桌面支持外包服务

桌面支持外包服务

Version 1

刘华

目录

1. 桌面支持外包服务现状分析 (1)

1.1 凯畅桌面支持外包服务SWOT分析 (1)

1.2 桌面支持面临的挑战 (2)

2. 桌面支持外包服务成功的关键要素 (2)

3. 桌面支持外包服务方法论 (3)

4. 桌面支持外包服务实施的通用步骤 (3)

4.1 自身服务能力评估 (3)

4.2 服务范围和SLA定义 (3)

4.3 流程设计 (5)

4.4 服务台 (7)

4.5 事件管理 (7)

4.6 问题管理 (8)

4.7 员工考核 (8)

5. 桌面支持管理软件 (8)

5.1 事件管理模块 (9)

5.2 问题管理模块 (9)

5.3 任务回访模块 (9)

5.4 事件分类管理 (9)

5.5 软件资产管理 (10)

5.6 硬件资产管理 (10)

5.7 用户信息管理 (10)

5.8 员工角色管理 (10)

5.9 员工绩效管理 (10)

5.10 知识库模块 (10)

5.11 仓库管理模块 (11)

6. 凯畅桌面支持外包服务的前途 (11)

1.桌面支持外包服务现状分析

虽然国内很多企业已经选择或将要把IT桌面维护业务外包出去，但对桌面支持外包服务的认识、如何管理等方面还处于初级阶段，不甚规范。我对桌面支持外包服务的认识是，作为外包公司，首先要比所服务的企业更专业，利用自己的专业引导和帮助企业去建立、优化流程，解决遇到的问题，其次才是价格低廉。现在的情况是被服务对象把价格低廉放在了首位，而忽视了外包公司的专业性，他们往往认为自己更具专业，往往过多的、不恰当的介入外包公司的管理、运营等过程中，事实上可能已经扰乱了外包项目的正常运营。理想状态是，外包公司对于企业应该是一个黑盒，只有输入和输出接口，企业可以要求外包单位拥有什么样的资质，达到业内相关标准，通过相关认证。然后根据自身情况对服务水平提出相关要求，最后通过结果来检验即可。当然，这与现在国内桌面支持外包服务企业的现状也有关系，因为从表面上看桌面支持的起点低，大多数外包企业提供的服务还处于被动式服务的传统阶段，尚没有形成以ITIL、ISO20000等为基础的服务体系、服务方法论和最佳实践，这种服务是很难被服务对象完全接受和信任的。另外，被服务对象在自身职责不清、流程混乱、对桌面支持外包服务理解存在偏差的情况下盲目寻求外包，同样也会导致外包企业无法按照既定方案运营。

1.1 凯畅桌面支持外包服务SWOT分析

1.2 桌面支持面临的挑战

随着服务对象业务的扩大，可能会建立分公司，部门、人员会分散到不同的国家、地区，使用不同语言，那么桌面支持该怎么做？

毫无疑问，现在的基于当地的保姆式服务模式价格低、响应及时、用户感受很好。

沿用现在的模式是否可行？能否像洋快餐一样，做到足够的标准化，然后不停的复制即可？但这样会产生重复建设的问题，人员的管理也是一个挑战。

Call center是否是另一个选择？可以避免重复建设，便于人员管理。但外包的第一要素是成本优先，当报修电话来自不同国家、地区时，并且仍然要求保持相同的SLA 时，费用是相当昂贵的，包括软硬件建设费用，人员的费用都会相应增加。这样的投入和收获是否会成正比？会不会有了call center最后仍然需要很多on site支持人员？

其实以上两种模式在本质上是相同的，没有从根本上改变现有的服务模式，我倒认为只要从成本上去衡量一下就能知道哪个更有优势。

现在大家往往会把希望寄托在用户自助服务上，即提供给用户一个强大的自助服务平台（FAQ或知识库），希望用户能够通过自助的方式去解决遇到的问题，从而提高用户IT技能，通过不断提高自助服务所占比例，形成良性循环。这其中的关键是什么：要真正改变服务模式，就需要首先改变用户，企业要花大力气转变用户的观念，这不是IT一个部门的事情，习惯于保姆式服务的用户能否接受改变？有IT专业支持团队，用户有没有必要去提高IT技能？企业文化支持不支持这样的改变？这些东西光靠外包是无法解决的，外包可以提供理念，改变的决心和推力在于企业。

