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项目管理目标责任书(案例)

项目管理目标责任书(案例)
项目管理目标责任书(案例)

【二十三冶建设集团有限公司是以建筑施工、房地产开发、矿业经营为主业的大型企业集团,先后隶属于国家冶金部、中国有色总公司,2001年1月划归湖南省管,2006年7月成为世界500强——中国五矿集团公司成员企业。公司成立于1953年,现有总资产70余亿元,从业人员1.2万余人,其中管理人员1600余人。业务遍及全国20多个省、市、自治区和海外10多个国家,是全国6家拥有冶炼工程施工总承包特级资质的企业之一,具有矿山、房屋建筑、机电设备安装、市政公用工程等多项施工总承包一级和炉窑、钢结构、装修装饰专业施工一级资质,以及房地产开发一级资质,并荣膺国家商务部颁发的对外援助成套项目施工任务A级实施资格,通过了ISO9000(质量)、ISO14000(环境)、OHSAS18001(职业健康与安全)管理体系认证;获得中国工程建设社会信用AAA等级证书;认定为中国银行、中国建设银行AAA级信用客户;多次获得“全国优秀建筑企业”、“全国建筑业科技领先百强企业”、“全国守合同重信用企业”、“湖南省重合同守信用企业”等荣誉。】

工程项目管理目标责任书

为了全面履行公司与业主方签订的工程施工项目合同,经公司研究,成立工程项目经理部,聘任为项目经理部经理,公司总经理与项目经理部经理签订如下工程施工项目管理目标责任书:

第一部分管理目标

一、经济指标

1、营业收入:万元;

2、实现利润:万元,利润率为 %;

3、上交管理费用:万元,上交管理费

率为 %。

二、运行管理目标

1、工期

达到业主的工期要求。

2、质量

(1)单位工程验收一次合格率达到100%;

(2)本工程质量达到省(部)优工程目标;

3、贯标认证工作

(1)贯标外审无严重不合格项;

(2)职业健康监护率100%,年新增职业病例≤0.15%;

(3)对环境污染控制率达到100%;噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%;固体废物对环境污染的防治率达到100%;对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上;

4、安全管理:

(1)无工亡事故;

(2)杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故;

(3)亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人;

5、成本费用控制:成本费用占营业收入

的比例在 %以内,其中:

(1)人工费占营业收入的比例在 %以内;

(2)材料费占营业收入的比例在 %以内;

(3)机械费占营业收入的比例在 %以内;

(4)其它直接费占营业收入的比例在 %以内;

其中:项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在万元内。

(5)项目经理部管理费用控制在万元以内;

其中:业务招待费控制在万元以内。

第二部分项目经理的责、权、利

一、项目经理的职责:

(一)履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任,确保工程项目总体目标的实现,保证达到业主满意。

(二)认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策,严格执行集团公司和公司的各项管理制度,正确处理国家、企业、个人之间的利益关系,做到合法经营。

(三)严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发[XX]19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)》和二十三冶监察发[2011]1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。

第一,大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零,凡符合招标条件的必须进行招标。

第二,招投标过程中必须具备下列书面资料:邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三,项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管,在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。

第四,招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理

办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行。

2、工程分包(包括劳务)必须严格执行二十三冶办发[XX]19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)》和二十三冶监察发[2011]1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。

第一,工程分包(包括劳务):凡单位工程(分部分项工程)合同估算价在10万元及以上的,劳务分包合同估算价在10万元及以上的,必须执行招投标程序,禁止化整为零。

第二,招投标过程中必须具备下列书面资料:邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。

第三,项目经理部所有工程(劳务)分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程(劳务)分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管

中心参与组织评审和监管。

第四,工程(劳务)分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。

有关工程(劳务)分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。

3、工程(劳务)分包队伍的选择:必须选择有相应资质的(劳务)分包队伍。

第一,工程(劳务)分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》,只能选择有相应资质的工程(劳务)分包单位。禁止自然人分包。

第二,工程(劳务)分包单位的劳务人员必须持证上岗,特殊工种持证上岗率100%。

4、遵守资金集中管理制度

第一,严格执行集团公司财发[2011]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件,项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖(或赶工奖)及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。

第二,公司根据审定的项目经理部当月用

款计划将款项拨付至资金支付专户,严禁项目经理部直接在收款专户上支付。

第三,严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户,实行余额限量的实时归集管理制度,对付款专用账户接受公司限额管理制度。

5、加强安全管理:

