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组织绩效管理办法

组织绩效管理办法
组织绩效管理办法

组织绩效管理办法

第一章总则

第一条组织绩效管理实施目的

为建立科学规范的绩效管理体系,客观评价公司各一级行政单位业绩,帮助提高组织能力和强化责任意识,充分调动各单位工作积极性和主动性,促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成,特制订本办法。

第二条组织绩效管理实施原则

公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点;坚持业绩导向、体现量化管理;坚持责权利结合、体现公平公正;坚持激励约束并举、体现正向激励;坚持沟通协作、体现持续改善的原则。第三条组织绩效管理实施范围

本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。

第二章组织机构及职责

第四条组织机构及职责

(一)组织绩效管理委员会

主任:总经理

副主任:党委书记、分管绩效工作的副总经理

成员:副总经理、运营管理部经理

职责:根据公司发展战略,提出公司组织绩效管理的指导思想;审定组织绩效管理体系;负责对组织绩效管理工作定期进行评价;负

责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。

(二)运营管理部

职责:负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行;负责牵头组织关键业绩指标(KPI)的制订;负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督;负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价;负责组织绩效管理沟通,组织月(季)度绩效体系运行结果发布。

(三)公司办公室

职责:负责牵头组织重点工作(以下简称GS)的制订;负责组织公司年度GS的分解;负责月度GS收集、调整及完成情况检查。(四)各一级组织部门

职责:负责根据公司年度经营目标,结合部门分管专业向运营管

理部提出年度、季度和月度绩效目标计划;负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督,并提供完成情况评价信息;负责配合GS的有效实施

和检查;负责根据本单位绩效考核结果,制定改善计划。

第三章组织绩效体系

第五条组织绩效考核方式

组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。(一)公司级指标考核

公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成,作为一种限制性指标,旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致,促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。

(二)部门级指标考核

部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。

第六条组织绩效指标制订

(一)每年1月底前,由运营管理部组织总部各专业部门根据公司战略发展目标和年度经营管理目标制订公司当年度常规KPI指标,报公司绩效委员会批准并发布。

(二)每年2月底前,由运营管理部组织各一级行政单位根据公司当年度关键业绩指标(KPI)和重点工作(GS)制订各部门单元当年度关键业绩指标(KPI)和重点工作(GS),报组织绩效委员会批准。第七条组织绩效指标调整

1.自上而下调整:运营管理部根据公司经营计划与重点工作变化情况,提出公司级和部门级指标(常规kpi指标、重点工作指标)调整方案,报绩效委员会审定后调整。

2.自下而上调整:各一级行政单位根据专业方向工作目标和重点工作调整的要求,提出部门级指标(常规kpi指标、重点工作指标)调整方案,经分管领导审核后,报运营管理部,经公司绩效委员会审定后调整。

第八条公司级指标

(一)考核内容

1.指标来源

由战略目标分解,结合集团对公司的整体考核要求、年度工作计

划和未来管理诉求,以业务发展、产融合作、产业布局、组织管理、风险管理、文化整合、三创三化、学习型组织建设、员工安全、人才队伍建设等维度出发提取营业收入、子公司归属母公司净利润、经济增加值(EVA)、经营性净现金流、两金占用金额、期间费用、净资产收益率、产融合作项目成功数、新产业占比、流程执行不合规次数、新增精益生产线数、关键重大研究课题完成数等公司级指标。其结果按相关程度与各部门挂钩,不同类别的部门作不同程度的挂钩。具体指标内容见《附件1》

(二)考核规则

1. 相关系数的确定

根据单位与公司经营业绩表现相关强弱不同将27个一级行政单

位分为I、II、III类组织,对不同类别的部门组织设置不同的相关系数,I类组织相关系数为1.2,II类组织相关系数为1,III类组织相关系数为0.8。

I、II、III类部门分类如下:

I类部门:轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心

II类部门:物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部

III类部门:供应商合作部、安全技术与环境保护部、后勤保障

部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部

2.考核流程

具体操作流程图见《附件2》

第九条关键业绩指标(KPI)

常规KPI指标来源分为三方面:第一,依据公司级指标承接到相应的一级行政单位;第二,根据公司的核心业务流程与管理流程,由关联部门输出;第三,按照部门和业务单元职能职责衍生。指标名称、指标定义、指标权重、指标考核评分标准、目标值等由组织绩效管理办公室以《绩效考核卡》形式提出,报绩效委员会确定。原则上以5项左右为宜,最多不超过8项。具体指标库见《附件3》,具体考核流程图见《附件4》。

第十条重点工作(GS)指标

(一)考核内容

1.指标来源

重点工作指标(以下简称 GS指标或GS)是组织绩效管理指标体系中的一项重要指标,根据公司战略发展目标需要和年度重点工作任务来确定,是保证经营目标实现的定性评价指标,也是评价部门和业务单元重点工作任务完成情况的重要指标。

运营管理部根据公司年度组织绩效目标和年度专业方向组织绩

效目标,结合中国南车下达的年度经营目标和公司职代会工作重点,拟定形成公司各部门年度绩效目标计划,经公司绩效委员会审批后形成 GS。其来源形式为:

