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库存管理知识点整合

库存管理

一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】

库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。

为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。

2、改进措施（VMI\JIT）

VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货

改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期

3、如何实施JIT或VMI

和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担

（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

（2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。

对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。

（3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货

（4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。

共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。

4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。

（2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量

（3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；

二、库存管理

1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。

2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用

价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库

存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金

周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成

本。

损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损

失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折

处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与

产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物

资，从而增加仓储成本。

3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：

无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占

用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好

的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成

品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优

缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点

是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较

严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积

压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资

金占用比较少，缺点是等待时间长）

1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半

成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；

缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式

下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重

要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。

2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本

大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。

3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时

间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要

看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生

产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产

要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度

4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐

项提出解决方法，加强部门的协调沟通）

①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测

进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预

测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减

少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根

据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决

库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管

理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，

确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,

如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥

与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物

料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有

效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使

其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存

成本。

库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存

平均库存=（期初库存+期末库存）/2

周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率

5、DP点（五点）

生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是

DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5，

DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP

点5是按订单设计，主要是在建筑行业）

DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最

短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期

越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原

因）

对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本

的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品

库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP

点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材

料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需

要最后的组装）

DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提

前期更长），说明原因；为什么成本发生变化，

说明原因

1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单

生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货

放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这

些产品的DP点一定是离客户最近的）

2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，

生产时间不一样，服务水平不一样）

1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已

经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。

③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件

的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，

通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。

2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件

的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生

产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品

设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计

划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问

题在销售的预测、在零部件存货管理。）

总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，

典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生

产。

3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管

理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要

进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全

库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工

作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一

些）

4）不同DP点存在的问题

5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和

设计）

如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门

还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好

与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划

的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3）

采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准

备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的

关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生

产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努

力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、

时间更短。

7、库存预测

1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据，

用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测

销量

2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体

系的库存量，来计算平均库存

分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预

测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方

法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测

的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问

题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好

预测

根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量

（预计客户的量、质量问题、破损问题）

根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新

进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存

量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库

存量=现有的库存量）

分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预

测的工具、预测的责任、数据量少）

1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、

方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定

的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、

产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考

虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；②

新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存

在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预

测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查

报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结

果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不

准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能

引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不

明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市

场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不

佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进

行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，

造成库存的损失。

2）预测准确率的计算

误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量）

/实际销量；

3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会

导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延

迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时

应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行

预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型，

定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分

的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，

产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷

静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协

议，以应对市场变化；

8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算

总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出

相应的百分比和累计百分比进行分类）

2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比

例、数量）

3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行

集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分

散库存）

9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把

产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近

越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过

延迟制造来实现，

好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既

可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货，

同时能降低库存，满足消费者需求。）

2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）：

从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服

务水平来看

3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技

术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺

与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格

竞争激烈。

10、MRP

MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个

参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材

料积压）

MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存

水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的

要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。

2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间

订货，维持可能最低的库存水平。

物流与供应链

一、仓储的一个环节盘点

1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的

相符程度）

2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行

时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或

是短缺）

若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某

产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不

足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现，

错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承

诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部

件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产

中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物

资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的

物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。

若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会

使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而

