标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇

标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇

(2010-12-09 14:08:05)

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分类：运营管理

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龙湖

运营管控

杂谈

一、发展历程简介

龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。

图1龙湖地产主要发展阶段

从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。

虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”

二、组织架构及管理模式

2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。

在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有

利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。

图2龙湖矩阵式管控模式

根据上述集分权原则，龙湖集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控，以确保地区公司在集团统一战略目标下协调运作。集团总部定位为投资决策、管理调控、资源配置、信息整合、品牌文化输出等中心，下设战略运营、人力资源、财务管理、投资拓展及公共事务等职能部门。地区公司则定位为项目成本、利润及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权。在战略运营方面，集团总部设立集团运营中心，通过运营管理体系实现项目层面（研发、工程、成本和营销等）横向的职能管理。

三、运营管理体系

龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理（图3）。统一的运营管理平台（信息化管理平台），运营管理体系所有功能模块的流程审批、资源成果共享均通过信息化系统实现：主要包括项目管理和知识管理两个平台，支撑跨区域、规模化发展。本报告主要对PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个体系作简要介绍。

1、PMO体系

PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心，定位为管理与协调中心、技术与资源中心，主要职能是：制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，进度计划管控，阶段性成果管控。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，通过组建项目团队、召开PMO会议，调动相关资源、行使项目运营管理职能，主要包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。

图3龙湖集团运营管理体系

PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人由地区公司总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员，主要职责是召集PMO会议，进行项目沟通、协调和管理。PMO成员由地区公司各部门经理组成（图4）。

图4龙湖PMO系统的运行机制

*PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人

2、会议管理体系

区域公司会议管理体系的管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理。集团对于各类会议的内容、目的、时间、议题准备、审批、召集人、主持人、参会人员、成果处理等都有规范的指导文件，尤其是对于会议成果在集团和区域层面的处理（包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实及跟踪检查等有明确的制度要求。

图5龙湖区域公司会议管理体系

区域公司会议管理体系包括项目运营和非项目运营两大类。其中，项目运营会议主要通过PMO体系进行。非项目运营类会议主要包括办公周例会、高层与员工座谈会、跨部门专题研讨会、季度/半年度/年度会议等（图5）。

3、知识管理体系

龙湖集团建立了以知识管理为核心的办公平台，包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统等，旨在运用集体智慧提升企业运营管理的应变和创新能力。

龙湖所界定的知识包括与公司制度、流程、指引、模版以及具体业务环节相关的建议与成果。员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议，项目团队成员可就项目阶段性成果及其他相关内容提出建议。

地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对改进建议须保持积极而谨慎的态度，并在调研基础上推动建议的完善和落实（图6）。

公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分。知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级。每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。

图6龙湖知识管理流程

四、绩效考核体系

在绩效考核方面，龙湖严格执行以净利润、投入资本回报率、平衡计分卡（表1）为核心的结果导向制度，不同地区公司之间的绩效奖最大差异在十倍以上。

地区公司年度绩效奖由效益奖和单项奖构成。其中，效益奖由公司规模、投入产出效益、可持续发展的能力决定。具体考核公式如下：

地区公司效益奖＝结算净利润×ROIC（Return On Invested Capital,投入资本回报率）决定的提成比例×地区公司平衡记分卡得分/100分

单项奖奖励给在实施集团战略某一方面表现突出的地区公司，该奖金从集团效益奖中列支。

表1龙湖集团某地区公司平衡记分卡指引

关键绩效领域（KPAs）关键绩效指

标（KPIs）目标值及评估办法权重

数据收

集

结算收入与

利润结算净利润

目标值达标或超标，考评为100

分

15%

集团财

务部销售净利润

率

销售净利润率≥21%，考评为100

分

10%

现金流销售回款目标值达标或超标，考评为100

分

10%

项目融资项目融资目标值达标或超标，考评为100

分

5%

资金计划准

确性预算资金计

划偏差率

偏差率≤15%，考评为100分5% 月度资金计

划偏差率

偏差率≤10%，考评为100分5%

市场占有率相对本地最

大竞争对手

规模增速

当年签约备案金额/本地最大竞

争对手签约备案金额－上年签约

备案金额/上年最大竞争对手签

约备案金额

20%

集团战

略品牌

部

全面客户体验评估客户忠诚度

总得分=（准业主数目×准业主得

分＋磨合期业主数目×磨合期得

分＋稳定期业主数目×稳定期得

分＋老业主数目×老业主得分）/

四个阶段业主数目总和

20%

员工敬业度员工敬业度员工敬业度问卷调查中28个关键

问题的平均认同度

10%

集团人

力资源

部

龙湖运营对标分析-华为

(2011-04-01 18:34:00)