1)由总经理办公会等重大会议决策之后产生的 GS。

2)中国南车及以上组织另行下达的专项重点工作。

3)《单位年度经营目标责任状》中要求必须完成的重点工作任务,各专业口年度重点工作计划。

4)实现 KPI 指标目标值而需由多个重点工作任务项目来支撑,由此而产生的 GS。

5)由各部门、各业务单元承担的重点工作任务,经分解后关联到相关部门而在相关部门生成的 GS。

6)在过程控制中,由工作缺陷或问题而产生的改善型 GS。

7)在一定条件下,具有特定意义的固定型 GS。

8)因周边条件发生变化,实施过程当中,原各专业口承担的《经营目标责任状》中任务发生较大变化而产生的 GS。

2. 指标调整

GS执行过程中如遇客观因素影响计划进程的工作,应在每月20日前向运营管理部提出调整申请,经总经理审核同意后按调整后计划执行;总经理不同意调整则按章考核。

3.协助单位分值设定

GS工作计划中有需要相关单位给予密切协助的,协助单位的分值设置不超过牵头单位得分值的40%。具体分值设定由牵头单位提出建议,并根据实际情况进行分数评价,由组织绩效管理委员会审定。(二)考核规则

1. GS的申报流程:

首先,公司分管领导根据公司实际经营情况安排布置次月重点工作,运营管理部收集公司分管领导布置的重点工作交由相关部门进行分

解。

其次,每月24日前各单位申报次月重点工作(GS),在申报表中填写具体重点工作最后完成情况分级评价标准,形成预案(附件5:“单位月度重点工作(GS)申报表”),经分管领导审核后,提交给公司办公室审定,审核全面性。GS考核价值评分标准表见《附件6》最后,公司办公室在每月27日前审查并汇总各单位申报表,提交给总经理审阅后发布,申报流程结束。GS具体申报流程图见《附件7》

2.GS考核评价流程:

首先,次月25日前各单位填报月度GS完成情况(附件8:“单位月度重点工作完成情况表”),自评并完成打分。报公司办公室初审,审核完成情况是否相符。如遇特殊情况,公司办公室将做临时通知,通过OA流程报至公司办公室。

再次,根据各单位填报的完成情况进行检查,并在2个工作日内编制月度重点工作完成情况通报,报分管领导审核,审核自评打分是否准确,次月29日公司办收集汇总评价结果,并提交运营管理部。具体考核评价流程图见《附件9》

GS指标内容完成时间,原则上不得超过每月25日,否则移至下月。跨期的大型项目等工作需提交整体计划,按照整体计划中的项目里程碑或阶段性成果申报为当月的期望指标。

3.计算公式

各单位重点工作评价得分= 单位重点工作评价得分+关联其他单位重点工作的评价得分。

各单位重点工作一个考核周期内总扣分不得超出3分,扣分超出3分的部门按最多扣3分进行评价;总加分不得超出5分,加分超出

5分的部门按最多扣5分进行评价。

4.GS指标填报注意说明

填报完整、信息准确。各部门、业务单元应根据“单位月度GS 申报表”中各要素逐项规范填写。由于填报要素不全导致无法评价视为申报无效。

及时性。因每一个考评周期内的结果统计与运用均需得到各部门业务单元完成情况输出之后才能得出加总平均值,故迟交部门将会由组织绩效管理办公室进行考核。

第十一条履职考核

(一)考核内容

1.考核范围

各一级组织对《组织手册》中规定的本单位应承担的管理责任没有有效履行,或者对公司规章制度、岗位职责、标准规范、业务流程等中明确规定事项的执行存在问题的,需对相应的总部职能部门、业务单元进行考核。

2.考核标准

各一级组织及组织成员未有效履行《组织手册》中规定的本组织职能而导致发生安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等方面问题的,每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“一级流程”中界定的业务活动,导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分1-2分。

各一级组织及组织成员未有效履行“二级流程”或公司制度、程

序文件中界定的业务活动,导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5-1分。

各一级组织及组织成员未有效履行“三级流程”或作业规程(SOP)、岗位职责中界定的业务流程,导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的每次考核扣分0.5分。

公司《单位专项考核通则》及其他制度规定的考核纳入组织履职考核范围,但每个考核周期该项目的考核总扣分不得超过2分。

履职考核一个考核周期内总扣分不得超出10分,扣分超出10分的部门按最多扣10分进行评价。

(三)考核规则

具体考核流程图见附件《10》

第十二条改善措施考核

(一)考核内容

1.考核来源

各考核评价输出单元对相应的部门提出改善需求,各部门针对上一考核周期被考核的常规KPI指标和履职提出改善措施,报组织绩效管理委员会审批。

2.考核标准

改善措施完成情况评分标准如下:各一级组织及组织成员在未完成改善措施并且类似问题再次出现则扣分2分;若只完成部分改善措施且未产生效果则扣分1分;若完成所有改善措施并优化了相关业务流程则奖励1分;若通过执行改善措施,优化了相关业务流程,而且

避免了类似风险的发生和损失,减少了相关事故发生次数,或在成本质量控制、重大技术与工艺攻关方面取得进展则奖励2分。

(二)考核规则

具体改善措施申报流程图见《附件11》和改善措施评价流程图见《附件12》

第十三条组织绩效考核计算规则

(一)计算流程

1.1-5月各部门不考虑公司级指标得分,该部门总绩效得分为部门级指标得分;

2. 年度6月30日至7月5日期间由财务资产部计算出半年度各项公司级指标得分,进而计算公司级指标加权平均得分,由组织绩效委员会监督执行并公布结果;