造成产品或零部件库存量增加而导致积压。

MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货，

需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订

货，这些数据就是盘点的结果

3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、

拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管

理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发

生）

误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完

善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没

有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。

如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗

失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量

清点不对等都会产生最终的差异

4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自

的特点）

期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品

的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作

量大；

循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个

循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用

要求/特点：适用于价值高或重要物品。

二、物流效率

效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充

分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装

载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出

的内容判断效率低的原因

如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而

采取相应措施）

三、连锁零售企业

1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一

样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业：

缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平）

2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，

订货与补货相辅相成）

3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来

实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三

方物流的关系）

4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根

据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想

知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息

系统的支持，它是实现其他环节的基础）

改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视

第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证

在减少存货的情况下保持服务水平）

四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都

是做电子商务的企业】

1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客

无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电

商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性，

商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务；

③付款的便利性、灵活性】

2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能

够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典

型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对

整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业

网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的

处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员

的服务态度，这是决定性的影响】

1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点

——配送员——客户，仓库——配送点——客

户，仓库——客户）

2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单，

到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环

节计算配送时间）

3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单

处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，

配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更

加合理，准确性增加）

五、物流网络优化

1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网

点的设置，仓库的设置）

例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域

内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通

过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库，

仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置

期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为

仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减

仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运

输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流

网络的变化，以及变化带来的影响。

2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角

度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。

为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存

货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也

相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后

检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订

单经过的流程更多一点）

六.物流的自营与外包

外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为

优势、资产规模的减少。（物流企业管理）

优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、

降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减

少

外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方，

每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、

实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员

素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因

素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。

七.物流流程改进

流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整

个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、

生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程，

把这个流程描写下来。

发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象，

你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问

题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施

解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题，

这些措施都是有效的。

采购管理

一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间）

1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短

交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③

与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协

调）

2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问

题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈

判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使

用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商：

对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供

应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意

供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换

供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选

择的角度考虑）

二、采购管理

采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析

（供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来

看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变

化）

采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求

是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采

购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称，

还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指

标考察采购）

三、采购模式

集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。

1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高

与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良

好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购

物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力，

便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用

信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息

源。

缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求

分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订

单的需求；

2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】

3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之

前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订

货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货

量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能

就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量

增加，存储费用增加，库存成本就增加】

订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF

订货次数（频率）=D/EOQ

最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q

单位存储成本H=PF

订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订

货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储

费用，导致库存成本增加；

订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订

货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短

缺。注意：有数量折扣的经济批量

这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。

当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折

扣点时，自然获得折扣，无须再分析。

当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批

量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案

（ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量），

以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量

以获取折扣。

4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物

品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中

采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式

相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同

的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就

需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形

式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的

地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条

件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应

风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采

购。

四、采购管理存在的问题

1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相

应的职责，而是由别的部门来承担了】

2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良

好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指

标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数

据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核

整个表现就会比较差】

3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的

评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及

时反馈】

4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专

业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如

成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率

差】

相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职

能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动

设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善，

能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效

整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应

商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系

的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部

选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法

5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取

的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和

质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2

加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审

计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套

科学的采购人员绩效考核和奖励方法。

五、采购物资的分类

1.采购象限矩阵:

瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围

3.如需要，使用二个供应商，避免风险

4.长期

定期合同

关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长

期合作关系

常规物资:1.采用单一、优先的供应商2.使用一份系统合同3.合同期限为1年，2年或更长4.明确价格保护条款

杠杆物资:1.尽量从一个供应商处采购 2.降低成本

2.战略伙伴关系的好处【比如说采购成本的降低、产品质量的提高、交付的稳定、成功经验的共享，双方的共同成长，从客户角度研发能力增强、产品生命周期缩短、成本降低、共享好的技术，对企业长期成功有至关重要的作用】

1）可缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；2）可降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；3）提高原材料、零部件的质量；4）可加强与供应商的沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求准确度；5）可共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；6）可与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

3. 设备采购与原料采购的比较

1、资金、时间、供应商（设备采购资金大、时间长（决策时间长）、供应商少，风险高；原料采购资金相对少、时间短、供应商多；）

2、选择时考虑不同的因素（设备采购从本身的价值、功能、维护、保养、运营的成本上考虑；原料采购从品质、价格上更多）

六、供应商的评估与选择

1. 对供应商的考查与评判（①一般考虑：产品的质量、交付的时间、报价、售后服务等方面的因素；②对重要的供应商还要进行以下考核：生产能力、对订单改变所响应的速度、技术水平、人员素质、研发能力、财务状况等）参见第二章第一个案例汽车制造附表

2. 供应商评估的计算（两种方法：一是进行打分排序，二是加权方法统计，此法更合理。权重应该是供应商的哪些方面对我们企业作用或影响的大小，权重大，作用大，得分就越高，得分高就越符合我们的要求，就越容易被选中）

3.供应商选择流程（1）招投标或网上查询，确认供应商资格；2）对有资格供应商进行技术、价格、质量保证与生产能力等方面的打分评价；3）有意向供应商进行小批试制，考核其生产能力及生产质量；4）然后再谈判、签订合同。）