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龙湖

华为

杂谈

引言：

据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。

去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。两者居然有许多相似之处。

相似点之一：战略聚焦

这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……

同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。

与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。该公司在《华为基本法》第一条便提出“我们将永不进入信息服务业”，从其1988年杀入“七国八制”的通讯行业后，始终坚持“有所不为，才能有所为”的理念，在其发展历程中拒绝无数诱惑。到今天，华为公司已在全球建立了100多个分支机构，服务全球运营商前50强中的36家，在全球范围内与世界通讯巨头比肩竞争。

确实，作为企业，到底是先作大，还是先作强，一直是个令人纠结的问题。但个人认为，作为企业家，首先应考虑的是作强而非作大，只有这样，才是正道，才能成就百年老店。龙湖2007年4个地区公司就已经销售额超过百亿，华为2008年全球签约额逾400亿美金，这些业绩，我相信都绝非偶然。而将作大作为首要考虑的，乃是投资家而非企业家要做的事情。

相似点之二：干部能上能下，不拘一格用人才

1996年，华为市场部集体大辞职，开创了中国企业“干部能上能下”的先河，事实上，到今天为止，这点也鲜有几家企业可以做到的。在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。毛本人降为区域经理，在山东地区一扎就是4年，后来回到总部后被任命为执行副总裁，被任正非称作“烧不死的鸟是凤凰”而树为典范。

同样华为另外一个更为知名的人物李一男，其在华为的经历就更为传奇：

1985年，考入华中理工大学少年班，1992年，就读硕士研究生二年级时，在华为实习。1993年6月从华中理工大学硕士毕业后，正式加入华为，两天升任工程师，半个月后升任主任工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁，四年后（27岁）被任命为华为公司副总裁。

上两个人虽然是华为的特例，但其灵活的用人机制可见一斑。类似的，龙湖也有过同样的做法，某工程部经理岗位调整为土建工程师，某置业顾问一个星期擢升为营销经理。如此灵活的人力资源策略，能与业务的稳定持续发展相得益彰，不能不说，是一种管理艺术。

相似点之三：也低调，也高调

说龙湖低调，相信很多人都认可。龙湖有个“从不接受采访的吴亚军”，龙湖见诸报端的相关消息，也是少之又少，关于龙湖，更多的是传说、故事。同样，华为也有个从不接受采访的任正非，其理念为“埋头赚大钱”，不需要声张，不需要炫耀，专心做事，曾有人把任正非放入百富排行榜，结果“任老板很生气”，后来也就很快拿掉了。他们有着相同的理念：竞争对手的关注不是好事，外界媒体的关注，更会使企业无法专注于业务发展，浪费不必要的精力。

但他们又不完全低调。对于客户，他们是非常高调的。无数关于龙湖的故事，都在告诉人们：龙湖是如何全心全意为客户着想、是如何为客户提供无微不至的服务的。龙湖的卖场下班后，你去龙湖，一个卖场保安介绍项目的详细程度，会远远超过大多数房地产公司的置业顾问。龙湖敢于将北京、西安的客户请到重庆参观项目，除了龙湖对自己产品的绝对信心外，也给了客户实实在在的信心和感动。同样，邀请全球客户参观公司也是华为的绝招，凡参观过的人，无不叹服，这显然就是世界一流企业，仅仅一个华为培训中心，其硬件就不会逊色于一家五星级酒店，接待服务水准更是一流，那可不，人家连接待车的驾驶员都是三军仪仗队下来的呢。