3. 6月,由运营管理部分别计算出1-6月该部门的部门级指标总平均分,再根据公司级指标得分、部门级指标平均得分和相关系数计算部门绩效总得分。

(二)计算公式

1.I类部门月度组织绩效考核结果计算公式:

计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[(公司级指标得分-100)*相关系数(1.2)+100]

2. II类部门月度组织绩效考核结果计算公式:

计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[(公司级指标得分-100)*相关系数(1)+100]

3. III类部门月度组织绩效考核结果计算公式:

计算公司级指标值之前月度绩效得分=部门级指标总得分

计算公司级指标值之后月度绩效得分=部门系数*[(公司级指标得分-100)*相关系数(0.8)+100]

4. 部门级指标得分=KPI指标1*权重1+KPI指标2*权重2+ KPI 指标3*权重3+KPI指标4*权重4+/-GS指标+/-履职考核得分+/-改善措施考核得分

部门系数=部门级指标得分/100

第四章考核结果应用

第十四条绩效工资

(一)月度绩效考核

1.计算公式:

部门月度绩效实发工资=部门月度绩效工资总额*绩效工资实发系数

1)部门月度绩效工资总额=该部门可分配月度绩效工资总额*该

部门月度考核系数+该部门月度奖罚金额

2)部门月度考核系数=该部门月度考核得分÷100

3)绩效工资实发系数=90%

2.发放规则:

每月实发各部门绩效工资的90%,剩下10%缓发。各部门每个月

缓发的绩效工资暂存在其分管领导处,形成半年度绩效考核资金池。

(二)半年度绩效考核

1.计算公式:

部门半年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*(该部门半年度考核系数-绩效工资实发系数)

1)半年度绩效缓发工资=∑1-6月该部门度绩效工资*(1-绩效

工资实发系数)

2)部门半年度考核系数=部门半年度考核得分÷100

2.发放规则:

分管领导根据各部门半年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资(1-6月部门绩效工资总和的10%)。

(三)年度绩效考核

1.计算公式:

部门年度绩效工资总额=半年度绩效缓发工资*(部门年度考核系数-绩效工资实发系数)

1)半年度绩效缓发工资=∑7-12月该部门绩效工资*(1-绩效工

资实发系数)

2)部门年度考核系数=【30%部门半年度考核得分+70%年度经营

目标责任状得分】÷100

2.发放规则

分管领导根据各部门年度考核结果发放或扣除缓发部分绩效工资(7-12月部门绩效工资总和的10%)。

(四)考核评价时间

1.月度考核于次月第6个工作日完成。

2.季度考核于次季度首月的第7个工作日完成。

3.年度考核于次年度首月的第15个工作日完成。

(五)组织绩效考核结果公布

组织绩效考核结果由组织绩效管理办公室统一发布,发布时间为:

1.月度考核于次月的第7个工作日内发布考核结果。

2.季度考核于次季度首月的第8个工作日内发布考核结果。

3.年度考核于次年度首月的第20个工作日内发布考核结果。

第五章组织绩效考核申诉

第十五条组织绩效考核申诉

各一级行政单位对发布的考核结果若有异议,可按照程序向组织绩效管理办公室提出绩效申诉,绩效管理办公室需要在3个工作日内对绩效申诉作出协调处理。绩效申诉最终由绩效委员会作出裁定。

第六章附则

第十六条本办法由组织绩效管理委员会审议通过后实施,运营管理部负责解释及修订。

第十七条本办法实施后,原有考核制度自行终止,与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

第十八条本办法自颁布之日起实施。

附件1:公司级指标内容汇总表

附件2:公司级指标考核操作流程图

附件3:各部门具体常规KPI指标库

附件4:常规KPI指标考核操作流程图附件5:单位月度重点工作(GS)申报表附件6:GS考核价值评分标准表

附件7:GS申报操作流程图

附件8:单位月度重点工作完成情况表附件9:GS评价操作流程图

附件10:履职考核操作流程图

附件11:改善措施申报操作流程图

附件12:改善措施评价操作流程图

绩效考核管理办法

广州纽威光电科技有限公司 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条:目的 工作中存在的问题,扬长避短,持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。 第二条:范围 公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外) 第三条:考核原则 客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果; 自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标; 公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开; 反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向; 改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价; 第二章考核体系 第四条:考核对象 Ⅰ类员工:计件、计时工资人员及基层普通员工;Ⅱ类员工:车间基层管理人员及其他月薪人员;Ⅲ类员工:办公管理人员; 第五条:考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条:考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条:考核权责 总经理办公室:对各职能部门生产部、销售部、行政部、财务部进行追踪。 副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监:对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员 进行评分; 行政办:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条:考核等级对照表(Ⅱ、Ⅲ类人员适用) 考核得分考核结果及等级绩效系数 第九条:考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级; 2.副总每月29日前对公司各部门上月绩

公司管理系统员工绩效管理系统规章制度

公司员工绩效管理制度 、总则 目的: 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效,肯定和体现员工的价值; 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效; 3、规范绩效管理流程,使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验,在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。 二、绩效考核的实施 ㈠、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工,但以下人员不包括在内: 1、因公休、请假等原因,考核期间出勤率不足20%的员工; 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目 1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估,工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责,也可 以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。(请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整) 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估,是公司/部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等,具体内容见附件,行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整,并报人力资源部备案。 ㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日,考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初(8号以前)将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表 格见附件。 二、绩效沟通 ㈠、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下: 1、一线员工的绩效计划:由直接主管和员工共同讨论确定,形成《部门员