4.供应商选择流程的改进（判断流程中存在的问题，提出改进建议）

5.紧急订单的解决（如何去协商，如何去安排）客户、供应商、内部作业；如何进行紧急采购，以及紧急订单对组织的影响①根据客户需求时间的早晚来调整生产计划；②需要有一定数量的原材料的储备或供应商对原材料能实行VMI或JIT管理；③生产设备具备生产的柔性，能换线生产不同的产品；

影响：①设备换线影响生产效率与生产能力；②存在原材料积压的风险；③企业的生产计划的制定存在变动性，对企业的管理与应变能力要求较大

前置期的计算【客户开始下订单到客户收到货物的时间跨度】

缩短前置期的方法【每个时间段的缩短，缩短订单的处理时间，缩短订单生产时间，缩短订单交付时间，】

缩短前置期的影响及应对【缩短时间带来的是成本的增加，生产产量增加就要加班加点，购买更多的设备，对品质产品的影响，这些都需要根据案例的描述。应对：提高生产效率、生产的外包、选择新的第三方物流、选择价格低的运输，向客户议价保证利润不受影响】

运输管理

配送管理

一、运输成本的计算（针对案例提供的条件：算出总的固定成本，总的可变成本：每件运输的成本，乘运输的趟数，乘运输的件数，推断出运输一件的成本，得出可变成本）

二、可变成本与固定成本（成本有哪些组成，可变成本包括维修，燃油，过路费等，固定成本包括折旧、保险、税、运营管理成本等）

1.固定成本与可变成本

①固定成本：车辆的折旧各种运营规费、人员工资、车辆保险；固定成本是死的，跟车辆数量有关；

②可变成本：燃油、维修、路桥费；计算可变成本时要注意回程要计算在内，A-B距离是100公里，计算可变成本是200公里】

②盈亏平衡点的计算（盈亏平衡点的点指的是量或价格，在这个情况时的总收入正好能够抵消总成本，即总收入=总成本。总收入=销售量*单价；总的可变成本=单位可变成本*业务量销量；总成本=固定成本+总的可变成本）可表示为以下两种形式：销售量*单价=单位可变成本*业务量销量+固定成本

行业内的企业，多的话竞争就激烈。结合案例

去分析

1）现有行业的竞争者：大家都进行市场竞争，

利润就分薄,(而垄断行业,利润就高)。

2）潜在的竞争者：指外部企业准备进入本行业

(本行业门槛低,就容易进入)