这种低调和高调，还是源于聚焦，源于企业知道自己想要什么，和不想要什么。

相似点之四：简单

如果看看龙湖的组织结构，会发现，龙湖自上而下，除了地区公司有一个运营副总，也就是PMO最高负责人外，居然连一个副总也没有，而这个运营副总，其实也不是地区公司总经理的副手，而是运营体系在地区公司的的负责人，除此之外所有的领导都没有副手。有些部门倒是设立了总监，但这些所谓的总监，只是职称，而不是职位。也就是说，此人也是部门第一负责人，只是根据其任职资格的不同，叫法可能是部门总监、部门经理、部门助理经理，但无论如何，都是只此一人，没有副手。所有的部门，都没有部门秘书或者助理，包括董事长在内的所有领导，都是自己做PPT。公司没有驾驶员，领导出门都是自己开车。同事关系也很纯粹，没有大多数房地产企业的酒文化、聚餐文化。

联想起以前公司的几位同事，虽然也曾经担任过华为的高级职务，但从来没觉得需要独立办公室或是专门的秘书，因为在华为从来都没这个习惯，倒是我作为主要业务负责人，还享受过专门秘书的待遇。

这些看上去没有什么，但相对于那些动辄把自己抬得高高的房地产企业和房地产企业领导来说，龙湖的做法，无疑更体现了一种务实精神和亲和品质，对于提高员工的凝聚力和团队的战斗力，有着极大的帮助。

所以说，每一个成功的企业，除了优秀的管理体系之外，一定还有其文化土壤，而企业文化的形成，则来源于企业最高领导人的企业抱负和核心价值观。龙湖、华为的成功之道，便是明证。管理体系可以复制，但是，成功，未必可以复制。管理咨询，从某种意义上说，也只能解决管理体系复制的问题，而成功之道，最终还须企业自己去探究。

地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)

目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)

企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)

万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。

龙湖地产建设工程施工合同协议书111236626

第一部分协议书 发包人（全称）：重庆龙湖地产发展有限公司 承包人（全称）：重庆荣达建设集团有限公司 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，双方就本建设工程施工事项协商一致，订立本合同。 一、工程概况 工程质量标准：依据《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及建筑工程各专业工程施工质量验收规范，工程质量一次验收合格。 五、合同价款 金额（大写）：暂定（人民币）叁仟肆佰捌拾陆万叁仟元整 ￥：暂34863000.00元 六、组成合同的文件 组成本合同的文件包括：

1、本合同协议书 2、本合同专用条款 3、本合同通用条款 4、本合同补充条款及其附件 5、标准、规范及有关技术文件 6、图纸 7、工程量清单 8、工程报价单或预算书 双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。 七、本协议书中有关词语含义与本合同第二部分《通用条款》中分别赋予它们的定义相同。 八、承包人向发包人承诺按照合同约定进行施工、竣工并在质量保修期内承担工程质量保修责任。 九、发包人向承包人承诺按照合同约定的期限和方式支付合同价款及其他应当支付的款项。 十、合同生效 合同订立时间：2007年11月25日 合同订立地点：重庆市江北区北城天街4号北岸星座6～7楼 本合同双方约定：双方加盖法人章及法定代表人签章后生效。 发包人：（公章）承包人：（公章） 住所：住所： 法定代表人：法定代表人： 委托代理人：委托代理人： 电话：电话： 传真：传真： 开户银行：开户银行： 帐号：帐号： 邮政编码：邮政编码：

