和周边伙伴密切合作，共同取得可持续的发展和成功。 企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。 微观商业模式:运用一整套和谐的方法论，以最简单最有效的方式，来实现端到端流程贯通。这个端到端，就是客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。 这驱动华为从流程、组织和IT方面进行坚持不懈地改进： ……组织：通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。 ……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！ ……IT:通过信息技术来提高流程、组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、效率高） 基于端到端流程框架，华为持续实施了一系列的变革项目： ……主流程：市场管理（需求管理、市场与组合分析）、产品开发（需求管理、IPD、BOM）、

科研管理制度

科研管理制度 在管理活动中，最重要的是做到管理制度化。建立与健全必要的科研管理制度是保证公司科研工作规范化、科学化管理的重要前提。只有通过管理目标、管理程序、管理内容和管理办法的制度化，才能使各项科研工作有条不紊地按章执行。保证总目标的顺利实现，使管理行为产生最大的社会效益和经济效益。公司科研管理制度主要有以下几个方面。 一、科研计划与成果管理制度 （一）申报课题的立项论证制度 公司应建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由公司技术中心（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。 （二）课题执行情况定期检查制度 加强对课题执行情况的检查督促，不仅仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是通过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。应建立公司及课题组的二级执行情况定期检查制度，可先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由主管技术的副总经理带领有关人员进行每年不少

于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量通过各种途径给予协调解决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 （三）科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《发明奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》等规定执行。 二、科研支撑条例管理制度 （一）科研仪器的使用、维修和保管制度 大型精密设备的使用，应视情况采取专管共用或专管专用的方式，加强维护保养，保证最佳运行，提高使用效率。要建立健全相应的管理制度和规定，包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度等。对设备使用者必须先经培训学习，使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术，经考核合格后方可使用。 三、学术交流及表彰奖励制度 （一）表彰奖励制度 科研管理的基本要求中，人是最富主观能动性的要素。公司科研管理的重要任务之一就是设法激励和激发科技人员的科研积极性的

方太研发管理变革

方太研发管理变革 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

方太研发管理变革 自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。 宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。 现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。 这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。 超速发展中的挑战

方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。 1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。 第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。 到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。 然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。 这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。 落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：

科研管理制度

科研管理制度

博士后工作站科研管理制度 第一章总则 一、为鼓励我院博士后工作站参加科研开发积极性，规范科研工作管理，形成良好的学术氛围，用科研工作成果丰富、提升工作站科研实力，特制定本办法。 二、鼓励博士后研究人员根据研究方向需要，积极申报各级科研课题。 第二章科研工作管理 三、课题由申请人填写课题申报表，经医院博士后工作站管理委员会审议批准后经过正常渠道逐级上报，待上级有关部门批准后立项实施。课题申报表由博委会办公室存档。 四、博士后研究人员争取的国家、省、市课题，及与企事业单位合作的课题立项后，奖励给课题组课题立项总经费的10%（从课题经费中开支），此奖励的使用权归课题主持人。 五、课题批准立项后，课题组必须按计划认真实施，不得擅自变动。如需更改或中止，必须严格履行相关审批手续。 六、医院博委会负责检查、督促各项课题实施进程和经费开支状况。各课题主持人在计划时间内需每年年终写出课题小结

报告，并交博委会存档。 七、课题结题时，主持人应将课题执行过程中形成的计划任务书、分年度实施计划、工作总结、研究总结、经费开支总结等资料，于课题结束后两个月内装订成册交博委会存档。 八、各级科研经费由医院统一管理。医院提取课题总经费的10%作为科研管理费，其余经费由课题组本着专款专用的原则按课题计划使用。课题鉴定后，结余经费按医院40%、课题组60%的比例分配。 九、利用课题经费购买的仪器设备等其它物品，在课题结束后归医院统一管理，任何个人不得自行留用或变卖出售。 第三章科研课题管理 十、科研课题申请人应是该课题实质性研究的重要提出者和设计者。 十一、一般情况下，前一个课题未完成者，不得申报第二个课题。课题申请人不得同时主持两个课题。 十二、课题申请人必须认真填写立项申报表。 （一）研究目标具体，论据合理，技术路线清晰，实施方案明确。 （二）经费申请必须符合实际，申请的经费只能用于购置科

“放管服”背景下高校科研管理模式初探

“放管服”背景下高校科研管理模式初探 【摘要】2014年以来，我国陆续发布《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发〔2014〕11号）、《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（中办发〔2016〕50号）等文件，坚持放、管、服、落结合，让科研人员潜心研究，为激发科技创新创造了良好的制度环境，激发了广大科学工作者的积极性。 新时期背景下，如何构建顺应时代的高校科研经费管理模式，提高科研经费使用效率，探索审批更简、监管更强、服务更优的科研经费管理模式，是我国大多数高校所面临的切实问题。本文旨在探索一条符合我国高校科研经费管理实际情况和需求，以全面落实“放管服”政策，提升科研生产力为目标的科研管理模式。 【关键词】“放管服”；科研；管理模式 随着我国“放管服”有关政策要求的不断深入和发展，能否将政策落到实处，并达到相应目标，直接反映了学校的科研管理水平。提高科研经费管理水平，应先从科研经费管理过程中遇到的问题入手，逐步分析其成因和解决方案。 一、“放管服”背景下高校科研管理存在的主要问题 1.法人责任制落实不到位