3）替代的竞争者：其产品及容易替代本行业的

产品，从而瓜分行业的利润。如食品、饮料等。

4）供应商：其讨价还价的压力，对财大气粗的

供应商，你得接受他的价格。

5）客户：其讨价还价的压力，对财大气粗的客

户（如沃尔玛零售商），会压低你的卖价，与你

分享利润。

注意：要结合案例描述和分析五力模型，而非只

讲五力是什么。

2.结合案例分析【案例里企业的供应商是谁，

客户怎样，有没有潜在进入者，有没有可能和替

代品进行竞争，行业内部其他企业数量怎样，竞

争程度怎样结合案例进行分析】

二、波特的竞争优势理论

1.成本领先：指企业通过降低自己的生产和经营

成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占

有率，并获得同行业平均水平以上的利润。它们

可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优

惠待遇和其它因素。

2.差异化：是指为使企业产品、服务、企业形象

等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而

采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和

顾客都视为是独特的产品和服务。实现差异化战

略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差异化

战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的

一种有效的竞争战略。

3.集中化战略：它是指主攻某一特殊的客户群、

或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与

成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为

某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政

策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。

四、SWOT： SWOT模型是竞争环境分析的一种有

效方法，分为内部优势(S)、劣势(W)分析，以及

外部的机遇(O)和威胁(T)分析。

六、案例分析报告

固定格式或思路：

前言（一两句话阐述企业面临的问题：库存

的？采购的？仓储的？运输的？）

现状分析（指出案例中目前存在的具体问题

以及问题对我们企业造成的影响：增加了成本？

降低了服务水平？降低了效率？并对问题进行

简单分析，有时候问题是你自己提出来的）

原因分析（分析问题的根本原因（案例中就

有或者从案例中归纳出来）、可根据认定或假设

进行合理的推测与判断）

改进建议与措施（针对每一个原因提出合理

可行的建议、措施并进行阐述，如何进行改进，

为什么改进要这样进行）

结论（针对前面的原因和建议进行总结，一

两句话）

2020年中级会计实务章节试题：政府会计

一.单项选择题 1.2×18年1月10日，某事业单位根据经过批准的部门预算和用款计划，向主管财政部门申请支付第三季度水费130 000元，1月18日，财政部门经审核后，以财政直接支付方式向自来水公司支付了该单位的水费130 000元。1月25日，该事业单位收到了“财政直接支付入账通知书”，则该事业单位预算会计中正确的账务处理是()。 A.借：事业支出130 000 贷：财政拨款预算收入130 000 B.借：存货130 000 贷：财政拨款收入130 000 C.借：零余额账户用款额度130 000 贷：财政拨款收入130 000 D.借：银行存款130 000 贷：财政拨款收入130 000 2.关于事业单位无形资产的会计处理，下列说法中不正确的是()。 A.事业单位购入的不构成相关硬件不可缺少组成部分的应用软件，应作为无形资产核算 B.无形资产计提摊销时，应同时进行财务会计和预算会计的核算

C.无形资产计提摊销时，应按用途计入业务活动费用、单位管理费用等 D.无形资产在取得时应按成本进行初始计量 3.下列关于政府会计标准体系的说法中，不正确的是()。 A.我国的政府会计标准体系由政府会计基本准则、具体准则及应用指南和政府会计制度等组成 B.政府会计基本准则用于规范政府会计主体发生的经济业务或事项的会计处理原则，详细规定经济业务或事项引起的会计要素变动的确认、计量和报告 C.政府会计应用指南是对具体准则的实际应用提供操作性规定 D.政府会计制度主要规定政府会计科目及账务处理、报表体系及编制说明等 4.政府会计应当实现预算会计和财务会计双重功能。下列不属于财务会计应准确完整反映的财务信息的是()。 A.资产 B.负债 C.净资产 D.支出 5.在财政授权支付方式下，政府单位进行的下列财务会计处理中，正确的是()。

2020初级会计实务第二章知识点

现金的清查 1，现金短缺。发现短缺：借：待处理财产损溢处理后：有责任人或保险公司赔偿贷：库存现金借：其他应收款待处理财产损溢（实为损益类账户）贷：待处理财产损溢无法查明原因发生的短缺审批后结转短缺借：管理费用（管理人员失误）类似费用贷：待处理财产损溢（借方表增加） 2，现金溢余。发现溢余：借：库存现金处理后：应支付给有关人员贷：待处理财产损溢借：待处理财产损溢待处理财产损溢（实为损益类账户）贷：其他应付款无法查明原因（老天送的）审批后结转溢余发现的溢余借：待处理财产损溢类似收入贷：营业外收入（贷方表示增加）其他货币资金的账务处理：科目设置其他货币资金------银行汇票 -------银行本票 -------信用卡 -------信用保证金 -------存出投资款 -------外埠存款四种票据结算方式辨析：支票（单位开票） a（A的开户银行） A在a的账上要有钱支票即时支付（B拿到支票后可以立即找A的开户银行提示付款） A B A买货的时候可以找a申请使用支票，A把支票给B A把支票给B,反映的是银行存款的减少。 B收到支票，经过a的审核后，就可以直接增加银行存款。

商业汇票（单位开票） a（A的开户银行）付款期限最长不超过六个月（付款不及时，不可以即时支付，到期支付） A在a的账上没钱商业汇票（欠条） A B A买货的时候可以把这张商业汇票给B A把支票给B,反映的是应付票据的增加。 B收到支票，反映的是应收票据的增加。银行汇票和银行本票（银行开票） a（A的开户银行） A付钱给a即时支付银行汇票或银行本票给B A B 若A想开一个100万的银行汇票或银行本票，就得先从自己账上划100万给这个开户银行，然后开户银行以银行的名义，来出票。 A买货的时候可以把这张银行汇票或银行本票给B 对A来说，叫其他货币资金，对B来说，就是银行存款。两者的区别：比如说银行汇票（全国用）的面值是100万，当A把汇票给B的时候，可以在汇票上写明实际结算金额，实际结算金额可以小于票面金额，不能大于。银行本票（同城用），票面金额就是实际结算金额。买方采用票据结算方式的账务处理

