跨国公司发展的战略选择

跨国公司发展的战略选

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内容摘要：跨国公司已经成为当前世界经济舞台的主导力量，本文分析了当代发达国家和新兴工业国家跨国公司发展战略的新动向，提出了我国跨国公司发展战略的选择。

关键词：跨国公司新动向战略分析

当前，全球化已成为不可阻挡的时代潮流，而跨国公司的发展在全球化浪潮中担当了重要的角色。目前全世界万个跨国公司和80万个分支机构控制了世界工业生产总值的40%-50%，国际贸易的60%-70%，对外直接投资的90%和全球技术转让的90%。

发达国家跨国公司发展的新动向

随着全球经济化进程的加快，科学技术的进步，国际市场的加剧，发达国家的跨国公司为保持他们在全球经济中的地位，获取更大利益，不断调整发展战略。

掀起新的跨国并购战略。全球化时代是规模收益递增的时代。在全球化经济中，企业规模起着决定性的作用，特别是在高度竞争或市场萎缩的行业，规模是企业获得生存机会的源泉。因此，随着竞争的激化，全球企业兼并风潮愈演愈烈。据有关资料的不完全统计，20世纪90年代以来，全球每年约有16000多家企业被兼并，其中80%被跨国公司并购，跨国并购交易额每年以30%的速度增加。

利用直接投资（FDI）争夺世界市场特别是发展中国家的新兴市场。近几年，世界FDI格局由原来“****化”（美、日、韩）转变为“多级化”。1990年底在西方各国的FDI总额中，发达国家占80%，发展中国家占20%。但在1993-1998年流入发展中国家的FDI高达%，1999-2000年又下降到%，2001年又回升到%，2002年中国成为全球吸收外国直接投资最多的国家。亚洲金融危机之后，美、欧大型的跨国公司在新兴的市场不但没有大规模的撤资，而且一举替代日、韩等国成为东亚地区的主要投资者，充分反映了跨国公司对发展中国家新兴市场的高度重视。

大大加强本地化战略。随着国际化生产规模的不断扩大，跨国公司利用东道国的人才优势和劳动力价格低廉的优势，大大加强了本地化战略的进程。全球10强企业排第一位的通用电气公司国外资产达36%，外国雇员达44%，排在第十位的雀巢公司国外资产达87%，外国雇员占总雇员的97%。

根据价值链的漂移及时调整自己的增长战略。全球化的背景下，跨国公司极大地提高了先进产业的国际化程度；根据比较优势与区位优势，抢占高技术和高附加值的重要环节，及时调整产业价值链，使产业价值链内部分割进一步细分化。这样，通过国际相互协作既做大了某一个高新技术产业规模，又充分利用稀缺资源，将资金投入价值链增值最快的生产环节，不断扩大该产业在国际市场的规模。

不断调整经营业务领域，做到有进有退。20世纪80年代以来，高新技术、金融、服务贸易等新兴产业成为跨国公司投资追逐的热点。近年来有加剧的趋势。1999-2000年第三产业的跨国投资平均占全球跨国投资总额%，2001年达%。

树立“绿色企业”形象，推行“绿色管理”战略。随着人类对环境意识的增强，绿色消费运动的兴起，跨国公司积极推行“绿色管理”，将环境保护观念融入企业经营管理之中。如采用新技术减少有害废弃物的排放，变普通商品

为“绿色商品”，竭力争取“绿色商标”等。因此，塑造“绿色企业”形象，将成为跨国公司提高国际竞争力的重要手段之一。

我国跨国公司发展现状与困境

投资主体多样化。改革开放初，主要由一些国有外贸企业在海外经营进出口贸易，鲜有实业投资。上世纪80年代中期以后，生产性投资比重有所提高。进入90年代以来，跨国经营主体进一步多样化。目前，除了大中型国有企业，民营企业也表现出很强的生命力。因此，境外投资额增长很快。截至2002年底，我国累计对外直接投资净额（非金融类）为亿美元。2002年我国境外企业实现销售收入共计772亿美元。

投资区域进一步扩大。目前，我国企业对外投资目标市场的选择重心出现了新的变化，以资源开发和加工为代表的非贸易投资逐步转移到更能体现产业优势的区域，生产性领域除了云集于港澳地区外，较多地选择在发展中国家或地区。至今，中资企业在亚洲有1133家，欧洲有1041家，北美有716家，非洲有442家，拉美地区有276家，大洋洲有251家。