工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定,切实抓好安全生产工作。

(四)主持编制项目管理实施细则,并对项目目标进行系统管理。

(五)对资源进行动态管理,建立各种专业管理体系并组织实施。

(六)进行授权范围内的利益分配。

(七)应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。

(八)接受公司审计,处理项目经理部解散的善后工作。

(九)按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求,工程项目实施全面预算管理,预算编制、考核面达到100%。

(十)负责各类计划和报表的编制,真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。

(十一)上交劳保基金:工程专项劳保基金全额上交公司,本项费用不列入上交管理费范围,专项核算专项上交。

(十二)以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项,按公司规定计算并上交。

(十三)按规定完成各项资金上交任务,并按期归还公司垫付的工程款。

(十四)就地延伸施工项目或新项目的开拓,其投标报价需报公司审批确定,在本项目实施期间,开拓业务万元。

(十五)做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金万元。

(十六)其他职责____。

二、项目经理的权力

(一)参与工程项目招标、投标和合同签订工作。

(二)主持项目经理部的工作。

(三)生产指挥权:项目经理有权按照法

定代表人的授权,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。

(四)人事权:项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权;对其他人员(公司直派人员除外)使用的决定权;选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。

(五)财务管理权:在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。

1、在公司授权范围内,有权安排目标成本费用的开支;

2、在公司授权范围内,向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案;

3、在公司授权范围内,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金(含工期奖)分配方案;

(六)技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。

(七)在公司授权范围内,组织或参与设备、物资、材料的采购,选择机械设备的型号,数量和进场时间,对所购设备物资按质量标准验收、检验。

(八)在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。

(九)法定代表人授予的其他权力_______。

其他班子成员按项目经理的分工履行职责。

三、项目经理的利益

1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。

2、享受优质工程奖。工程项目达到省(部)优目标,项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。

3、享受管理目标兑现奖。

4、享受业务开拓奖。

5、享受超额利润奖。

6、公司规定的其他________奖励。

其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。

第三部分奖罚

按照考核结果,公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现,奖罚办法明确如下:

一、目标奖励办法

(一)目标奖励的计算

1、计奖基数的确定

计奖基数=上交利费额×提奖比例

2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期(总月数)

3、职务系数确定的原则:项目经理部经理职务系数为“1”;项目班子其他成员的职务系数为0.5~0.8,由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。

4、目标奖计算式:目标兑现奖=计奖基数*职务系数*任职时间系数。

(二)目标奖励兑现的时间:

1、经公司审计、考核确认完成各项目标,同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上,给予兑现70%;

2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。

二、超额利润奖励:

1、目标利费=营业收入×相应利费上交比例

2、超额利润=实际利费-目标利费

超额利润奖按公司现行办法分配到项目

经理部班子成员。

三、惩罚办法

1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标,项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分;

2、项目经理部若发生亏损情况,则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理;

3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚;

4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1~5万元;

5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1~5万元。

四、项目经理兑现奖计算公式

1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金。

2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。

第四部分附则

1、本责任书定期由公司项目目标管理考核委员会考核。

2、本责任书经法人或授权代表和项目经理签字、盖章后生效,工程交工验收、结清款项、保修期满、目标责任奖励完后失效。

工程项目管理案例分析(汇编)

工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式,首先理解BOT融资模式的意义:BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设~经营~移交)是项目融资的诸多方式中的一种,在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议,将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company),由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护;在规定的特许期内,项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权),允许向设施的使用者收取适当的费用,并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用,偿还贷款;特许期满后,项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状,澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请,就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议,最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年,澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后,认为这个建议是可以接受的,于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹

资方式,建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括:技术可行性研究,环境影响研究,资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位,对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准,这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的,最终要达到以下目标:政府的财政预算内不承担提供资金的义务,隧道收费要保持在最低水平上,政府承受的风险限制在最低限度上,政府能影响项目的设计、建设和经营,以保证项目的财政能力;长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题,政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险,保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是:政府无息贷款2.23亿澳元(占29%);这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入,澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元(各2000万,共占5%)和共同项目资本金分700万澳币元(各350万,共占1%)、;西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元(占35%);Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿(占15%);DB Capital Partners 出资6600万(占9%);Bilfinger Beeger 出资4400万

项目管理目标责任书范本

项目管理目标经营责任书 1工程概况: 工程名称: 工程地点: 建设单位: 工程规模: 工程范围: 合同额:元 开竣工日期:开工日期年月日 (承包合同约定)竣工日期年月日 施工总工期日历天 质量要求:按合同要求 安全、文明施工要求: 2项目经理及班子成员 公司委任同志为本项目工程项目经理; 同志为本项目其他班子成员。