工考核表》; 2、普通管理人员的绩效计划:由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排,和员工共同讨论确定,形成《部门员工考核表》; 3、各部门负责人的绩效计划:包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》;也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 各部门的绩效计划形成后,请报人力资源部备案,由公司审核定稿,并正式执行。如有变动,由直接主管和员工共同讨论并确定后,报人力资源部备案。 ㈡、业绩辅导(面谈) 绩效计划设定后,员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)的主要工作就是对员工进行定期辅导,帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下: ①了解员工的工作进展情况; ②了解员工所遇到的困难; ③帮助员工清除工作的困难; ④提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 ㈠、做好绩效记录 员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)录,为 在平常的工作中要做好绩效记 考核及考核结果反馈提供依据。 ㈡、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制,包含业绩考核和行为考核两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 一线员工的业绩考核分权重为70%,行为考核分权重为30%。 (制造工程部目前在维修人员中进行试点: 运行科长对维修人员的评分:业绩考核分权重为20%,行为考核分权重为 80%; 设备主管对维修人员的评分:业绩考核分权重为80%,行为考核分权重为 20%;) 管理人员业绩考核分权重为80%,行为评估分权重为20%; 2、考核方式 采用双项考核的方式,以自我评、上级评和下级评相结合的方式,具体如下: 各部门一线员工的考核分值(百分制),直接主管评分占90 %,个人评分占10%。 各部门管理人员的考核分值(百分制),部门评分占90 %,个人评分占10% 各部门负责人的考核分值(百分制),公司评分占90 %,部门内管理人员评分占10%。

xx投资集团有限公司绩效考核管理办法及实施细则

河北XX投资集团有限公司 绩效考核管理办法 (附考核实施细则) 北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月

目录 第一章总则................................................. 错误!未定义书签。第二章考核方法............................................. 错误!未定义书签。第三章月度考核............................................. 错误!未定义书签。第四章年度考核............................................. 错误!未定义书签。第五章申诉及其处理......................................... 错误!未定义书签。第六章附则................................................. 错误!未定义书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未定义书签。附件六中层管理人员周边考核交叉表........................... 错误!未定义书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未定义书签。附件五....................................................... 错误!未定义书签。附件五考核申诉流程图、表格................................. 错误!未定义书签。

部门绩效考核管理办法

目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第

集团公司绩效考核管理办法与实施方案

最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 (2018.4修订) 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展,向“改革创新”要效益,向“科学管理”要效益,与现代企业管理接轨,通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价,奖勤罚懒,优胜劣汰,充分调动广大员工工作热情与积极性。同时,通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效的目的,结合**控股集团公司目前的发展及管理现状,特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股(集团)所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工(集团董事长/总裁除 外)。具体包括:集团直属管理中心(办)、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内,此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核,后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据,作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行,年度考核时间机动而定,由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理

(一).监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构,由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成,负责组织领导考核工作,承担以下职责: 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权; 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议; 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 (二).实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构, 主要承担以下职责: 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订; 2.负责组织指定考核范围内的全体人员(不含董事长/总裁)绩效考核工作; 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序,在规定时间内对考核过程进行监督检查,规范考核评分结果; 4.组织处理考核异议,保障考核制度合理有序、规范公正推行; 5.建立考核档案,作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 (三).协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则 第一条:目的 为持续改进提高工作绩效,将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合,确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制,对员工业绩进行客观、公平、公正地评价,并通过此评价合理地进行价值分配,特制订本办法。 第二条:范围 德通公司正式录用员工。(销售部、后勤人员或试用期员工除外) 第三条:考核原则 客观原则:对被考核者的任何评价都应明确的评价标准,以事实为依据,客观地反映员工的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果; 自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应 的考核指标; 公开原则:各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整,对员工公开; 反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向; 改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价; 第二章考核体系

第四条:考核对象 Ⅰ类员工:车间生产人员; Ⅱ类员工:基层管理人员; Ⅲ类员工:管理人员; 第五条:考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条:考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种,具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条:考核权责 总经理:对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总:对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门:按照本办法负责本部门的考核具体实施,由部门第一负责人对本部门人员进行评分; 综合管理部:负责考核办法的制定,对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明,组织、指导、督促考核的实施过程。第八条:考核等级对照表(Ⅱ、Ⅲ类人员适用) 第九条:考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分,确定等级; 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分,确定等级; 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 (一)集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划;监督考核过程并负责处理考核中的有关问题;对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批; (二)成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是:组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 (一)岗位职责明确的工作事项完成情况; (二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况; 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀(A)、良好(B)、合格(C)、需改进(D)四档。

五、考核程序 (一)考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。 (二)考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。 (三)考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后,由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。

社会组织绩效考核管理办法

社会组织绩效考核管理办法 一、总则 1、考核目的 为了贯彻落实精细化管理工作精神和要求,进一步实现薪酬的精准化分配,激发职工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性,形成重绩效比贡献的文化氛围,全面促进本社会组织的优质高效运营和科学化管理,结合本社会组织实际,特制定本办法。 2、考核原则 1)本社会组织发展与职工进步的同步原则; 2)定性定量与过程结果的互补原则; 3)适度区分与凸显优秀的结合原则; 4)注重牵引与自我驱动的导向原则。 3、适用范围 本制度适用于本社会组织主管及以下的所有在岗职工(包含正式职工、劳务派遣工、聘用职工等)。 二、组织机构及职责 1、本社会组织设置职工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。 1)领导小组组成 组长:理事长 副组长:分管人力资源部负责人