投资规模较小，尚未形成战略优势。受投资动机、方式及企业综合势力的影响，目前我国大多数跨国企业投资的项目都是以中小型为主。因此，整体投资平均水平偏低，尚未形成战略优势。据统计，发达国家对外投资单项平均金额约为600万美元；发展中国家为450万美元；而我国境外加工贸易项目平均金额只有220万美元，如果把累计对外投资项目考虑在内，这一指标将会更低。资本不足，影响了企业在境外的扩张和国际市场的竞争力。

国际化管理水平低下，缺乏有影响力的跨国公司。我国境外企业，大部分是国有企业，是在计划经济体制下形成和发展起来的，存在先天性体制缺陷——缺乏应有的经营自主权利，无法对不断变化的国际形势做出灵活反映；而且多为国内母公司的附属公司，在单一目标市场各自为战，分散经营，缺乏组建战略联盟的意识；管理人员，其选派被视为照顾或福利，综合素质差，缺乏企业家才能。所以，我国境外投资企业尽管已近6000家，却没有真正意义上的具有影响力的跨国公司。

我国跨国公司发展战略选择

根据跨国公司发展的新动向和我国跨国公司发展的实际情况，在经济全球化的激烈竞争中，中国企业应积极“走出去”，进行跨国经营并成为具有影响力的跨国公司。

做大做强国内资本，加快有竞争力的企业“走出去”。近期外汇储备巨增，截至2003年12月末，外汇储备达4033亿美元。国家持有大量的外汇储备，一方面表明我国经济对世界经济的适应能力的提高，另一方面反映了我国资金过剩，有利于国内企业对外投资的扩大，实施“走出去”战略。但是，这只是一种可能性。因为资金过剩并不等于资本充足。目前国内资本太弱，需要大量的资本而不是资金。因此，要发挥大量的储备对经济增长的作用，必须建立将储备转化为投资、将资金转化为资本的新机制。大力发展资本市场，促使更多的外汇储备流向资本市场。加快资本市场化，努力推进国内企业的跨地区、跨所有制和跨国的兼并重组，做大做强国内资本。增加对民营企业的美元贷款，并辅之以积极的政策，推进我国有竞争力的企业走出去。

发挥比较优势，制定企业发展战略。我国企业应针对跨国公司的全球战略制定自己的发展战略，使企业能够长期稳定发展。同时，在全球化的背景下，发挥自己的比较优势，以国际化企业理念走出国门，参与全球资源的分配与共

享，努力成长为有竞争力的跨国公司。发挥价值链的比较优势，获取更大的经济效益。企业价值链活动分为基本增值活动和辅助增值活动，基本增值活动又可分为上游环节和下游环节。企业要获取经济利润关键是要保持在战略环节上的比较优势，而不需要在所有环节上都保持比较优势。改革开放20多年以后，中国不仅在某些产品生产上具有优势，在商品营销上也积累了较多的经验。如香港和大陆的分工中，香港主要是在价值链的后半部分发挥了商品营销的功能，其优势在于香港的信息销售渠道、营销和组织能力；中国大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。可见，中国企业跨国投资既可以在上游环节开展，也可以在下游环节突破，从而获得更大的经济效益。放眼全球，选择最佳地区发挥自己的比较优势：跨国经营的过程是跨国公司追求最大利润的行为，同时也是帮助所在国开发比较优势，从而达到双方互利的过程。在许多情况下，跨国投资的竞争力取决于比较优势和开拓市场的可能性。港台企业来大陆投资成功的概率远远高于欧美企业，其主要原因是港台企业所拥有的比较优势和大陆拥有的比较优势非常容易结合。中国企业在今后的发展过程中，要有计划、有规模地向那些和中国经济发展水平相近的国家和地区如东欧、中亚各国或地区增加投资、发展经济合作。东欧各国的工业基础、民众教育和工人的技术都不比中国差，但有些国家和地区的国内市场不如中国，其出口能力很差，产品在国际市场上没有竞争力。从这方面讲，如果中国和东欧合作就能够发挥双方的比较优势。中国在罗马尼亚的跨国公司取得了成功就是一个很好的例子。

调整产业结构，努力打造过硬的产品。经济发展的过程是产业结构不断调整的过程。目前，沿海地区的科学技术和工业发展已经达到相当高的水平。随着该地区工资水平和生产成本的上升，沿海地区的传统支柱产业除了向内地转移外，还可以向那些发展不如中国的地区转移。也就是说，在国内由东向西扩散的同时走出国门，以跨国公司形式向一切能够开发市场的地区发展。当然，国际市场是优质名牌的市场，要占领市场，就一定抓质量，创品牌，保持品质稳定，走以质量取胜的道路。