3责任目标: 成本指标: 项目毛利率指标为。项目毛利润额为。项目预算见附件。以上指标应同时实现。(毛利润=项目结算额—项目发生的所有直接与间接成本) 现金流目标:以下目标应同时满足 4.2.1项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的%: 4.2.2项目季度收款与季度付款差额(即季度沉淀现金流量)应不低于季度收款的 %。 工程质量目标: 工程安全目标:省级安全文明样板工地 目标为: 科技创新/科技进度目标:按公司技术管理的有关规定执行 工期目标:严格履行合同工期,按合同工期竣工。 其他目标:无 4项目经理权限

【条款提示】本条款应与《项目管理实施策划》中项目经理授权一致。 5项目经理职责 项目经理全面承担本目标责任书第4条所约定的所有责任目标。 项目经理负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统,与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅,保证项目合同规定的各项目标的顺利完成。 代表公司在本项目上与业主接洽和商务谈判,并签订授权范围内的合同商务文件,认真履行相关合同文件。 做好分包商管理工作,根据《项目管理实施策划》,参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作;负责组织由项目采购的分包商和供应商的招标选择工作,并按公司管理文件的规定履行相应的手续,在授权范围内签署和履行相应文件。 根据《项目成本实施策划》,应严格执行项目成本预算和项目资金计划,严格控制非生产性开支,严格财务纪律,及时进行项目对业主和分包等方面的各项结算工作。 项目经理就项目班子成员以外的一般管理人员的选用向公司人事管理部提出建

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 案例2背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。 问题: ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

工程项目管理经典案例分析

背景: 某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题: ①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确? ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确? ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有: a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等; b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。 2、背景: 华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合,标高与原设计标高相符,误差控制在5~8m”。高炉本体移送重量约4500t。推移高度约为36m,推移距离约42m。高炉本体在液压缸推动下,分步向炉基平移。

建筑工程项目管理目标责任书.doc

建筑工程项目管理目标责任书1 项目管理目标责任书 为切实加强工程项目管理,确保全面有效履行《合同》,按照公司工程项目管理规定的相关要求,特制订本项目管理目标责任书。 本工程委托为项目经理负责本项目的全面管理工作。 一、工程概况: 1、工程名称: 2、工程地点: 3、合同工期: 4、合同总价: 5、工作内容: 二、双方权责 (一)公司的权责: 1、聘任项目经理,协助项目经理策划和组建项目班子及协调外部有关部门的工作关系。 2、协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务,帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题,确保工程顺利进行。

3、对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督。 4、项目经理和项目管理班子因管理不力,或严重违反国家法律、法规和施工管理规程,不履行岗位职责,造成工程重大质量、安全事故,工期延误,在项目执行工程中已出现或明显可以预见将发生严重亏损情况的,企业将终止项目经理的资格,并根据有关规定追究当事人的经济责任,触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。 5、督促、协调项目经理按规定时间办好结算和交竣工手续,在完成内外结算和债权债务清理,项目经理部具备绩效审核条件后,及时对项目部进行考核和兑现。 (二)、项目经理的责权 1、项目经理应认真贯彻国家法律法规,执行企业规章制度,遵纪守法,遵守职业道德,接受公司各职能部门的指导、监督、检查、考核。 2、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。 3、经授权组建项目经理部,确定项目部的组织机构,选择聘任管理人员,确定管理人员职责,并定期进行考核、评价和奖励。 4、严格执行公司的各项管理制度,建立项目部各项管理体系并组织实施,对建设项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。

软件项目管理与案例分析 期末复习题

《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系,在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序:. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案:A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT: A.在计算进度时使用分布的均值(预期值) B.使用最可能估算计算浮动时间 C.侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D.在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案:A 3.由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更。你的下一步将是: A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案:D

4. 以下哪项不属于合同管理的部分? A.评估风险 B.确认已经送出建议书 C.确认已经进行了合同变更 D.回答潜在卖方的问题 参考答案:D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确,所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是: A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案:C 6. 项目整体管理是指? A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案:B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理: A.项目型 B.职能型