成员:人力资源部、办公室等部门负责人 2)领导小组主要职责 (1)对本社会组织职工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准; (2)对职工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导; (3)对各部门职工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。 2、本社会组织职工绩效考核领导小组下设考核办公室,负责考核日常工作。办公室设在人力资源部。 1)考核办公室组成 组长:人力资源部负责人 副组长:人力资源部负责考核的主管 成员:人力资源部及各部与考核相关的人员 2)考核办公室主要职责 (1)负责对各部门实施办法进行审核、备案; (2)对各部门职工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考核; (3)对职工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁; (4)负责统计汇总各部门上报的考核结果,并应用于本社会组织人力资源管理中。 3、各部门负责组织职工的绩效考核在本部门的落地实施工作。 1)各部门根据需要,自行设立内部的考核实施小组,作为落地实施的组织机构。

生产系统管理人员绩效考核管理办法1

生产系统管理人员绩效考核管理办法 一、目的 为有效激励各级人员主观能动性体现车间多劳多得绩效考核原则,现特制定本管理办法以确保年度产值产量目标顺利完成。 二、适用范围 本办法适用于某某有限公司生产系统计划、调度、统计、配送及车间管理人员绩效考核。具体人员参见《生产系统薪酬明细表》(附件二),其他人员按原考核方式执行。 三、职责 1、财务部: (1)依照公司本年度经营目标结合上年度车间经营实际,准确及时提供各车间能耗、办公、劳保及邮电费用实际和本年度控制目标。 (2)负责准确提供产品上装产值单价。 (3)每月配合综合管理部及时准确提供各车间及部门能耗费用实际发生额。 2、综合管理部: (1)依据公司年度经营目标,编制各车间及部门年度经营目标责任书。(2)协助各分管副总与对应车间及部门签订年度经营目标责任书。(3)年度经营目标责任书有效分解制定季度经营目标责任书。 (4)周、月度数据收集,季度汇总,形成生产系统季度产值、产量绩效考核汇总表,并呈报分管副总签字审核后交财务部核发薪资。 (5)6S规划及检查考核。 3、生产设备部:

(1)按车间产值、产量年度目标均衡生产计划。 (2)每月30日前及时准确提供各车间计划完成率和产品部套入库和完工明细。统计各车间产量目标及完成实际编制生产计划完成率统计表。(3)每月30日前完成各车间产值统计交综合管理部审核。 4、物流管理部 (1)及时准确办理产成品、半成品入库。 (2)健全半成品入库台账,编制半成品周度入库台账经部门负责人签字后交生产设备部及综合管理部。 5、质量管理部 (1)完善车间产品一次交检合格率统计台账,并于每月30日前汇总车间产品交检合格率统计表。 (2)收集各环节质量问题,并按《质量管理考核办法》严格追溯责任人责任,按规定向公司递交考核意见。 四、考核细则 1、绩效考核总原则 (1)生产系统管理人员薪资构成包括固定薪资(基本工资+岗位工资)、工龄工资、绩效工资及公司津贴。对应的固定薪资、绩效工资标准见《生产系统岗位薪酬表》(附件一)。 (2)薪资计算公式: 每月应发工资=固定薪资+对应绩效工资×(当期产值实际/当期产值目标×60%+当期产量实际/当期产量目标×40%)+工龄工资+其他津贴 (3)产值、产量达成率以实际完成率核算车间绩效薪资,完成率超过150%时按150%计算。超过150%部分公司酌情考虑另行嘉奖。

组织绩效管理办法

组织绩效管理办法 第一章总则 第一条组织绩效管理实施目的 为建立科学规范的绩效管理体系,客观评价公司各一级行政单位业绩,帮助提高组织能力和强化责任意识,充分调动各单位工作积极性和主动性,促进公司文化、制度、流程落地和各项经营指标的达成,特制订本办法。第二条组织绩效管理实施原则 公司组织绩效管理坚持服务公司战略、体现公司经营重点;坚持业绩导向、体现量化管理;坚持责权利结合、体现公平公正;坚持激励约束并举、体现正向激励;坚持沟通协作、体现持续改善的原则。 第三条组织绩效管理实施范围 本《办法》适用于公司一级行政单位的组织绩效管理。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构及职责 (一)组织绩效管理委员会 主任:总经理 副主任:党委书记、分管绩效工作的副总经理 成员:副总经理、运营管理部经理 职责:根据公司发展战略,提出公司组织绩效管理的指导思想;审定组织绩效管理体系;负责对组织绩效管理工作定期进行评价;负责对绩效考核、申诉以及绩效结果的应用过程中出现的重大争议问题进行裁决。 (二)运营管理部