自科技部颁布《关于进一步加强我国科技计划项目（课题）承担单位法人责任的若干意见》（国科发计〔2012〕86号）以来，对科研项目法人责任制提出了具体明确的要求，《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（中办发〔2016〕50号）文件发布后，落实项目承担单位法人主体责任更是被屡屡强调。 然而在实际执行中，一些法人单位存在思想观念转变不到位、管理自主权下放不及时的现象，对一些项目执行中出现的问题缺乏察觉、缺少管理。在这样的背景下，各类案件层出不穷，如某大学教授王新海贪污案，陈哲宇贪污案等，更暴露出部分单位法人主体责任落实不到位，出现了所谓“放而不管，服之失察”的现象。 落实法人责任制是贯彻执行“放管服”有关政策的基础和前提条件，在这样的形势下，面对众多科研项目，如何具体落实法人责任？这是项目承担单位应该认真思考和推动落实的问题。 2.单位内部风险控制系统不完善 所谓内部控制风险，就是指影响内部控制功效发挥和目标实现或导致内部控制失效的不确定性。我国的内部风险控制应用最早来源于企业，近年来得到各大高校的广泛重视，并逐渐有针对性的加以完善。 目前，我国大多数高校还未完成内控制度梳理，在风险

关于深化“放管服”改革优化科研管理若干政策措施

关于深化“放管服”改革优化科研管理若干政策措施 为贯彻落实《国务院关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》（国发〔2018〕25号）精神，大力实施创新驱动发展战略，深入推进科技领域“放管服”改革，着力完善以信任为前提的科研管理机制，按照“能放尽放”的要求赋予科研人员更大的人财物自主支配权，为科研人员减负松绑，充分释放创新创业活力，加快培育经济发展新动能，制定以下政策措施。 一、改革科技计划和科研项目管理 （一）构建目标明确、定位清晰的科技计划体系。省级科技计划要聚焦国家重大战略部署和省委、省政府重点工作安排，契合社会经济发展核心关键科技需求，按照集中力量办大事的原则，大幅削减现有科技专项数量和项目数量，全链条设计、一体化组织，促进产业链、创新链、资金链、政策链深度融合，建立更加集中统筹、精准高效、科学规范、公正透明、监管有力的省级科技计划管理新机制。逐步实行省级科技计划年度指南定期发布制度，通过多种渠道、多种方式使社会各界、科研人员充分知晓，增加科研人员申报准备时间。 （二）精简项目申报程序。建立项目申报负面清单制度，最大限度简化放宽申报前置条件。凡能够通过公开渠道查询的资质、信用等信息，申报单位不再提供相关证明材料。除申报指南另有要求外，省属高等学校、省属科研院所、省级医疗卫生机构、中央驻冀科研院所、省级以上科技创新平台、省级产业技术创新联盟实行直接申报，不再通过归口管理部门审核。除涉密项目或申报指南另有规定外，省级科技计划项目逐渐实行无纸化申报，最大程度降低项目申报成本。

（三）赋予项目负责人更大技术路线决策权和项目调整权。科研项目申报期间，以项目研究人员提出的技术路线为主进行评审论证；科研项目实施期间，除涉及项目负责人、项目名称更改外，项目负责人可在研究方向不变、不降低绩效目标的前提下，根据项目进展情况自主调整研究方案和技术路线、合作单位、项目参与人员和科研团队，并向项目管理部门备案。 （四）简化项目过程管理。减少科研项目实施周期内的各类评估、检查、抽查、审计等活动，项目关键环节的评估以信息化手段为主，项目承担单位只需按合同规定时间节点，上传项目实施进度、专项资金支出等有关数据。自由探索类基础研究项目和除重大项目以外的项目以承担单位自我管理为主，一般不开展过程检查。重大项目监督检查要制定有关工作计划，加强监督检查统筹，避免在同一年度对同一项目重复检查、多头检查。探索实行“双随机、一公开”监督检查方式，充分利用大数据等信息技术提高监督检查效率，实行监督检查结果信息共享和互认，最大限度降低对科研活动的干扰。 （五）改进项目验收方式。根据不同类型科技计划项目，制定相应验收办法。可采取提交科技报告、同行评议、第三方评估、用户测评、研发目标实现程度比对等方式进行验收。验收实行一次性综合绩效评价，不再分别开展单独的财务验收和技术验收，项目承担单位可自主选择具有资质的第三方中介机构进行结题财务审计，尽可能节约项目研究人员的时间和精力。 （六）完善科技计划管理信息平台。对现有各类省级科技计划管理信息系统统一整合，建立统一化、闭环式、智能化的科技管理平台，实行项目申报一个网站登录、一个单位一个账号管理、材料一