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

(完整word版)龙湖商业地产发展战略

龙湖商业地产发展战略:「天街」抢入商业 “天街”系列，是龙湖旗下最主要的商业地产产品线。虽然此前在重庆、成都等地已有项目开业，但位于北京东部的“长楹天街”才将是真正意义上具有全国影响力的旗舰项目。 该项目位于北京市朝阳区常营板块，占地17.6公顷，总规划建筑面积46.3万平方米，龙湖地产于2010年2月以45.4亿元竞得该地块。 “这是一个百亿级的项目。”龙湖地产策划总监罗丹告诉记者，项目整体涵盖住宅、公寓、写字楼和商业等多种业态，其中商业部分为“长楹天街”，约27万平方米；主体商业全部为自持，除了写字楼作为回建项目需要返还给政府之外，仅对后街公寓底商部分进行散售。而且，散售的公寓底商也将由龙湖进行统一的商业运营。目前，项目的招商工作已展开。 “住宅和商业的相互支撑与促进，销售回笼资金是很重要的一部分。同时，集团还有其他的融资渠道予以支持。”针对商业运营所需的资金量，罗丹如是说。 今年3月份，长楹天街项目住宅部分首次开盘，凭借“全家庭型生活体”的创新定位，当月认购金额超过3.5亿元，是惟一列入北京销售排行榜前十的140平方米以上非别墅类项目。罗丹透露，接下来将开出部分公寓。 龙湖方面预计，到2013年底，长楹天街项目住宅入住，商业开业。龙湖则希望在培育运营2～3年后，能够开始盈利。 为了保证商业运营的成功，龙湖也将住宅领域所擅长的产品设计研发和物业服务移植到了商业项目中。“除了5万平方米的园林景观之外，还针对北京特殊的气候条件，特别引入了‘不打伞的商业设计’观念，通过风雨廊、天光长廊等建筑设计，既能有效利用商业空间，又可以规避北京漫长寒季的影响。此外，龙湖还为年轻家庭特别设计了软性的服务设施，比如儿童的看管服务，可供租用的童车、儿童卫生间等。”罗丹说，仅仅为这个商业运营，龙湖就配备了500人规模的龙湖物业服务团队。 产品线的扩张与融合 长楹天街的推出，对龙湖而言，意味着“天街”系列产品开始走出西南，面向全国扩张。这也是龙湖地产产品线的又一次延伸。 “在地产企业中，龙湖的产品线可以说是最丰富的。”罗丹介绍，住宅地产从公寓、洋房到别墅，龙湖均有多条产品线；商业地产方面也有“天街”、“星悦荟”、“MOCO家居馆”三个系列，“天街”是大型的超区域或区域购物中心，“星悦荟”是社区型时尚生活中心，MOCO为高端精品家居生活馆。

龙湖地产营销战略分析

封面 作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途

龙湖地产营销战略分析 在房地产调控地“严冬” 下，高端住宅产品受到了最大地冲击，作为过国内品质地产地 翘楚，龙湖地产在逆势中依旧保持从容地姿态，稳步向前，龙湖地产如何“过冬”，对其他在宏观调控中迷茫地房企具有很强地借鉴意义. 1.龙湖地产立足长远地战略：“高品质”获得差异化优势，“多业态”分散周期风险龙 湖地产始终保持战略地延续性，早在十年前即开始通过聚焦中高端地产品定位进行差 异化竞争，运用“多业态、区域深耕”地战略争取所进入城市地规模优势，龙湖地产让其高 品质地定位深入人心，在市场向上地环境下，为其从同质化竞争地同行中脱颖而出打下坚实 地基础 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 龙湖地产对风险地控制同样从战略着手，不仅考虑了如何顺周期扩张，还兼顾了逆周期地风 险控制 . 龙湖地产多业态地布局在很大程度上弥补了中高端产品逆市时可能需求不足地劣 势.2011 年初，龙湖提出大力发展商业地产地战略实际上是其自起家以来即多年坚持地“多 业态” 战略地延续，而不是为了抵御政策风险地被动之举，这也使得龙湖地产在商业地产上 地发力游刃有余 .早在 2008 年，北城天街项目在重庆就已成功运营.2010年，龙湖就已持有39.8 万平方米商业面积，已建成或发展中地商业项目20 个以上，并储备200 万平方米商业土地 .2012 年，龙湖地产对“多业态”战略进一步细化，将产品组合细分为 5 大品类 12 个产品线，加重了针对首置户地中端产品供应比例(“紫都”系列 )，进一步加强住宅产品地抗风险能力 .版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 通过调节区域扩展速度，强化“区域深耕”战略同样有利于抵御市场风险.在当前市场低潮期，龙湖地产着力于持续提升已进入城市地商业地产价值，减缓城市扩展速度，通过打造以龙湖商业为核心地新城区，推动了2011 年“天街”系列在重庆、北京、成都地热卖.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 在高度持续性战略地指导下，龙湖地产通过“多业态”地产品组合和“区域深耕”地发 展战略竖立了第一道有力地风险控制屏障，而又不失其中高端定位地特色，在顺周期高速发展，在逆周期稳健前行.从龙湖地产地发展中可以看出，战略对房地产企业地重要指导意义， 运用全面、长远地眼光把握行业发展趋势，结合本企业发展特点，制定适合于企业自身地战 略规划以争取竞争优势，是“严冬”下地房企同样需要重点研究地课题.版权文档，请勿用做商业用途文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途