职责:负责编制、修订组织绩效管理体系文件并督促其执行;负责牵头组织关键业绩指标(KPI )的制订;负责对组织绩效运行情况进行跟踪监督;负责对总部各部门和业务单元绩效完成情况进行汇总、分析和评价;负责组织绩效管理沟通,组织月(季)度绩效体系运行结果发布。 (三)公司办公室 职责:负责牵头组织重点工作(以下简称GS )的制订;负责组织公司年度GS的分解;负责月度GS收集、调整及完成情况检查。 (四)各一级组织部门 职责:负责根据公司年度经营目标,结合部门分管专业向运营管理部提出年度、季度和月度绩效目标计划;负责对分管专业绩效执行情况跟踪监督,并提供完成情况评价信息;负责配合GS的有效实施和检查;负责根据本单位绩效考核结果,制定改善计划。 第三章组织绩效体系 第五条组织绩效考核方式 组织绩效考核方式分为公司级指标考核和部门级指标考核两类。 (一)公司级指标考核 公司级指标根据公司战略发展目标和年度经营目标分解形成,作为一种限制性指标,旨在使部门绩效考核成绩与公司整体运营结果方向一致,促进各部门形成合力共同完成公司战略发展目标。 (二)部门级指标考核 部门级指标考核包括常规kpi指标、GS重点工作、履职考核、改善措施考核四类。具体每项考核内容和评价流程见下文。 第六条组织绩效指标制订

烟草专卖局(公司)系统绩效考核管理办法(讨论稿)资料

****市烟草专卖局(公司) 绩效考核管理实施办法 (讨论稿) 第一章总则 第一条为建立科学、完善、规范的绩效考核管理体系,客观、公正地评价工作实绩,按照省局(公司)《**烟草局(公司)系统绩效考核管理办法》要求,结合市局(公司)实际,制订本办法。 第二条通过开展分层次、分类别的绩效考核,明确以业绩为核心的指标体系,完善多元化的考核结果应用体系,强化工作过程督导,客观评价绩效结果,合理确定薪酬分配基础,促进聊城烟草又好又快发展。 第三条基本原则 (一)规范有序原则。严格按照指标确定、过程督导、考核评价、沟通反馈和结果应用的程序,规范操作,确保绩效考核有序运行。 (二)公开公正原则。公开考核标准,建立考核结果修正机制与申诉制度,确保考核过程公开公平、结果客观公正。 (三)有效激励原则。科学设置考核指标,合理确定考核标准,将考核结果作为薪酬分配和员工岗位考核的重要依

据,充分发挥绩效考核的激励作用。 (四)效率提升原则。通过业绩指标明确努力方向,通过过程督导改进工作质量,通过激励机制挖掘员工潜力,促进工作效率的不断提升。 第四条本办法适用于各县局(营销部)、机关各部门的绩效考核,并与绩效工资挂钩兑现。各县局(营销部)和机关各部门依据本办法,结合工作职责、标准及工作实际,制定二级考核管理方案,开展对所属部门和员工的绩效考核。二级考核方案须报市局(公司)绩效考核办公室备案。 第二章组织机构和职责 第六条市局(公司)成立绩效考核领导小组(以下简称领导小组)。 组长:巩红卫 副组长:范金正李保太刘强陈亮亭 咸庆安席红英 成员:各县局(营销部)和机关各部门主要负责人 领导小组负责对绩效考核工作统一组织协调和领导,确定市局(公司)业绩目标和重点工作,审定市局(公司)绩效考核管理制度,监督和指导绩效考核的实施,审定考核意见,确认考核结果。 第七条领导小组下设绩效考核办公室(以下简称绩效考核办),设在综合计划科,具体开展绩效考核工作。分管

组织绩效考核管理办法

组织绩效考核管理办法 第一章总则 第一条宗旨 通过组织绩效考核工作,全面提升和优化公司的战略执行能力,促使公司各组织单元的目标、行动与公司的战略协同一致,共同推动公司的发展,提高公司的核心竞争力,实现公司的远景目标。 第二条 目的 通过考察各单位的组织绩效,激励各单位不断提高工作效率;为集团公司年终团队/个人评优、各单位薪酬发放、职务变更、岗位调动、员工培养等管理决策提供参考信息和依据。 第三条 释义 组织绩效考核是指集团公司在一定时期内对各单位的经营业绩和管理过程进行评估,并根据评估结果指导各单位进行工作的持续改进。 第二章考核原则 1.专注职责原则 组织绩效考核严格围绕各单位职责开展。各单位职责的履行是否达到预期,是组织绩效考核的重点考核方向。 2.持续改进原则 工作的持续改进情况是组织绩效考核的重点关注点。每次考核时,考核委员会将重点关注上期述职时本部门的工作部署、上期考核时考核委员会的书面要求、上期至本期工作过程中领导要求及专项事项的完成情况。 3.模块与一级部门同步考核原则

根据公司模块化管理思路及管理现状,集团公司的组织绩效考核实行对各模块及各一级部门同步考核。 4.结果导向和过程控制相结合原则 通过对计划经营指标完成情况的考核体现结果导向;通过对质量管理方面各单位是否按照规定动作开展工作,实现对过程控制的考核。 5.时效性原则 组织绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不将考核期之前的表现强加于本次考核中,也不取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 6.沟通性原则 考核部门在进行组织绩效考核时,应以解决实际问题、提高各部门效率为出发点,重视考核过程。注重与被考核单位充分沟通,注意吸纳各部门提出的意见及建议,持续优化组织绩效考核工作。 第三章适用范围 1.本办法适用于对集团公司各模块的考核及各一级单位的考核 集团公司模块包含:产业模块、营销模块、管理模块和服务模块。 一级单位包含:产业单位。即产业模块下有独立经营指标的单位。 例如:一体化钻井事业部、定向井事业部、XX石油泥浆公司、钻井公司等。 营销单位。例如:营销公司、XX油田服务国际公司。 管理单位。例如:运营管理中心、人力资源管理中心、财务管理中心、战略发展管理中心、作业管理中心、风险管理中心。 服务单位。例如:信息化技术中心、XX运营服务公司。 如有机构调整,则按照人力资源管理中心发布的最新文件为准。 2.各一级单位对下级单位的组织绩效考核参照本办法