加大教育和科研投入，积极培养国际经营与管理人才。当今世界的竞争是综合国力的竞争，其实质是科学技术的竞争，而科技竞争的核心是人才，没有高素质的人才就不可能掌握现代高科技，就不可能对先进技术进行有效的消化、吸收和创新。因此，组织管理改革应以建立战略管理中枢为目的，以培养职业企业家队伍为中心，特别注重培养国际经营与管理人才。

实现国际化经营，企业必须自己拥有能够掌握国际市场发展变化的一流人才。从事外企工作既要有金融、财会、管理、法律、技术、外语等专门知识，同时也要有能够按国际惯例处理有关业务的能力。对这类人才的培养可以采取特殊的手段和方法：把主要干部派往海外进行锻炼；或到本国成功的跨国公司任职；或到外国着名的跨国公司实习；也可以通过与国际同行企业合作，共同建立人才培训基地，并借此学习他人的先进经验和技术。当然，企业也应该学会利用不同东道国的人才和科技实力，使跨国公司朝着全球化的方向发展。

参考资料：

1.王晓红，当前跨国公司发展的主要趋势与特点[J]，财贸经济，2004(1)

2.中国对外经贸大事记[J]，国际贸易，2004(1)(2)

3.境外加工贸易研究课题组，境外加工贸易企业问卷调查结果[J]，国际经贸消息，2000

4.魏允哲等，中国跨国公司发展战略[J]，长春大学学报，2002(4)

5.境外加工贸易研究课题组，我国境外加工贸易政策分析与思考[J]，国际贸易，2000(5)

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跨国公司发展新趋势及其带来的挑战与机遇 最近十多年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司（Transna-tionalCorporations）向全球公司(GlobalCorporations)的转型。按照联合国有关机构的定义，简要地说，跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。全球公司则是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，全球公司发展战略、管理结构和理念文化与一般跨国公司相比更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。 从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成

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Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is

跨国公司战略管理

第二讲跨国公司的战略管理 20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。 一、基于竞争优势的公司战略管理理论 ?美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架（《公司战略经济学》）。该框架包括4个问题： ?1、企业边界（boundaries of the firm） ?2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） ?3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） ?4、内部组织（internal organzation）。 ?其中，2、3两个问题是产业组织理论的应用，而1、4两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。 （一）战略管理理论的演变轨迹 ?“企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。?企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 ?企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。 ?最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。 企业战略管理发展的3个阶段 1、早期战略管理理论 2、战略管理理论的基本形成 SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵，（优势——劣势——机会 ——威胁矩阵） 3、战略管理理论的深入发展 二、跨国公司战略管理理论 （一）管理哲学与战略控制 珀尔穆特（H.V.Perlmutter） 该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。 战略控制形式 跨国公司的战略控制形式 ?1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、管理实践优于国外，以

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当代跨国公司的发展趋势及中国企业如何?走出去? 跨国公司是世界经济的引擎，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量，正在超越国家成为世界经济活动的主体。21 世纪的今天，在以互联网技术为代表的信息技术革命的强烈冲击下，跨国公司正在经历全球性的经营战略调整，表现出不同于以往的最新发展趋势，其中最引人注目的是跨国公司向全球公司转型。当代跨国公司这种新的发展趋势将会对世界的未来经济格局产生深远的影响。作为世界新兴经济体成员之一的中国，能够及时把握住当代跨国公司最新发展的脉搏和趋势，对于中国更多的企业成功地走出去有着意义深远的影响。 一、当代跨国公司的最新发展趋势 具体而言，当代跨国公司在经济全球化大环境的影响下，突出地表现出以下几个方面的发展趋势。 （一）经营理念日趋全球化、绿色化 在信息技术革命的加速推动下，面对迅速形成的全球市场，跨国公司前所未有的进行经营理念与经营战略的调整或转变，它们从过去以母国为中心的跨国经营转向多中心网络型的全球经营。一方面，跨国公司的决策者越来越以“地球村”作为公司的长远战略市场，谋求在全球范围内最大限度地优化配置、吸纳整合各种有形、无形的优质资源，金字塔式的、公司总部拥有绝对决策控制权的中心辐射等级制管理模式在转变为在全球若干重点国家或地区拥有地区总部的、多中心多结点式的全球网络管理模式，这种全球网络模式有利于跨国公司针对动态、复杂、多变的全球经营环境迅速地做出相应地反应，以有效地利用全球资源。比如麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等跨国集团公司已在全球范围内开展自己的分