工程项目管理案例分析

工程项目管理题目 学号:2013301500008 学院:计算机学院 姓名:林旭 案例-1 假如你是索赔处理工程师,工期索赔多少月是合理的? 案例分析:该案例中的索赔值计算方法,表面上看是公平的,但在有些情况下不尽合理。因为在计算中没有考虑设计资料对设计工作的实际影响。这里有如下几种情况: 1.如果设计资料未按设计工作进程需要提供,即只有等设计资料齐备后,才能进行设计工 作,则主要结构的设计开始期应为1987年12月。同样,其余结构的设计开始期应为1988年7月底。 2.如果设计资料完全按设计工作进程提供,则开始提供设计资料后,即可开始设计工作, 则主要结构的设计开始期应为1987年9月。 3.其它轻型结构和零星工程的施工很迟,而且它们有独立性,这些设计工作推迟,并不影 响施工进度,所以不应考虑它对总工期的影响。 案例-2 群众为什么对高铁的认同度低? 案例分析:中国高铁的发展技术虽然居于世界前列群众,然而群众对高铁的认同度仍然很低。对此我认为原因有以下几条: 1.安全性:中国高铁技术的成长就如中国高铁达到的速度一样,快的让人甚至反应不及。 质疑的声音,担忧的声音开始出现。中国高铁技术是否成熟,三四百公里的时速是否安全?很多人都想知道,这样的担心是否多余。人们在利用高科技带来的便捷的同时最关心的莫过于自身的安全问题了,高铁这些年之所以一直在降速,原因就是因为外界对于其速度过快的担忧。“7·23甬温线特大事故”造成的大量人员伤亡颇受社会关注,一直以来高铁以其速度快,安全性能较好广受欢迎。但温州高铁事故的发生,把高铁存在的众多缺点给撞了出来,其中速度过快也成为了一个弊端,也让人们对于高铁的认同度降低了许多。 2.价格相对于飞机、火车、汽车来说,高铁的价格偏贵,飞机的价格之所以高是因为他是 一种完全不同的运输方式,价格高一点也容易被人理解,而从根本上来说还是在陆地上跑的高铁人们更多的认为是加速后的火车一样,新鲜感并不如飞机,所以对高价格的容忍度也比较低,这样价格也成为了高铁发展的一个弊端。 3.高铁的线路目前分布还不够广,仅一些一线和沿海发达城市有高铁,大多数地方还没有 构建相应的轨道,不能满足大多数人的需求。另一方面,高铁集中分布在北上广这些其他交通运输方式已经足够发达的地区,也会造成资源的严重浪费,高铁的上座率得不到保障,竞争力也不能显著突出,这种需求的矛盾也是一个有待解决的弊端。 案例-3 铁路客运的垄断和竞争 案例分析:对于垄断和竞争都发生特大交通事故,我认为原因是不同的:

项目目标责任书(超实用)

项目目标责任书(范本) 为严格履行某公司(以下简称总公司)与建设单位签订的《建设工程施工合同》,以总公司管理思想为指导,深化科学管理理念,实现项目管理目标,提高工程项目管理水平,明确、公司与施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总公司或分公司与____施工项目部协商并达成一致,由总公司或分公司与施工项目部责任人____签订____工程项目目标管理责任书如下: 一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称:____________。 2、工程地点:____________。 3、工程范围及内容:工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程,工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员:项目经理部共人,其中:项目经理1人,项目副经理人,总工程师人,其他设置科共人(其中:管理人员人、辅助人员人),视具体情况设立总质检师。 二、成本目标 成本目标:本工程中标合同价款元,目标责任成本为元。 三、管理目标 1、工期目标:年_月_日开工,年_月_日竣工,并达到建设 单位阶段性的进度要求。 2、质量目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公 司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总 公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标:完成合同中对建设单位的有关承诺,并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标:杜绝不良行为信息的发生,争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到%; 竣工结算工程价款回笼达到%。 四、控制指标 1、劳务分包 ⑴、内部作业人员需求计划(包括所需职务、工种及员工人数,进场时间安排等)由项目部依据施工进度计划,分批次提前向公司项目管理部门提报,由项目管理部审核确定方案,经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用,项目部安排作业方式,核算成本费。 ⑵、需对外进行劳务分包的工程项目,项目部提出分包方案,报公司项目主管领导批准后,在合格劳务分包商中通过招(议)标方式确定分包队伍,以项目部名义签订劳务分包协议,并承担连带管理责任。 2、工程分包 ⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则,在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工,由项目部确定方案,在公司主管领导指导下进行内部分包,由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。 ⑵、必须对外分包的工程项目,首先应取得业主方认可,并按单项(专业)工程分包,严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招(议)标方式确定,根据批准的“实施性施工组织设计”,单项分包价款在500万元及以上的,由项目部提报分包方案,总公司或分公司批准,并由总公司或分公司组织招(议)标;单项分包价款在100万元及以上不足500万元的,总公司(处)视情况派员参加,项目部决定并主持组织招(议)标;单项分包价值在100万元以下的,由项目部