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三:工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四:月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五:绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六:绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七:绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

集团公司绩效考核管理办法

集团公司绩效考核管理办法 为全面了解,评估员工工作绩效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。 一、考核范围 公司总经理以下的,参与集团公司考核的所有员工,适用本办法。 二、考核原则 1、通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取 得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。 2、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。 三、考核目的 1. 获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 2. 获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核; 3. 获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作和能力适应性考核。 四、考核分类 1、经理级及以上的集团公司考核; 2、员工的集团公司考核; 五、考核时间 集团公司考核以月为单位考核; 1、所有经理或负责人的集团公司考核表每月须在30日之前上交人力资源部劳资 专员处;员工的集团公司考核表须每月在30日之前上交至各部门经理处; 2、劳资专员需要在下月3日之前将经理或负责人的考核表交总经理处审批; 3、经理人需要填写当月总结与下月计划2份表格,在试用期内的经理只需填写 试用期绩效考核表; 4、经理每月在5日之前将员工考核表交人力资源部劳资专员处。 六、考核内容 1、每月日常的岗位工作内容; 2、上级或部门岗位赋予的特殊性工作; 3、临时性接受的工作任务; 4、所有部门经理或主管考核内容必须有员工流动控制情况。 5、业务部门主管或经理需要在考核内容上必须有业绩目标与成本控制两项指标; 七、考核方法

1、考核分为自评与上级评,自评分为100分,上级评为20分,在单项目标完成 特别出色,部门经理可以给予加分奖励。 2、单项权重设分最高为30分,最底为5分,在评分项加减分以5分为单位,不 得出现在加1—4分或减1—4分现象; 3、考核薪资的计算方法: [基本底薪—最低工资标准] / 2 X绩效系数= 绩效考核工资 4、考核等级及系数 绩效考核的等级分为五级,为优秀、良好、合格、需改进、差。每个等级都有相对应的考核系数,具体内容详见下表: 八、绩效考核的效力 1、考核的结果决定员工的职位升降及处罚; 参与考核的全体员工,连续三个月或以上考核成绩为差者,属于管理层或负责人,经部门经理或直接上司进行综合评定申请,公司可考虑给予劝退或罚款200—1000元,属于普通员工的给予无条件劝退并罚款200—500元. 2、考核的结果与员工职位的晋升或奖励直接挂钩; 参与考核的全体员工,连续三个月或以上考核成绩为优秀者,属于员工或管理层,经部门经理或直接上司进行综合评定申请,公司可考虑给予升迁或200—1000元的现金奖励; 3、本绩效考核管理办法与各部门制定的考核方案并用,在考核方案产生异议的时候,以本考核管理办法为准; 4、经理集团公司考核经总经理审核后,交劳资专员处统计,作为年度考核奖金 的基 本依据。 本管理办法解释权归人力资源部,人力资源保留修改本案的修改权力。 编制日期:2011年4月16日有效期至2012年4月30日

某公司关键绩效指标KPI体系管理办法

方太厨具关键绩效指标(KPI)体系管理办法 1目的 1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动,以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使方 太厨具的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确 保方太厨具的经营绩效不断提高,保证方太厨具的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法, 遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施; 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。 5.2关键性原则: KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能超

绩效管理办法及实施细则

绩 效考核实施细则 ( 2011年1月11日) 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员(含合同制),均需参加考核;公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的《局属企事业单位目标考核方案》,结合本公司实际制定本实施细则,目的是通过客观评价员工的工作绩效,提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则: (一)突出实绩; (二)定性与定量考核相结合; (三)公平、公正; (四)多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动。 第二章考核组织机构 第五条为客观评价员工的工作绩效,提升员工自身工作水平,成立以第六条考核小组履行下列职责:1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室,主任

作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:1、对各部门进行各项考核工作的相关指导;2、对各部门考核过程进行监督与检查; 3、汇总统计考核评分结果;4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作; 5、对各部门考核工作情况进行通报; 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成;年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系,见表1: 表1 考核关系表 考核对象考核关系 中高层管理人员直接上级、同级、下级考核 部门一般人员直接上级、同级考核 第十一条考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业务绩效维度、思想政治维度、党风廉政建设维度、能力维度等。 (一)工作绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下五个方面考核: 1.任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标; 2.周边绩效:体现对相关部门服务的结果;