龙湖地产集团劳动合同范本

龙湖地产集团劳动合同范本 编号： 姓名___________ 甲方（用人单位） 单位名称_____________________________ 性别_______ 经济性质 ____________ 身份证号码___________________ 法定代表人__________ 家庭住址_____________________________ 地址_________________________________ 邮政编码_____________ 邮政编码____________ 乙方(签字) 甲方(盖章) __________________ ________________ 年月日法定代表人： 年月日 鉴证人 (签字或盖章) 鉴证机关 (盖章) 年月日 年月日 本合同共_____页 乙方(劳动者) 为确立双方的劳动关系，明确双方的权利和义务，根据《中华人民共和国劳动法》和其它有关 劳动法律、法规、规章以及甲方依法制定的规章制度的规定，经双方平等协商，一致同意签订本劳 动合同，并订立下列条款：

甲、乙双方选择以下第种形式确定本合同期限： （一）固定期限，自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止，共_____个月。 （二）无固定期限，自_____年_____月_____日起至法定终止情形出现时即行终止。 （三）以完成一定的工作任务为期限：自_____年_____月_____日起至_____ 工作任务完成时即行终止。 其中试用期自年月日起至_____年_____月_____日止，共个月。 乙方应在年月日前到岗。 注：《劳动合同法》调整了《劳动法》关于劳动合同终止的规定内容。取消了劳动合同的约定终 止，规定劳动合同只能因法定情形出现而终止。也就是说，劳动合同当事人不得约定劳动合同终止 条件；即使约定了，该约定也无效。 规定到岗时间的理由在于：《劳动合同法》规定劳动关系的建立日为用工之日（一般情况以到岗 为准），劳动者签订合同后一直不到岗，企业不能随便解除合同，法律风险和成本很高，应约定到岗 时间，以便后面约定本合同的自动失效。 （一）根据甲方工作需要，乙方同意从事岗位（工种）工作。经甲、乙双方协商同意，可以变更工作岗位（工种）。 （二）乙方应按甲方的要求，按时完成规定的工作数量，达到规定的质量标准。

龙湖集团设计管理策略

〖龙湖研发〗龙湖集团设计管理策略 2014-03-12万达内部资料〉房地产经理人联盟 怎么才能每天阅读到地产联盟的文章? 【新朋友】点击上面蓝字〖房地产联盟〗关注,免费订阅最前沿的房地产讲座…………………………………………………………………… 龙湖集团设计管理 ?选择好分供方、管理好分供方，充分释放设计师的能动性，当好“导演”的角色。 ?充分利用资源，包括部门内、部门外，公司内、公司外各种资源，特别是在研发部专业组人员有限的情况下要利用好项目部这个资源。 ?在设计过程中，推行设计周例会制，每周二召开，研发部、项目部、设计院相关管理及技术人员参加，及时解决设计及施工现场中的各种问题。 ?首次在合同中约定设计师到现场服务的时间及效果，并由项目部负责考核。附件一：弗莱明戈初设和施设委托合同 ?及时审图。施工图到达后及时组织项目部、研发部、施工单位、监理单位相关人员读图，并形成书面的读图纪要。附件二：弗莱明戈读图纪录 ?在时间紧、任务重的情况下，与项目部一起商讨出图计划，分阶段、分标段进行出图，以满足现场施工进度的需要。 ?利用样板区进行及时总结。 ?与造价采购部一起首次采用“材料选样清单”的方式进行选材，大大提高了选材的效率。附件三：弗莱明戈材料选样清单 ?采用立面彩图、平面彩线图指导外立面材料的施工。附件四：弗莱明戈4#楼立面彩图 ?对立面影响很大的外装材料要采用做大样的形式进行确认。附件五：弗莱明戈项目材料选样封样作业指导书 ?充分利用项目部的资源完善部分详图及大样，对公司的标准做法进行清理，并针对本项目的特点进行了一些创新。 ?在变更太多的情况下采用重新出图的形式，以免对后续施工、销售、成本控制造成干扰。