中级会计实务重点内容

中级会计实务重点内容第一章总论本章内容提要：本章阐述了会计的基本理论，包括财务报告目标、会计基本假设、会计信息质量要求、会计要素及其确认、会计计量等内容。本章应重点掌握如下知识点： 1.可比性、重要性、谨慎性、实质重于形式原则的实务应用； 2.资产、收入、费用、利得和损失的实务辨认； 3.会计要素计量属性的适用范围； 4.会计要素变动的实务辨认。第二章存货本章内容提要：本章阐述了存货在购入方式、委托加工方式、非货币性资产交换方式、债务重组方式、自行生产方式及盘盈方式下初始计量原则及会计处理方法，继而对存货的期末计价方法作了相应地案例解析，着力解析了可变现净值的计算方法及减值的账务处理。考生应重点掌握： 1.存货入账价值的确定。特别关注外购方式、债务重组方式、非货币性交换方式、委托加工方式下入账成本的构成因素及指标计算； 2.存货可变现净值的计算及减值准备的计提； 3.存货盘盈、盘亏的科目归属第三章固定资产本章内容提要：本章阐述了固定资产的概念及确认条件，从购入方式、自行建造方式、租入方式、投资转入方式、非货币性交易方式和债务重组方式逐项解析了其入账成本的构成因素及账务处理，对固定资产的后续计量，则重点案例解析了折旧的计算及账务处理、固定资产改良支出和修理支出的会计处理，最后讲解了固定资产处置的会计处理。考生应重点关注如下考点： 1.固定资产购入方式下入账成本的构成因素及数据计算，尤其是购入生产设备时增值税的会计处理； 2.一笔款项购入多项没有单独标价的固定资产时各单项固定资产的分拆处理原则； 3.分次付款方式购入的固定资产入账成本的计算、各期利息费用的计算及期末“长期应付款”现值的计算； 4.自营方式建造固定资产时入账成本的推算，尤其是挪用生产用原材料或产成品时增值税的会计处理； 5.高危行业企业专项储备的会计处理； 6.经营租入固定资产各期租金费用的推算； 7.弃置费用的处理原则； 8.年限平均法、双倍余额递减法和年数总和法下折旧的计算，尤其是减值计提与年限平均法的结合处理； 9.固定资产使用寿命、预计净残值和折旧方法复核的会计处理原则； 10.固定资产后续支出的会计处理原则及改良后固定资产原价和折旧额的推算； 11.持有待售固定资产的会计处理原则；