如何做好高校二级学院科研管理工作

如何做好高校二级学院科研管理工作 摘要：二级学院的科研管理工作的运行情况直接影响学院科研人员的切身利益，并且影响校级科研管理部门运行的质虽和效率。本文从二级学院的科研管理政策、信息平台建设及科研管理人员三个方面分析如何做好二级学院的科研管理工作，以期提高科研管理工作效率，进而提升高校科研管理水平。 关键词：二级学院科研管理信息平台 随着我国科学技术的发展与进步，高等院校的科研工作在我国的科学研究技术领域有着极为重要的作用，也成为高校发展过程中不可缺少的重要组成部分。二级学院作为高校的组成单位，是沟通科研人员和高校的重要桥梁和纽带，其管理水平将直接影响科研人员、学院和学校科研工作的开展' 就目前我国高校对科研管理的情况看，高校的科研管理多采用学校科研部门的统一管理与二级学院的直接管理相结合的模式。二级学院的科院管理与学校的科研管理密不可分，它们之间相互支持，互为精角[1]。 1. 制定科研管理实施政策 科研政策是指科技部、学校、学院等各级主管部门发布的关于科研工作的一系列公开文件或者内部文件。作为高校的二级科研单位，院系应该根据本单位具体的科研情况发布具体实施细则和办

事流程。建立科研管理制度，将整个科研管理的流程进行优化与协调，将不同环节进行有效连接，保障高校科研工作的正常开展，能够为高校科研事业发展营造健康有序、公平竞争、公正竞争的良好环境，使所有科研工作必须在现有的政策框架下开展和完成。 当前，高校二级学院应该不断加强科研管理制度的创新, 做好以质H为导向的高校科研管理制度建设，尤其应该制定一系列符合院系实际情况的科研评价及科研奖励制度。要建立科学的科研评价制度需要强化学术评价的质虽意识，科学地把握质虽评价标准，更注重科研成果的学术创新性和实际应用价值，建立健全评价听证与答辩制度、回避制度、公示制度和申诉制度等；高校二级单位应该根据社会经济需要，进一步完善科研奖励制度，加大对成果转化的奖励力度，一方面应鼓励并支持科研人员与企业联合，多渠道开展合作，另一方面，加大科研成果转化和推广力度，对在科研成果转化和推广中作出突出贡献的个人给予奖励。总之，高校二级单位科研管理政策的建立，有利于营造良好的科研环境，有利于二级单位建立高价值的科研项目，提升科研项目的水平。 2. 构建二级学院科研管理平台 目前高等学校的科研经费、科研成果的产出逐年增加， 这对科研管理工作提出很大的挑战。高校所建立的校级科研管理平台在对科研信息的管理中起到了非常重要的作用，但是随着科研成果的逐年增加，校级层面的科研信息管理平台负担日益加重，二级单位科研信息管理平台能够很好地实现分流。 二级学院科研秘书可对本单位科研人员的信息进行添加、更

关于深化科研机构管理体制改革的实施意见概要

关于深化科研机构管理体制改革的实施意见 国务院办公厅转发科技部等部门关于深化科研机构管理体制改革实施意见的通知 国办发〔 2000〕 38号 经过十多年的科技体制改革,我国科研机构的组织结构和运行机制已发生重大变化。市场需求对研究开发的导向作用不断增强,科研机构面向市场的自我发展活力有所提高; 1999年经国务院批准,国家经贸委管理的 10个国家局所属科研机构进行了企业化转制试点,科技力量布局的调整有了新的突破。但是,科技与经济脱节的问题还没有从根本上得到解决,科研机构管理体制仍然存在着条块分割、分散重复、人员过多、效率不高、面向市场的机制不完善等问题, 必须按照《中共中央、国务院关于加强技术创新, 发展高科技, 实现产业化的决定》 (中发〔 1999〕 14号的要求, 深化科研机构管理体制改革, 优化科技力量布局和资源配置。为此, 对国务院部门 (单位所属科研机构管理体制改革,提出以下实施意见: 一、科研机构深化改革的目标和方向 (一改革的目标。 按照实施科教兴国战略、加强科技创新、加速成果转化的总要求,根据社会主义市场经济规律和科技自身发展规律,全面优化科技力量布局和科技资源配置;加快国务院部门(单位所属科研机构改革步伐,使其适应市场需求,更好地为经济建设和社会发展服务;国家以支持项目为主,通过竞争择优方式扶持技术创新活动;国家财政科技投入集中用于应由国家支持、亟须发展的领域和少数精干、高水平的重点科研机构;建立“开放,流动, 竞争,协作”的管理和运行机制。 (二改革的方向。 对不同类型、分属不同部门的科研机构实行分类改革: 1.技术开发类科研机构实行企业化转制。

新产品研发流优化与研发项目管理(张永杰)

新产品研发流程优化与研发项目管理 ●课程大纲: 一、案例分析 二、新产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、新产品研发的组织与团队管理 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8、演练与问题讨论 四、新产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断） 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、业务计划实例讲解 10、项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论 五、新产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）业界的产品开发流程架构示例 c）业界的产品开发详细流程示例