龙湖上海商业合同管理制度

龙湖上海商业合同管理制度 1.总则 1.1为加强合同全过程管控,规范经营行为、降低风险,维护公司合法权益,根据有 关法律法规及集团合同管理制度,结合实际情况，制定本制度。 1.2本制度所称的合同是指上海商业所有区域及各项目签订的各类合同（含补充 合同)、协议、意向书、备忘录等设定双方或多方权利义务的文件。 1.3金额在１0０00元人民币以上的经济事务（不包括行政税费），原则上均应签 署合同。 2.合同内容 2.1合同范本 2.1.1在签订合同时，应优先使用龙湖集团合同范本。因特殊原因不能使用 合同范本的，应事先将合同提交合作律师或集团法律事务部审核确认, 并在合同审批时对未使用范本的原因及修改部分进行说明。 2.1.2集团各部门强制要求使用的合同范本，合同经办人必须遵守相关规定,不 得使用其他合同文本。 2.2合同条款规范 2.2.1合同名称 2.2.1.1合同名称必须反映所属项目和主要事件,禁止直接使用通用性 的合同名称。项目相关合同必须包括“公司发布的项目标准名 称+事项”,正确示例“XX天街办公用品采购合同”。 2.2.1.2?合同名称、附件名称、正文中的名称、及其他OＡ支持性文 件，必须保证名称的一致性和关联性。 2.2.2合同主体 2.2.2.1?合同主体必须写明合同各方的全称，且与公司印章保持一致, 项目类合同的合同主体必须与该项目的开发公司吻合。 2.2.2.2?若一份合同对应多个合同主体,需要说明不同主体对应的标 的物及金额，以满足成本分摊和办理承兑的需要。 2.2.3合同正文 2.2. 3.1合同标的应有明确描述，详细约定标的品种、规格、数量、质 量标准或内容、要求、服务标准等事项。