库存管理知识点整合

库存管理一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。 2、改进措施（VMI\JIT） VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期 3、如何实施JIT或VMI 和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。（2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。（3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货（4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。 4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。（2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量（3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；二、库存管理 1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。 2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成本。损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物资，从而增加仓储成本。 3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资金占用比较少，缺点是等待时间长） 1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。 2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。 3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度 4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐项提出解决方法，加强部门的协调沟通） ①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策, 如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥ 与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存成本。库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存平均库存=（期初库存+期末库存）/2 周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率 5、DP点（五点）生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是 DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5， DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP 点5是按订单设计，主要是在建筑行业） DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原因）对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP 点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需要最后的组装） DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提前期更长），说明原因；为什么成本发生变化，说明原因 1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这些产品的DP点一定是离客户最近的） 2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，生产时间不一样，服务水平不一样） 1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。 ③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。 2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问题在销售的预测、在零部件存货管理。）总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生产。 3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一些） 4）不同DP点存在的问题 5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和设计）如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3）采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、时间更短。 7、库存预测 1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据，用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测销量 2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体系的库存量，来计算平均库存分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好预测根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量（预计客户的量、质量问题、破损问题）根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库存量=现有的库存量）分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预测的工具、预测的责任、数据量少） 1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；② 新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，造成库存的损失。 2）预测准确率的计算误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量） /实际销量； 3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型，定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协议，以应对市场变化； 8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出相应的百分比和累计百分比进行分类） 2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比例、数量） 3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分散库存） 9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过延迟制造来实现，好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货，同时能降低库存，满足消费者需求。） 2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）：从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服务水平来看 3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格竞争激烈。 10、MRP MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材料积压） MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。 2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平。物流与供应链一、仓储的一个环节盘点 1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的相符程度） 2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或是短缺）若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现，错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而造成产品或零部件库存量增加而导致积压。 MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货，需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订货，这些数据就是盘点的结果 3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发生）误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量清点不对等都会产生最终的差异 4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自的特点）期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作量大；循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用要求/特点：适用于价值高或重要物品。二、物流效率效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出的内容判断效率低的原因如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而采取相应措施）三、连锁零售企业 1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业：缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平） 2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，订货与补货相辅相成） 3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三方物流的关系） 4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息系统的支持，它是实现其他环节的基础）改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证在减少存货的情况下保持服务水平）四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都是做电子商务的企业】 1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性，商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务； ③付款的便利性、灵活性】 2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员的服务态度，这是决定性的影响】 1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点 ——配送员——客户，仓库——配送点——客户，仓库——客户） 2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单，到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环节计算配送时间） 3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更加合理，准确性增加）五、物流网络优化 1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网点的设置，仓库的设置）例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库，仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流网络的变化，以及变化带来的影响。 2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订单经过的流程更多一点）六.物流的自营与外包外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为优势、资产规模的减少。（物流企业管理）优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减少外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方，每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。七.物流流程改进流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程，把这个流程描写下来。发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象，你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题，这些措施都是有效的。采购管理一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间） 1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③ 与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协调） 2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商：对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选择的角度考虑）二、采购管理采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析（供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变化）采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称，还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指标考察采购）三、采购模式集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。 1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力，便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订单的需求； 2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】 3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量增加，存储费用增加，库存成本就增加】订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF 订货次数（频率）=D/EOQ 最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q 单位存储成本H=PF 订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储费用，导致库存成本增加；订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短缺。注意：有数量折扣的经济批量这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折扣点时，自然获得折扣，无须再分析。当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案（ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量），以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量以获取折扣。 4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采购。四、采购管理存在的问题 1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相应的职责，而是由别的部门来承担了】 2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核整个表现就会比较差】 3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及时反馈】 4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率差】相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善，能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法 5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2 加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套科学的采购人员绩效考核和奖励方法。五、采购物资的分类 1.采购象限矩阵: 瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围 3.如需要，使用二个供应商，避免风险 4.长期定期合同关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长期合作关系

库存管理存在的问题及对策..