工程项目管理案例分析总汇

工程项目管理案例分析 总汇 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

某年4月A单位拟建办公楼一栋,工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。 问题: 1、委托方A应预付勘察定金数额是多少? 答:15X20%=3万元 2、该工程签订勘察合同几天后,委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告,A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中,哪些单位的做法是错误的?为什么?A单位是否有权要求返还定金? 答:A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同,属违约行为;C单位应维护他人的勘察成果和设计文件,不得擅自转让给第三方,也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位,并用于合同外项目,这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同,无权要求返还定金。 3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同,并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段,发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符,出现软弱地基,而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任? 答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费. 4、问题3中,施工单位D由于进行地基处理,施工费用增加20万元,工期延误20天,对于这种情况,D 单位应怎样处理?而A单位应承担哪些责任? 答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案,并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失,向A单位代表提出索赔意向通知,在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复,逾期不做答复,或要求D单位进一步补充索赔理由和证据,视为默认。由于变更计划,提供的资料不准确而造成施工方的窝工、停工,委托方A单位应按施工方D单位实际消耗的工作量增付费用。因此,A单位应承担地基处理所需的20万元,顺延工期20天。 某单位拟建一职工活动中心综合楼,经当地主管部门批准,自行组织该项目的施工公开招标工作。经研究确定了以下招标程序:(1)成立项目施工招标工作小组;(2)编制招标文件;(3)发布招标邀请书;

工程项目管理案例分析(DOC)

目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - (一)PDCA循环原理................................ - 3 - (二)PDCA的步骤.. (4) (三)PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环,小环保大环,推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - (一)计划阶段................................... - 5 - (二)实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - (三)检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) (一)加强技术交底 (7) (二)加强操作监督,确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -

摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词:PDCA循环;应用;措施

项目管理目标责任书79537

项目管理目标责任书(通用条款)

项目管理目标责任书 目录 一、工程概况 二、项目经理部考核指标 三、项目部组成 四、双方责任和义务 五、项目经理部使用劳务作业队伍的方式 六、项目所需材料设备供应方式 七、项目进度控制 八、项目质量控制 九、项目安全目标控制 十、项目成本目标控制 十一、项目工程款支付方式 十二、合同管理、工程资料整理 十三、检查、检验、竣工验收 十四、项目的保修及维修 十五、在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项 十六、企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险 十七、项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法

十八、争议的行政解决方法 十九、其他 二十、附加条款 甲方:****有限公司 乙方: 双方在友好协商的基础上,甲方将工程的施工任务交由乙方组织实施,为加强对该工程的管理,确保甲方与业主签订的施工合同全面履行,根据与本项目相关的文件、各分包合同和设备、材料采购合同等,甲乙双方签订项目管理目标责任书,具体内容如下: 一、工程概况 1、建筑面积,结构形式,层数, 2、项目总目标: 工期目标: 质量目标: 成本目标:合同价款**万元。土建工程项目经理部利润率为总造价的** %,安装部分为**%,装饰及其他部分为**% 安全目标:

其他目标: 确保合同内容的履约 二、项目经理部考核指标 ****有限公司项目经理部指标考核表考核目标考核标准及内容奖罚规定 工期按照合同目标1、按照总包合同规定完成,视工程情况给项目部一定奖励; 2、根据合同规定的工期提前或延期形成的奖罚,按业主对公司奖罚额度的10-30%奖罚。 质量按照合同目标及公司确定的 总目标获青岛杯奖励:1 万元,省优工程奖励:2 万元,泰山杯奖励:3 万元,鲁班奖奖励:12 万元;其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励,不重复计算,达不到合同目标按工程造价的0.1-0.2%扣罚。 安全按照合同目标及公司确定的 总目标获市优奖励:Ⅰ、Ⅱ类工程 1 万元,Ⅲ、Ⅳ类工程 0.8 万元;省优奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2 万元,Ⅲ、Ⅳ1 类工程 1.5 万元;省优示范奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2.5 万元,Ⅲ、Ⅳ类工程 2 万元;部优奖励:5 万元;其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励,不重复计算,达不到合同目标按工程造价的0.05-0.15%扣罚。

IT 项目管理经典案例

1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员,这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任,会议开得比较沉闷。 项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐经理给出意见,徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力,总是身体力行;其实,有些问题项目成员之间就可以互相帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口,所以他们一有问题就找项目经理,其实徐经理的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说得作的,有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气,“找徐经理去!我们听你的;成为了该项目团队的口头禅,但是随着时间的推移,这个貌似祥和团结的团队,在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目! 项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿? 张一峰怎么做?