公司，不断拓宽自己的市场。据调查显示，麦当劳现在已在美国各州建立了连锁店，在国外的业务迅速拓展到60多个国家和地区；其余几个跨国集团也在多个国家和地区扎下了根。另一方面，跨国公司渐渐淡化公司的母国国籍，民族中心文化潜移默化为全球多元文化，本土化观念日趋增强，整合地方文化特性于管理理念之中，寻求全球一体化与本土化的一个协同效应，这有利于吸纳与有效激励全球各地最优秀的人力资源，加速促进跨国公司向全球公司方向迈进，客观上也推动了全球经济一体化进程。但是，随着全球人类作为一个“地球村”上的整体，正日趋面临着严峻的生态环境恶化、自然资源枯竭和人类生存危机，当代跨国公司在寻求全球利润最大化的过程中，逐渐意识到自己必须承担更多的社会责任，从过去的股东价值最大化提升到包括股东、人类社会和自然生态环境在内的全球公司责任体系，推崇绿色管理，以期逐步改善全球经营环境，并给社会和公众留下良好的企业公民形象，促进公司全球长远战略目标的实现，这也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。全球经营将成为跨国公司发展的常态。 （二）生产经营体系日趋全球化、网络化 随着中国、印度、俄罗斯、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起，欧盟统一大市场的形成，以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近，全球市场竞争强度不断加大，产品生命周期越来越短，驱使跨国公司在追逐规模经济性与范围经济性的同时，更加看重速度经济性与网络经济性。在遵循全球本土化战略的思维模式和全球产业价值链最优配置的原则下，越来越多的跨国公司进行了诸如通过兼并收购、战略联盟与战略性外包等手段，跨国公司将经营重点转向全球产业价值链中附加价值最大的研发与营销服务环节，放弃或退出附加值低的某些制造组装环节，将其转移到全球新兴市场或最适合加工组装的国家、地区，并按照自己的

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“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这

孟祥民 跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来

跨国公司全球投资经营战略发展态势 20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资. 1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地 二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。 最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。 2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点 马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。 对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

跨国公司的发展趋势.docx

跨国公司的发展趋势 一、当代跨国公司发展的新趋势 当前跨国公司在以互联网技术为代表的信息时代，其全球性的经营战略正进行着战略性的调整，正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系，作为发展中国家的中国，要及时地把握最新的发展，不断的创新，为中国企业国际化经营指引方向。 （一）各大跨国公司实施国际战略联盟国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国企业为了实现同一战略目标因而建立起的合作关系。这种关系包括核心技术的共同研发、交换销售网络信息，一起生产等等。跨国公司缔结战略联盟，可以广泛利用外部资源，通过利用联盟伙伴的技术、资本、供应渠道以及营销网络等资源，从而来实现自身全球战略。通过联盟降低了风险，使得企业产生规模效应，提升了公司的竞争力。 （二）技术发展中更强调研究和开发（R&D）技术发展一直以来是跨国公司发展的核心动力，跨国公司必须使本企业的技术要素在全球各地优化配置，以此来面对复杂的国际市场，满足不同的消费者偏好，使得产品多样性，从而通过研究和开发，利用不同国家的科技技术资源，降低开发成本和风险，使得技术利用最大化，从而带来最大的收益。 （三）跨国公司组织结构的新趋势———互联网的组织结构当今社会是互联网时代，它改变了传统经济的形态，并形成了自己的市场，通过互联网，跨国公司交易的时间和地点不受限制，并可以通过它的

组织结构，接触到更大的市场空间，把原来不可能的市场转变为新市场，为跨国公司的发展提供了更大的发展空间和机会，并且互联网的组织结构可以使得跨国公司内部资源能有效整合，连接了企业内部的核心竞争力，从而使得交易成本的下降。 二、中国企业国际化经营问题 （一）没有清晰的国际化战略有的中国企业在国际化的过程中，盲目跃进，为了国际化而国际化，事先没有制定详细的国际化战略和步骤，所以在海外扩展实战中，经常出现成本核算超支，最后造成企业财务出现问题，导致企业经营风险增加。 （二）企业缺乏风险防范意识大多数企业在走出去的过程中都能认识到风险，但是对具体何种风险，特别是在各个东道国具体的政Z 环境下，临时碰到的风险完全没有防范能力，还有不熟悉东道国法律制度，触犯法律，直接遏制了海外发展。 （三）政F和银行等金融机构对走出去的中小企业融资支持不够中小企业实质是中国从事对外贸易的主体，也是市场中最活跃的，我国很多中小企业都想走出去，实现国际化经营，但是必须要有雄厚的资金支持和宽松的政策环境，但是，政F政策偏向国企和大型企业，对中小企业扶持政策欠缺，特别是在金融机构对中小企业融资上，更是少之又少，严重制约了中小企业国际化战略的实施。 （四）国内企业缺乏行业协会协调导致内部竞争严重中国很多行业没有自己专门的行业协会，所以在国内导致竞争的无序性，没有统一的行业协会做指导，并且随着中国企业迈出国门，这种竞争延续到