龙湖地产有限公司中英文介绍 2017版

龙湖地产中英文企业介绍 2017年版 龙湖地产1993年创建于重庆，发展于全国，是一家专注产品和服务品质的专业地产公司，业务涉及地产开发、商业运营和物业服务三大领域。 2009年，龙湖地产有限公司（股份代码：960）于香港联交所主板上市。截至目前，集团拥有雇员17,000余人，业务遍布中国长三角、西部、环渤海、华南和华中30个城市，累计已开发项目超过160个，已开发面积6636万平方米，待开发土地储备约4147万平方米，2016年销售额突破881亿元人民币，经营规模和综合实力居中国房地产行业前列。 秉承“善待你一生”的经营理念，龙湖以优质的产品和服务赢得了股东、客户、合作伙伴、业内同行的尊重和赞誉，集团先后获得“中国房地产开发企业综合实力十强”，于2012、2013年入选“福布斯亚太区最佳上市公司50强”。2015年获同等规模民营房地产企业最佳信用评级，2016年成为国内外全投资级民营房企。 自1997年开发首个住宅项目重庆龙湖花园南苑以来，龙湖逐渐形成了高周转、复合性地产开发能力，累计已销售别墅、洋房、高层、公寓、写字楼、商铺等各业态产品超20万套，发展出了“香醍”、“原著”、“滟澜”等经典产品品牌。龙湖本着“品质第一、管理精细”的理念，致力于打造客户心中的好产品，在国内外屡获业界殊荣：先后有5个项目荣获中国房地产综合开发行业最高奖项“广厦奖”，10个项目荣获中国土木工程最高奖项“詹天佑奖”；顶级别墅颐和原著项目荣获全美住宅建筑商协会（NAHB）“最佳国际建筑设计奖”，春森彼岸项目荣获美国建筑师学会（AIA）“优秀城市设计大奖”。 作为中国最早的购物中心开发商之一，龙湖从事商业地产运营已超过16年，先后发展出都市型购物中心“天街”、社区型购物中心“星悦荟”和中高端家居生活购物中心“家悦荟”三个业态品牌。目前集团已开业商场达21个，开业建筑面积约194万平方米，建立合作的商户品牌超过3,700家，开业商场年客流量达2.4亿人次。龙湖将地产开发“精细化”的基因移植于商业运营，致力于打造家和办公室外的好去处。龙湖首个商业项目北城天街购物中心被公认为“重庆八大新地标”之一，龙湖商业团队也屡次荣获“中国购物中心产业推动奖”等荣誉。龙湖未来将稳步增持商业，并计划用5-10年的时间，使商业成为集团新的业务增长极。 成立于1997年的龙湖物业拥有物业管理企业国家一级资质，并通过香港品质保障局ISO9001认证，业务涉及社区管理、公用设施养护、家政服务、绿化石材养护、房地产经纪等领域。2016年，龙湖物业营业收入约14.5亿元，目前管理位于26个城市的174个物业项目，服务面积达4066万平方米。龙湖物业秉承“满意+惊喜”的服务理念，致力于打造客户心中的好帮手，业主满意度连续八年保持在90%以上，3次取得中国质量协会“全国住宅用户满意度指数测评”评分第一，并被国务院发展研究中心等机构评定为“中国优秀物业服务企业服务质量十强”、“中国物业行业十大品牌”。 龙湖密切关注城市发展进程中人们关于居住空间、工作场景的需求变化，围绕住宅、商业、物业服务三大主业，积极探索产品和服务的创新迭代，推出联合办公业务-一展空间和长租公寓业务-冠寓。冠寓以“我家我自在”为品牌理念，20-35岁的年轻人为主力目标客群，涵盖“核桃”、“松果”、“豆豆”三条符合青年居住习惯的特色产品线，作为龙湖战略性业务，将聚焦北京、上海、广州、杭州、厦门、深圳、重庆、成都等12个一线及领先二线城市，力争在三年内迅速形成规模优势。一展空间定位为“商业综合体中的联合办公”，通过聚合租户需求及资源，一体化集成办公、零售、餐饮、娱乐、休闲、体验、展示、社交和综合服务功能，让创业企业在这里实现“Easy work, easy life”的办公升级体验。 龙湖不仅向客户提供优质的产品和服务，还坚持以优秀企业公民角色自觉承担社会责任，长期致力于住房保障、扶贫救灾、生态环保、公民教育、就业促进、和谐社区等公益事业。作为房地产行业一份子，龙湖积极参与保障性住房建设，目前已累计建成各类保障房约15,000套，建筑面积约150万平方米。此外，集团已形成“龙湖年货”等特色公益品牌，每年持续开展扶贫济困活动。龙湖通过与政府合作、提供职业培训以及商业基金，迄今已累计帮助3万余人解决了就业问题，龙湖物业培训学校免费向社会输送了超过7,000名专业技能人才。截至目前，龙湖慈善公益事业投入已累计超过3亿元人民币。 在“追求卓越”、“人文精神”、“研究精神”、“信任/共赢”、“企业家精神”这五项核心价值观的支撑下，龙湖形成了“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，并建立起具有行业标杆地位、全面职业经理人化的现代企业管理制度。配合公司的快速成长，龙湖通过提供完善的个人发展计划、具有竞争力的薪酬激励和企业文化吸引来自各行业的优秀人才，充实管理团队，目前已形成“仕官生”、“绽放”、“点将”、“商业CS”等多层次人才招聘和发展体系，为行业培养了大批具有企业家精神的职业经理人。

龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营能力是核心

龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营 能力是核心 龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营能力是核心提要：将业主从传统投资模式带入资产管理模式，龙湖试图打造一个类理财产品的资产代管平台既可通过散售物业回流现金 更多精品源自表格 龙湖商业地产自持与散售之争--商业运营能力是核心 2月28日，龙湖宣布启动“金苹果计划”，针对旗下的销售型商业物业推出“售后服务”，全面整合商业运营、地产开发、物业管理三大系统资源，为业主提供统一的商业运营服务和物业管理。正值龙湖涉足商业地产十周年，其高层将该计划视为“划时代的模式创新”。 “龙湖不是在单纯地向客户出售商业物业，而是希望为业主实现物业资产的保值增值。”龙湖地产相关负责人对《中国建设报·中国住房》表示，“金苹果”计划通过对龙湖的地产、物业、商业三大业务板块进行整合，通过定位辅导、经营辅导、招商促进等服务，缩短商铺、写字楼、精装等销售型商业物业的闲置周期与提高租金收益。 将业主从传统投资模式带入资产管理模式，龙湖试图打造一个类理财产品的资产代管平台既可通过散售物业回流现金，又能实现统一运营，打破商业地产中惯有的自持与散售的纠结。而通过金苹果这一平台，龙湖还可以将旗下商铺、写字楼、度假产品打包，进行跨业态、跨区域销售，充分挖掘客户购买力，以突围当前普遍的商业物业销售困局。