目录摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

2015年中级会计职称中级会计实务知识点梳理

2015年中级会计职称中级会计实务知识点梳理【易错易混】如何理解投资性房地产的概念和范围? 投资性房地产是指为赚取租金或资本增值、或者两者兼有而持有的房地产，主要包括：已出租的建筑物、已出租的土地使用权、持有并准备增值后转让的土地使用权。下列各项不属于投资性房地产： (1)自用房地产，即为生产商品、提供劳务或者经营管理而持有的房地产； (2)作为存货的房地产。注意：(1)按照国家有关规定认定的闲置土地，不属于持有并准备增值后转让的土地使用权；(2)投资性房地产应当能够单独计量和出售。一项房地产，部分用于赚取租金或资本增值，部分用于生产商品、提供劳务或经营管理，用于赚取租金或资本增值的部分能够单独计量和出售的，可以确认为投资性房地产；(3)企业将建筑物出租，按租赁协议向承租人提供的相关辅助服务在整个协议中不重大的，应当将该建筑物确认为投资性房地产，比如，企业将办公楼出租并向承租人提供保安、维修等辅助服务。【易错易混】对投资性房地产如何进行后续计量? 企业通常应当采用成本模式对投资性房地产进行后续计量，满足特定条件时也可以采用公允价值模式对投资性房地产进行后续计量。但同一企业只能采用一种模式对所有投资性房地产进行后续计量，不得同时采用两种计量模式。在成本模式下，应当按照准则有关规定，对已出租的建筑物和土地使用权进行计量，计提折旧或摊销及计提减值准备。根据投资性房地产准则的规定，只有存在确凿证据表明投资性房地产的公允价值能够持续可靠取得的，才可以采用公允价值计量模式。采用公允价值模式计量的投资性房地产，应当同时满足下列条件：(1)投资性房地产所在地有活跃的房地产交易市场； (2)企业能够从活跃的房地产交易市场中取得同类或类似房地产的市场价格及其他相关信息，从而对投资性房地产的公允价值做出科学合理的估计。采用公允价值模式计量的投资性房地产，不对投资性房地产计提折旧或摊销和计提减值准备，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益。企业对投资性房地产的计量模式一经确定，不得随意变更。从成本模式转换为公允价值模式的，应当作为会计政策变更，按照《企业会计准则第28号——会计政策、会计估计变更和差错更正》处理。已采用公允价值模式计量的投资性房地产，不得从公允价值模式转换为成本模式。【易错易混】若甲公司2013年1月1日对乙公司投资入股，占乙公司股东权益比例为30%，并具有重大影响。2013年7月1日，甲公司购买乙公司另一投资人A持有乙公司的15%股份，持股比例达到45%。乙公司2013年度实现净利润500万元，其中，1-6月份200万元，7-12月份300万元。假定取得投资时点被投资单位各项资产、负债的公允价值等于账面价值，则甲公司如何进行会计处理? 2013年6月以前甲公司占乙公司股东权益比例为30%，并具有重大影响，应当采用权益法核算；2013 年6月以后，甲公司占乙公司股东权益比例上升为45%，不具有控制乙公司的财务和经营政策的能力，仍应当采用权益法核算。其有关投资收益确认的会计处理如下： 2013年度应确认的投资收益=200×30%+300×45%=195(万元)。借：长期股权投资——乙公司(损益调整)195 贷：投资收益195

自考_物流管理《仓储技术与库存管理》各章知识点

二、名词解释运输流程再造（P14）：是以信息社会下的业务流程再造理念为基础，为有效地改善运输系统的绩效，对现有运输流程的重新分析、设计和改造。运输需求管理（P64）：是指通过交通政策和措施的导向作用，运用一定的管理手段及技术，通过速度、服务、费用等因素影响交通参与者对运输方式、运输时间、运输地点、运输线路等的选择行为，使运输需求减少或在时间、空间上实现均衡化，从而在运输供给和运输需求间保持一种有效的平衡，使交通运输结构日趋合理。预防修（P101）在规定的时间内或规定的运行里程内，在设备可能出现故障或危害之前对设备进行检查，设备运行参数超出规定值时进行维修。班次（P175）：在单位时间内（通常以一天或一个星期为单位）运行的运班数。集中化运输（P217）：把货运作业集中到少量技术整备先进，货物装卸和运输能力大，劳动生产率高的货运中心港站进行，实现规模经营和集约化经营的运输方式。机车全周转时间（P362）：从时间上反映机车运用效率的指标，指机车作业完了返回基本段经过闸楼时起，至下一次作业完了返回基本段经过闸楼时止的全部时间。运输作业流程: 表征运输过程的全部或部分作业之间的时空关系和逻辑关系的有向进程。

运输需求（P111）：一定时期内，社会经济生活对人与货物的空间位移所提出的有支付能力的需求。交通运输产品（P104）：运输供给方提供给运输需求方所需要的人或物的位移，是运输产业各个品种、品牌产品的总称。公用交通客流（P187）城市居民为实现各类出行活动，借助各种公共交通工具，在城市范围内的有目的的流动，包括数量、方向、距离、时间和地点等要素：装卸工艺（P233）港站装卸货物的方法，即按照一定的劳动组织形式，运用装卸机械及其配套工具等物质手段，遵照规定的技术标准和规范，执行一定的操作过程，经济合理的完成货物装卸作业的方法：航务控制：货车周转时间（P361）：货车从第一次装车完了时起至下一次装车完了时止所平均消耗的时间。运输生产过程（P8）：运输企业履行运输契约的要求，提供相应的运输产品和服务，将运输对象从始发地送达目的地的过程。运输设备能力负荷（P128）：运输设备实际承担的运输量及其能力利用水平称为运输设备的能力负荷。配载（P227）为具体运班（车次、航次、航班）选配货载，即承运人根据货物托运人提出的托运计划，对所属运输工具的具体运班确定应装运的货物品种、数量及体积：流线：