2.桌面支持外包服务成功的关键要素

第一，公司市场人员要同样对桌面支持外包服务服务充分理解，需要对外包服务进行一定的包装，市场人员主要是向客户进行理论层面和实施方法论方面的推广和引导。

第二，企业自身要求流程清晰、职责明确，这是双方合作的基础。否则将出现推诿、扯皮的现象。无论是理论层面还是操作层面，合作双方对外包的理解要基本一致，企业要认同我们的实施方法论。

第三，需要结合自身特点，开发基于实施方法论的运行和管理平台，该平台功能不

应只是任务记录，还应包括流程管理，报表，满意度调查，绩效管理等功能。甚至可加入库房管理、固定资产管理等功能。软件要可扩展。

第四，从桌面技术支持转变为桌面支持服务；以客户为中心，但又要能够引导和管理用户需求；要让企业感受到服务的价值所在。

第五，坚持以ITIL为理论基础，以SLA和OLA为核心，围绕桌面的生命周期来建立服务。

3.桌面支持外包服务方法论

以ITIL2.0作为理论依据，着重在服务台，服务级别管理，事件管理和问题管理流程上开发自己的实施方法论，形成体系。

从桌面的生命周期管理角度来设计服务：软件，包括系统和应用的规划、测试、部署、管理、淘汰（升级）的整个生命周期管理，硬件，包括规划、测试、购买、发放、管理、淘汰（升级）的生命周期管理。同时，软硬件需要结合起来综合考虑。

ITIL3.0、ISO20000等其他理论作为参考，对桌面支持发展方向有大致准确把握。

服务价值理论：服务是产品，产品就有其价值，它必须向业务部门结算，或者将费用分摊到业务部门，不能全由IT买单。举例来说，一个企业新员工入职，他使用什么类型和配置的计算机，需要安装什么软件，开通什么权限，使用过程中的各类报修都可以计算出成本，这样业务部门就不得不考虑成本问题，如有效结合用户自助服务方式，

4.桌面支持外包服务实施的通用步骤

4.1 自身服务能力评估

竞标前期，首先要结合甲方的要求，评估自己的服务能力，哪些是目前有能力做到并能有所提升的，哪些是目前做得不好的，哪些是没有能力做到的，这些做得不好的和没有能力做到的可以作为今后提升的方向。

4.2 服务范围和SLA定义

服务范围在竞标阶段已经大体确定，但在项目实施一开始，建议与IT部门之间要进一步明确和细化，并能以书面的形式确定下来，力求职责明确，越详细越好，当然范围可以扩展，一方面是自身服务能力的提升，另一方面也为客户带来了增值。有些扩展最好走正式商务，比如客户端增加超过定义的百分比。

SLA（服务级别管理）的定义是关键，是外包服务开展的依据和外包服务好坏的衡量指标。SLA的定义一定是要把用户包含进来的，此处讲的用户并非IT部门，而是甲方

的业务部门。只有了解了用户的期望，才能定义出切合实际的服务级别，才能对用户期望进行管理。SLA管理是一个长期持续的过程，通过周期性的用户期望管理，来指导和调整SLA管理，使外包服务得以不断增值。

所以在项目一开始就要尽快实施完成，建议与IT协商后向用户发放问卷以采集用户期望，根据采集的数据，结合实际情况（甲方资源，所付服务费用等），剔除不合理的用户期望，制定出合理的，有性价比的服务级别。

SLA的定义，也可以作为用户投诉、用户满意度、工程师绩效考核指标的衡量依据。

SLA定义可每年或每合同期进行适当调整。

常见的SLA定义指标可参考下表：

当然以目前国内的情况，作为甲方，肯定是想尽量少花钱，却要得到更好的服务。作为相对弱势的乙方有时只能被动接受。这种观念可能会存在相当长的一段时间，但作为专业的桌面支持外包服务企业，有责任引导用户转变观念，帮他们树立“一分价格一分货”的观念。同时，在竞标阶段，最好能给出对应不同服务费用的服务级别定义，让用户有所比较和选择。只有甲乙双方的共同努力，这个市场才能健康发展。