2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作,公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后,召开了内部的项目启动会议,宣布 4 月 1 日正式开工;大家干劲很高;王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板,分解得到了项目的 WBS ,在此基础上得到了项目计划,然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是:很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金,被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块,虽然用户签收了,但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求,希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块,王莽认为这是客户的变更,需要填写客户变更申请书,客户不承认这是变更,于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行,但发现计划越来越难执行;交通部门的意见越来越多,王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了,为了缓和关系底下的几个成员;开始不情愿地接受客户的意见,认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的,有助于提高客户满意度,这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行,王莽和项目成员变成了救火队,用交通部们的话说是很好指哪打哪;但是王莽和项目成员发现:自己已经疲于奔命,客户的需求追加了不少,随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改,中旬说那么改,到了下旬说还是上旬作的对,改回去吧!王莽认为这样做下去,自己累死不算,利润率肯定为负数,结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底,宁愿不要当月薪水,先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事?王莽、管理者各有哪些错误?分步骤的应对措施是什么? A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。

项目管理案例分析

工程项目管理案例 案例1 (30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D 工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少? (3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响?(4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)

工程项目管理案例题

案例1:某城市道路综合改建工程位于城乡结合部,是城市主干道。该项目包含道路、雨水、污水、热力、电力、电信、燃气以及交通设施等配套工程。施工单位为降低成本,在施工现场就地拌制石灰土底基层,沿线居民意见很大。 问题:施工单位现场就地拌制石灰土是否符合环保要求?应该怎样做?我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容是什么? 答:不符合环保要求,应集中在搅拌站搅拌,我国《建设工程施工现场管理规定》中防止施工造成环境污染的主要内容:施工单位应当遵守国家有关环境保护的法律规定,采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪音、振动对环境的污染和危害,并采取有效措施控制施工过程中的扬尘 案例2:某项目经理部承接了一项道路、桥梁综合性大型工程,并将其中的部分工程按合同分包给其他单位施工。由于分包单位对安全管理缺乏认识,在施工过程中常出现安全隐患。项目经理部为避免安全事故的发生,组织了分包单位安全生产培训班。在培训班结业时,对分包单位的主管领导进行书面考核,考核部分内容如下: 问题:1.在实施项目控制过程中,实行总、分包项目,总包和分包的责任分工是什么? 2、分包方安全生产责任制应包括哪些内容? 3、安全检查的重点是什么? 4、安全检查的目的是什么? 5、安全技术交底包括哪些主要内容? 6、项目安全控制的三个重点是什么? 答:1、总包负责安全责任,分包服从总包分工 2、分包方安全生产责任制包括:分包方对本施工现场的安全工作负责,认真履行分包合同规定的安全生产责任制;遵守承包方的有关安全生产制度,服从承包方的安全生产管理,及时向承包方报告伤亡事故并参与调查,处理善后事宜。 3、安全检查的重点是违章指挥和违章作业。 4、安全检查的目的是验证安全计划的实施效果。 5、安全技术交底主要内容包括:本工程项目的施工作业特点和危险点;针对危险点的具体预防措施;应注意的安全事项;相应的安全操作规程和标准;发生事故后应及时采取的避难和急救措施 6、项目安全控制的三个重点是:(1)施工中人的不安全行为(2)物的不安全状态(3)作业环境的不安全因素和管理缺陷 案例3:某城市地铁标段,包括一座车站A和两段区间隧道C,D,车站采用明开法施工,区间隧道采用泥水加压盾构法施工。 1、该工程中标后,为节约工程成本,将区间隧道工程分包给有现成盾构设备的某公司施工,本公司只负责车站结构的施工。 2、在车站施工时,发生一起触电安全事故,伤者脱离电源后,已停止呼吸,现场安全人员认定触电者死亡,项目经理随后安排善后事宜。 3、项目经理部十分重视环境保护,推行绿色施工。在制定环保措施时,从施工的环境影响分析了以下方面:(1)明开基坑的固体废弃物的处理和运输(2)施工期间的废气的防治措施(3)施工期间噪音的控制措施。 问题:1、项目的分包行为是否合理?请说明原因。 2、项目经理部现场处理事故方法是否正确?应该怎样处理?简述安全事故处理的四个程序。 3、项目的环境影响因素还缺少哪一方面?简述我国环境法的基本政策。 答:1、不合理,结构主体不能分包,像地铁大工程难以自主完成可以分包部分工程,但主体、主要工程不能分包,隧道工程属于主要工程,因此不能进行分包