中级会计实务知识点总结-所得税

中级会计实务知识点总结——所得税(通俗易懂版) 关于所得税和所得税费用大家总分不清楚所得税和所得税费用的关系。其实也比较简单，所得税是什么？是你应该交给税务局的税款，就相当于是你孝敬给婆家的见面礼一样，见面礼是谁说了算呢？是税务局说了算，因为规矩肯定是婆家定的，或者说婆家这个行业里面的规矩啊。交多少税是税务局说了算了，因此你没有讨价还价的余地。所得税费用相当于是娘家，就是当期认可的费用，首先所得税是企业的一项费用，影响的是净利润。也相当于是娘家给你的钱，然后你拿着这钱去给婆家见面礼。婆家和娘家毕竟还是两家，所以两家的规矩肯定不一样，娘家给的钱不是多了肯定就是少了，一般情况正好的情况少，这也就是税法和会计经常有差异，然后需要纳税调整的原因。所以从上面就可以看出来，所得时其实是税务局方面要求当期缴纳的税款，所得税费用是当期会计上应该确认的费用，也就是说税务局让你交多少钱，不一定都是你当期的费用，原因就在于税务局和会计处理有的是不一样的，那么一般情况都是需要纳税调整的。这就是资产负债表债务法核算所得税。所谓资产负债表债务法是什么意思呢？其实就是说资产和负债的余额概念问题，既然会计和税务上处理有差异，那么确认的资产和负载的账面价值与计税基础也会有差异，属于暂时性差异范畴一般会通过递延所得税的形式来体现。为什么有个递延所得税科目呢？就是因为会计上不一定全部认可当期应交所得税。所以有了下面的公式所得税费用=应交所得税+递延所得税负债-递延所得税资产，其实这个公式是可以简化一下的。应交所得税=（企业会计利润-应纳税暂时性差异+可抵扣暂时性差异）*所得税率递延所得税负债=应纳税暂时性差异*所得税率递延所得税资产=可抵扣暂时性差异*所得税率所以当期所得税费用=企业会计利润*所得税率（会计利润为调整完永久性差异之后的会计利润）关于暂时性差异暂时性差异，顾名思义就是暂时是存在差异的，言外之意就是最终会殊途同归，“天下大势，合久必分，分久必合”说的就是这样的道理。因此判断一个差异是不是暂时性差异的时候，一定要注意最后会计和税法的处理是不是一样了，是不是最终原则是一致的。比如一项收入确认，是不是最终都要确认收入，仅仅是暂时会计和税法有争议呢。那怎么进一步去理解暂时性差异的含义呢？那应该从科抵扣暂时性差异和应纳税暂时性差异两方面去理解。什么是可抵扣暂时性差异暂时性差异分为可抵扣暂时性差异和应纳税暂时性差异。什么是可抵扣暂时性差异？举个例子，会计上当期计提了折旧100万，风风火火到税务局报税了，税务局一看觉得100万太多，想让税务局今年喝西北风去吗？不行，少计提一点，直线法50万吧会计一听就急了，怎么不让我扣除呢？讲出个道理来！税务局就说了：别急，这是可以抵扣的，现在不可以，以后会让你扣除地。所以科抵扣暂时性差异的本质就是说当期税法上不允许会计扣除，允许以后在税前扣除。可抵扣暂时性差异包含的范围，会计上多计提了费用或者少确认了收入。比较经典的一些案例：会计多计提折旧；售后回购（会计当期不确认收入，但税法确认）、资产减值（坏账准备、存货跌价准备等都是当期不允许税前扣除的）。对于资产减值来说，税法上不认为资产减值了，因为会计上都是自己估计的，没有什么依据，估计这个东西就是公说公有理婆说婆有理了，谁也说服不了谁，那么为了防止扯皮，税法就一概不予以承认，

库存管理知识点整合

最新初级会计实务知识点总结(打印版)

2020年中级会计实务章节试题：政府会计

2020初级会计实务第二章知识点

中级会计实务重点内容

库存管理知识点整合

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