4.3 流程设计

我们遵循ITSM设计的运行流程对于大多数企业是适用的，但也可根据企业情况进行微调或剪裁。

任务处理：

4.4 服务台

服务台作为IT与客户的唯一接口

服务台人员的素质很重要，需要具备以下特质：

●清楚掌握运行流程

●清楚了解SLA定义

●有很强的沟通能力

●有大局观和很强的协调能力

●有人员的调配能力

●有强大的责任心、耐心

服务台人员的最重要的任务是100%的记录用户报修，实践证明，对所有事件的如实、完整记录是所有流程的基础，如果任务记录有缺失，在此基础上的统计分析都是不准确的。

4.5 事件管理

事件管理是整个ITIL体系运行的基础，事件管理的目标是在尽可能小地影响客户和用户业务的情况下使IT系统尽快恢复到服务级别协议所定义的服务级别；同时，第一手数据的准确收集为其他流程的实现提供了数据支持。

所以事件管理第一个要解决好的问题就是任务的记录，热线工程师需要将所有打进的有效电话都记录进“运行和管理软件”（也有提出将所有电话都记录进去，但个人认为与业务无关的电话没必要记录，以免浪费资源）。

事件记录的要求有以下几点：

●详细的用户信息和故障描述

●事件的准确归类

●事件发生的时间

●事件被处理前等待时间（响应）

●工程师处理事件的开始时间、结束时间和处理用时

●详细处理步骤

其他流程的执行有赖于事件的准确、完整记录，所以上述几点可以作为事件管理及工程师考核的KPI指标。

另外一些重要的事件管理活动有：

事件处理状态的客户反馈，特别是处理时间跨工作日的事件尤其需要及时向客户反馈处理状态；

事件处理的用户满意度调查，针对每个事件的满意度调查是最真实最有说服力的，回访的内容可结合工程师考核的KPI指标，可谓一举两得；

事件升级，确保事件无法在SLA规定内解决的时候得以升级；

通过对事件的如实记录，并在此基础上统计分析，能够不断地有针对性地通过制作tips、用户培训等方式来提高业务部门用户的IT技能。同时能够收集用户需求，并进行有效管理，为用户的业务带来价值。

4.6 问题管理

问题管理的目标是尽可能的找出问题发生的根本原因，综合考虑成本和价值等因素，寻求根本解决（消除）方案、替代解决方案或防止其再次发生的预防措施。

最重要的首先要能够提出问题，需要所有工程师有职业敏感性，应该说OA问题几乎都有替代方法解决即重装大法、重启大法等。其次需要对问题梳理，进行分类，哪些是值得找根本原因的，哪些可以用替代方法，哪些需要用预防性措施解决的。

OA桌面维护有其特殊性，OA问题涉及的面比较广，一个事件的发生往往涉及硬件及其驱动，操作系统层面，软件层面，用户使用层面，有时还要考虑网络、病毒、服务器策略等方面的影响，问题的根本原因查找并非OA工程师能完成，需要各条线相关人员协同解决，有时需要动用供应商比如微软、IBM等，涉及的成本很高，解决后的价值体现却很小。

4.7 员工考核

员工的考核指标一定要根据支持活动来定义，且要可衡量，可操作。

服务是一种无形的商品，但它和其它商品一样，也是由人来生产的，它的质量如何来控制，通过对服务过程进行拆解，定义出整个流程和关键控制点，所有人员遵循执行，但如果不执行怎么办？所以人员考核的KPI指标要和流程中的关键控制点对应起来，控制好了人的行为，就控制好了整个流程，也就保证了产品的最终质量。

可参考的KPI指标有以下这些：

●接到任务与开始处理任务间的响应时间

●处理任务所用时间

●任务是否被及时升级

●任务分类是否正确

●任务处理过程是否详细记录

●

5.桌面支持管理软件

功能要求，能够满足流程管理（事件管理，问题管理等），用户满意度回访收集和统计，事件分类管理，用户信息管理，软硬件资产管理，仓库（备品备件）管理，员工绩效管理，员工角色管理，提供各种报表功能，知识库功能。