工程项目管理案例

《工程项目管理》综合案例 【案例1】某施工单位与建设单位按《建设工程施工合同(示范文本)》签订了固定总价施工承包合同,合同工期390天,合同总价5000万元。合同中约定按建标[2003]206号文综合单价计价程序计价,其中间接费费率20%,规费费率5%,取费基数为人工费合机械费之和。 施工前施工单位向工程师提交了施工组织设计合施工进度计划(单位:天),如下图。 该工程在施工过程中发生如下事件: (1)因地质勘探报告不祥,出现图纸中未标明的地下障碍物,处理该障碍物导致工作A持续时间延长10天,增加人工费2万元、材料费4万元、机械费3万元。 (2)基坑开挖时因边坡支撑失稳坍塌,造成工作B持续时间延长15天,增加人工费1万元、材料费1万元、机械费2万元。 (3)因不可抗力而引起施工单位的供电设施发生火灾,使工作C持续时间延长10天,增加人工费1.5万元、其他损失费5万元。 (4)结构施工阶段因建设单位提出工程变更,导致施工单位增加人工费4万元、材料费6万元、机械费5万元,工作E持续时间延长30天。 (5)因施工期间钢材涨价而增加材料费7万元。 针对上述事件,施工单位按程序提出了工期索赔和费用索赔。 问题: (1)根据上图进度计划,确定该工程的关键线路和计算工期,并说明按此计划该工程是否能按合同工期要求完工。 (2)对于施工过程中发生的事件,施工单位是否可以获得工期和费用补偿?分别说明理由。 (3)施工单位可以获得的工期补偿是多少天?说明理由。 (4)施工单位租赁土方施工机械用于工作A、B,日租金未1500元/天,则施工单位可以得到的土方租赁机械的租金补偿费用是多少?为什么? (5)施工单位可以得到的企业管理费是多少? 【案例2】某承包商于某年3月6日与业主签订了一项施工合同,合同规定:(1)业主应于3月14日提交施工场地;(2)开工日期3月16日,竣工日期4月22日,合同日历工期38天;(3)工期每提前1天奖励3000元,每延误1天罚款5000元。承包商按时提交了施工方案和网络进度计划,如下图,并得到了业主代表的批准。 在施工过程中发生了以下事项: (1)因部分原有设施搬迁,导致施工场地的提供时间被延误,业主直至3月17日才提供全部场地,从而影响了A、B两项工作的正常作业,使该两项工作的持续时间延长了2

项目管理目标责任书

编制/修订摘要

湖南*****建筑有限公司工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的项目合同,经公司研究,成立经理部,聘任为项目负责人,公司法定代表人与项目负责人签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、工程合同价:万元; 2、成本目标:万元,利润率为%; 超出利润值1%~5%,奖励项目部超出利润值的%;超出利润值6%~10%,奖励项目部超出利润值的%;超出利润值10%以上的,奖励项目部超出利润值的 %; 完成利润目标值或低于利润值1%以内,不奖不罚; 低于利润值1%~3%,扣除项目负责人绩效工资总额20%;低于利润值3%~5%,扣除项目负责人绩效工资总额50%;低于利润值5%以上,扣除项目负责人绩效工资总额; 3、成本目标奖罚在财评审计完成后7日内兑现。 二、运行管理目标 1、工期:个日历天,达到业主的工期要求。 2、工期目标应根据项目实际情况而定,非项目部原因造成的工期滞后,项目部应向甲方提出工期顺延要求,同时根据合同要求向甲方提出工期和费用索赔,经甲方和公司同意调整后的进度计划并得到批准后,按此进行考核。奖罚标准详见附件表格。 3、工期目标奖罚在项目竣工后7日内兑现。 4、质量 达到“”标准。 5、安全文明管理: 达到“”标准。 6、质量及安全文明管理目标奖罚在奖项公布后7日内兑现。 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目负责人的职责: (一)履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任,确保工程项目总体目标的实现,保证达到业主满意。