绩效管理系统简介

绩效管理系统简介 一、概述 “绩效管理系统”是依据《全国税务系统绩效管理办法》等总局对绩效管理相关要求开发的一套软件系统,用于辅助省级税务机关快速建立起省、市、县全员参与的绩效管理体系,开展涵盖各级税务局机关、部门、个人履职情况的绩效考评工作,并通过结果运用实现有针对性的持续改进。二、功能简介 “绩效管理系统”通过以下五个功能模块实现总局提出由绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等所构成的绩效管理闭环流程: 1、绩效计划,按照程序编制、维护绩效指标;依据绩效目标实现绩效计划的启动、制定、落实、调整、审核和发布。 2、绩效实施,基于工作流采用工作单、台账等方式落实绩效计划,其中也包含了过程监控、过程预警等功能。 3、绩效考评,依据考评规则对绩效管理对象(组织、个人)进行评分(自动方式、人工方式)、审核、调整以及发布。 4、绩效应用,对绩效考评的结果进行多角度的统计分析;将绩效考评结果应用到正向激励和整改处理中。 5、系统管理,维护系统涉及组织架构,以及相关权限配置维护。 三、特点介绍 1、友好简洁的用户界面,通过统一的图形化门户界面实现所有功能,将复杂的业务逻辑封装在系统内部,操作者只需门户上的执行待办事项即可完成几乎所有日常工作、通过可视化图、表展现当前以及历史情况。 2、丰富灵活的指标体系,系统内嵌有总局最新的绩效指标,同时支持省、市、县进一步扩展本地区的各类个性化绩效指标;指标评分支持自动和手工两种模式;指标按需可以和现有工作业务系统衔接。 3、实用完备的绩效考评,以灵活强大的工作流建立完整的闭环绩效管理体系;既满足省级集中考评,也支持省、市、县三级考评;考评周期支持月度考评、季度考评、半年度考评和年度考评。 4、完整覆盖的考评范畴,考评范畴囊获组织绩效、个人绩效,通过组织绩效开展个人绩效、通过个人绩效落实组织绩效;组织绩效包括机关绩效和部门绩效,个人绩效可细分为领班班子正职、领导班子副职、部门正职、部门副职、一般人员等,其各有一套考评标准,但又互为支撑。 5、智能强大的评分标准,支持多种评分方式,包括智能评分即按照规

集团公司绩效考核管理办法

2019年通讯建设企业绩效考核管理办法 2019年1月

目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (5) 第四章月度考核 (7) 第五章年度考核 (9) 第六章申诉及其处理 (11) 第七章附则 (12) 附录:XX建设公司考核用表............................. 错误!未定义书签。

第一章总则 适用范围 本办法适用于XX建设公司本部(以下简称“股份公司”)除总经理以外的所有人员,包括高层管理人员(副总经理、财务总监、董事会秘书等)、中层管理人员、一般工作人员。 股份公司总经理的业绩考核与激励由董事会负责,具体见《XX建设公司总经理业绩考核与激励办法》。 考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作 水平,从而有效提升股份公司整体绩效。 考核原则 (三)以提高员工绩效为导向。 (四)定性与定量考核相结合。 (五)多角度考核。 (六)公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (七)薪酬分配 (八)职务晋升 (九)岗位调动 (十)员工培训

第二章考核组织管理 股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总监、董事会秘书的年度考核结果;最终处理部门经理以上人员的考核申诉。 股份公司人力资源部职责 作为股份公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: (一)修订员工考核管理办法; (二)对各项考核工作进行培训与指导; (三)对考核过程进行监督与检查; (四)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (五)协调、处理考核申诉的具体工作; (六)汇总统计股份公司本部人员考核评分结果; (七)为上述人员,建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

社会组织绩效考核管理方案办法.docx

-- 社会组织绩效考核管理办法 一、总则 1、考核目的 为了贯彻落实精细化管理工作精神和要求,进一步实现薪酬的精 准化分配,激发职工积极履职、力争上游的工作积极性和主动性,形 成重绩效比贡献的文化氛围,全面促进本社会组织的优质高效运营和 科学化管理,结合本社会组织实际,特制定本办法。 2、考核原则 1)本社会组织发展与职工进步的同步原则; 2)定性定量与过程结果的互补原则; 3)适度区分与凸显优秀的结合原则; 4)注重牵引与自我驱动的导向原则。 3、适用范围 本制度适用于本社会组织主管及以下的所有在岗职工(包含正式职工、劳务派遣工、聘用职工等)。 二、组织机构及职责

1、本社会组织设置职工绩效考核领导小组作为考核工作的领导机构。 1)领导小组组成 组长:理事长 副组长:分管人力资源部负责人 --

-- 成员:人力资源部、办公室等部门负责人 2)领导小组主要职责 ( 1 )对本社会组织职工绩效考核体系的发布、修订进行审议核准; ( 2)对职工绩效考核体系在各部门的落地、运行进行监察督导; ( 3)对各部门职工绩效考核体系的实施效果进行监督问责。 2、本社会组织职工绩效考核领导小组下设考核办公室,负责考 核日常工作。办公室设在人力资源部。 1)考核办公室组成 组长:人力资源部负责人 副组长:人力资源部负责考核的主管 成员:人力资源部及各部与考核相关的人员 2)考核办公室主要职责 (1)负责对各部门实施办法进行审核、备案; (2)对各部门职工绩效考核的组织、实施、效果进行检查与考 核; (3)对职工绩效考核中的申诉进行受理、协调、仲裁;

(4)负责统计汇总各部门上报的考核结果,并应用于本社会组织人力资源管理中。 3、各部门负责组织职工的绩效考核在本部门的落地实施工作。 1)各部门根据需要,自行设立内部的考核实施小组,作为落地 实施的组织机构。 --

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