跨国公司经营案例练习题

一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 电话网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规范功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-COMMUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-COMMUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略 B．横向多元化战略、纵向多元化战略、混合式多元化战略、分散战略 C．水平战略、垂直战略、整体战略

跨国公司的战略分析

跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况

改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

国外跨国公司在中国的发展

跨国公司经营与管理论文国外跨国公司在中国的发展

目录 【摘要】...................................................................................错误!未定义书签。 一、国外跨国公司在中国的发展...............................................错误!未定义书签。 二、跨国公司在中国发展的新趋势?错误!未定义书签。 三、跨国公司发展对中国经济的影响.......................................错误!未定义书签。 四、面对国外跨国公司投资发展应采取的对策.......................错误!未定义书签。参考文献.........................................................................................错误!未定义书签。 ?国外跨国公司在中国的发展

【摘要】跨国公司作为的主要载体，在我国现代化进程中扮演着重要角色。跨国公司在华投资的不断增加有力地带动中国经济融入全球化潮流。跨国公司在华投资已经进入全方位阶段，投资力度强化,投资项目系统化，投资方式多样化，对中国经济的各个领域产生了重大影响,中国企业如何提高自身素质应对挑战。 【关键词】跨国公司国际投资中国市场

一、国外跨国公司在中国的发展 20世纪８0年代和90年代初期，跨国公司重点投资的主要是服装、电子元器件、塑料制品、皮革制品等劳动密集型加工企业；９0年代初期以后,跨国公司多投资于微电子业、汽车制造业、家用电器业、通讯设备业、制药业、化工业等技术、资金密集型行业。进入新世纪以来,高科技产业、金融保险业以及交通运输等基础设施投资又逐渐成为跨国公司新的投资热点。 改革开放以来,各行业跨国公司都看好中国市场,其投资的产业分布表现为:以第二产业为主，第一、三产业发展迅速。 从统计数据中可以发现，跨国公司对我国的投资大多数集中在那些集中度和规模效应较高的行业里,按照联合国贸易发展委员会根据技术水平划分行业的标准，截止2004年底，在统计的1204家跨国公司在华投资的企业中,属于低技术行业的有２１７家，属于中等技术行业的有68４家,高技术行业的有303家。 二、跨国公司在中国发展的新趋势 随着对中国市场环境的逐渐熟悉，以及对中国市场潜力和重要性认识的加深,跨国公司在华投资呈现出大规模系统化现象。这种大规模系统化，既表现为跨国公司不仅对单个企业进行投资,而且对一个产业的上、中、下游各个阶段的企业进行大规模投资；同时又表现为既投资于生产性项目,又大规模投资于融资、采购、保险、咨询、销售、运输和售后服务等各个运营环节。更加重视其对外投资的全球市场整体性和系统性。 进入21世纪以来，跨国公司在华研发投资力度加大,研发机构数量增多。包括微软、通用汽车、英特尔、诺基亚、的世界著名跨国巨头在中国都建立有研发机构。在数量增多、额度加大的同时，跨国公司在华研发投资的形式也出现多样化趋势。目前主要有建立独立的研发机构、与中国高校及科研机构合作或合资进行研发、与中国企业建立技术联盟等形式。

跨国公司经营管理案例 精品

《跨国公司经营管理》 案例 案例：宜家公司 宜家公司由英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典，最近几年发展迅速，成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时，宜家公司几乎不注意零售规则，即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反，宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点：无论在世界何地进行投资活动，公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主；也就是说，瑞典的管理和设计小组决定销售什么，然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源，甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。 尽管打破了国际零售的一些关键规则，但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用．．在1974～2000年间，宜家公司从一个有10家商店，且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年，只有8％的销售是在瑞典。在其余数额

中，21．6％的销售来自德国，49 5％来自欧洲其他国家，16％来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张，2000 年那里的销售占3％。 宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始，现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换，宜家公司要求其只跟它签订合同，且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作，通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者，让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌，而在价格上却比他们降低30％，却仍能保持丰厚的7％的税后销售收益。 在宜家公司进入北美市场之前，这种战略一直很有效。在1985～1996年问，宜家公司在北美开了6家商店，但不同于公司在欧洲的经历，商店并没有很快盈利。到1990年年初，宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年，汇率是1美元=8．6瑞典克郎；到1990年，汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上，从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销，但却不合美国人的喜好，有时不符合他们