(二)认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策,严格执行集团公司和公司的各项管理制度,正确处理国家、企业、个人之间的利益关系,做到合法经营。 (三)严格执行公司的制度,服从公司的统一安排调度。 (四)主持编制项目管理实施细则,并对项目目标进行系统管理。 (五)对资源进行动态管理,建立各种专业管理体系并组织实施。 (六)进行授权范围内的利益分配。 (七)应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。 (八)接受公司审计,处理项目经理部解散的善后工作。 (九)按照公司的预算要求,工程项目实施全面预算管理,预算编制、考核面达到100%。 (十)负责各类计划和报表的编制,真实、及时、准确地按系统管理和有关规定: (十一)其他职责。 二、项目负责人的权力 (一)参与工程项目招标、投标和合同签订工作。 (二)主持项目经理部的工作。 (三)生产指挥权:项目负责人有权按照法定代表人的授权,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。 (四)人事权:项目班子成员奖惩、考核、解聘的建议权;对其他人员使用的决定权;选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。 (五)财务管理权:在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。 (六)技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。 (七)在公司授权范围内,组织或参与设备、物资、材料的采购,选择机械设备的型号,数量、和进场时间,对所购设备物资按质量标准验收、检验。 (八)在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 (九)法定代表人授予的其他权力。 三、项目负责人的利益 1、按公司的规定享受项目工资待遇。 2、享受工期目标奖、质量目标奖、安全目标奖、超额利润目标奖。 3、公司规定的其他奖励。

工程项目管理案例分析

《工程项目管理案例分析(实践)》“案例论文”封面★授权助学院校:山东水利职业学院 备注: 1、★者为必填项(内容为打印版,无需手写); 2、课程论文正文字数在3000字以上 3、正文成绩评定参考标准: ⅹ》90 :按期圆满完成论文报告,能综合运用所学基础理论和专业知识,具有较强的综合分析问题和解决问题的能力,并有一定的独立见解或创新点。立论正确、内容完整,计算与分析论证可靠、严密,结论合理,文字通顺、格式符合规范。说明书、图纸质量高,完成的软、硬件达到甚至优于规定的性能指标且文档齐全、规范。 80《X〈90分:能较圆满完成论文报告,能综合运用所学基础理论和专业知识,具有一定的综合分析问题和解决问题的能力。立论较正确、内容完整,计算与分析论证基本正确,结论合理。文字条理清楚、格式符合规范,说明书、图纸质量较高。完成的软、硬件基本达到规定的性能指标且文档齐全、规范。 70《X〈80分:能完成论文报告,内容基本完整,计算与论证无原则性错误,结论基本合理。说明书、图纸质量一般,完成的软、硬件尚能达到规定的性能指标,文档基本齐全,基本符合规范。 60《X〈70分:基本完成论文报告,质量一般,存在个别非原则性错误。说明书、图纸尚完整,完成的软、硬件性能一般。文档基本齐全,基本符合规范。 X〈60分:未完成论文任务书规定的要求,撰写论文态度不认真,论文有原则性错误。说明书、图纸质量较差,完成的软、硬件性能差。文档不齐全,不符合规范。存在严重抄袭,并且在30%以上。。 4、 C部分为该专业课程进行的教学与学习等过程性部分,占总成绩的30%,评定参考标准(由各授权学校班级讲课老师、辅导员根据实际过程评定):得分区间为30-1,由带班老师根据学生日常出勤及作业给予评分。最高30分,最低1分(已报考但不交作业者,作业分数为1)。 A不迟到、不早退(12分);B预习好、上课认真听讲、提问有创新性思维(8);C平时完成作业情况(4分);D尊师重教情况(3分);E积极参评班干部、为班级同学服务、团结同学、助人为乐(3分);F教材与辅导资料利用情况在30%以上。

项目目标责任书模板

项目目标责任书模板 为严格履行某公司(以下简称总公司)与建设单位签订的《建设工程施工合同》,以总公司管理思想为指导,深化科学管理理念,实现项目管理目标,提高工程项目管理水平,明确、公司与施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总公司或分公司与____施工项目部协商并达成一致,由总公司或分公司与施工项目部责任人____签订____工程项目目标管理责任书如下: 一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称:____________。 2、工程地点:____________。 3、工程范围及内容:工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程,工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员:项目经理部共人,其中:项目经理1人,项目副经理人,总工程师人,其他设置科共人(其中:管理人员人、辅助人员人),视具体情况设立总质检师。 二、成本目标 成本目标:本工程中标合同价款元,目标责任成本为元。

三、管理目标 1、工期目标:年_月_日开工,年_月_日竣工,并达到建设单位阶段性的进度要求。 2、质量目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。 4、文明施工目标:完成合同中对建设单位的有关承诺,并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标:杜绝不良行为信息的发生,争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到 %;竣工结算工程价款回笼达到 %。 四、控制指标 开展党员干部“连心”行动。全面落实党员领导干部“四联”工作法,镇党委书记带头深入基层调研。镇党政领导班子成员经常性深入联系村开展工作,定期参加村组干部例会、“村民说事日”活动。落实党代表“一线询问法”,“两代表一委员”到村、社区开展活动每年不少于4次。组织在职党员开展“点亮微心愿、共筑和谐社区”1+N四季主题活

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