打破散售运营困局 散售与自持分别的利弊明显，这也成为商业地产发展商最常纠结的问题。 以北京知名商圈三里屯为例，三里屯village早已是北京人休闲购物的热门选择之一，而邻近的三里屯SoHo却人流冷清。业内人士对此的普遍回答是，前者是开发商自持经营，而后者属于散售。物业权集中度的不同影响了整体商业的规划布局，进而影响运营结果。 但可以攻破此逻辑的案例仍然可见。北京市内不少商业步行街同样是物权分散，但人流却并不比一些集中经营的大商厦少。高和资本对旗下商业物业的运营策略便是，整体盘下物业加以改造并整体规划，甚至持有运营一段时间再散售，但并未影响其商业物业运营水平。 而自持也并非万全之策。即便是在cBD核心区域，同样为开发商自持的新光天地与金地中心，经营状况也曾判若云泥。与新光天地的光鲜亮丽相比，金地中心曾一度死气沉沉，在近期经历重新整改之后才恢复元气。 而更为纠结的是，在国内通过散售而实现迅速扩张的商业地产商不在少数，而选择自持物业的发展商却发展缓慢，眼睁睁看着优质资源和发展良机被竞争对手收入囊中。 “过去十年，龙湖在商业上一直潜心做一件事情亲自学习并实践商业运营。”龙湖集团商业地产部总经理魏健称，尽管国内号称从事商业地产开发的企业不在少数，但真正组建起团队、亲自从事商业运营的发展商却少之又少。

龙湖集团合同管理办法集团统一版

1.编号：_______________ 2. 3. 4.本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 5. 6. 7. 8. 9. 1.龙湖集团合同管理办法集团统一版 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.甲方：___________________ 21. 22.乙方：___________________ 23. 24.日期：___________________ 25. 26. 27. 28. 2.说明：本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的 责任与义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。文档可直接下载或修改， 使用时请详细阅读内容。 29.

30.目的： 规范和统一集团内合同起草、会签、审批、签章、执行、变更及档案管理。 31.适用范围： 适用于龙湖集团本部及各地区公司合同管理。 32.合同及合同变更定义、范围 金额在10000元人民币以上的经济事务（不包括行政税费），均应签署合同/协议或 其它书面文本。 合同变更指已签合同的金额及内容等发生变更，并与分供方确认达成一致（未达成 变更类型定义提交路径审批流程 设计变更因设计变更引起的合同变更 在成本系统中，对应合同 的合同变更”模块下提 交附件需提交已与分供 方确认的结算资料等相关文 件。项目成本经理r 项目财务经理r 项目总监r造价采购职能负责人 技术洽商因技术洽商引起的合同变更现场签证因现场签证引起的合同变更预算调整因预算调整引起的合同变更 其他变更 合同条款中明确约定了付款结算依据 （价格及价格浮动范围，数量及数量浮动 范围等），且付款时遵照该结算依据进行结算 的付款，出现结算金额超过或低于原合问暂估 金额在成本系统中，对应合同的 “合同变更”模块提交”。一 般只需提交变更说明和变更金 额。 同对应合同的审 批流程 除合同金额变更外，如果变更涉及其他合同内容，应该签署补充协议，补在成本管理系统中“合同 管理”模块，同新签合同。 同对应合同的审 批流程 充协议同新签合同。可以选择关联主合同。 33.合同类别及审批权限管理、合同付款权限管理 合同类别及审批权限全集团统一，由集团运营及投资发展部进行管理和维护。具体内容详见附件1

龙湖地产设计管理及团队建设

龙湖地产设计管理及团队建设 龙湖关键词：地产1. 设计管理设2. 体验计3. 景观管4. 甲方能力理5. 标准化专业人才及6. 团队团7. 激励队建设 第一部分设计管理篇一、设计管理二、设计研发部职责及工作流程目三、设计管理模式四、示范区设计管理五、景观设计管理六、设计标准化与产品创新录七、合作单位管理八、项目后评估 第二部分团队建设篇目一、龙湖运营体系二、龙湖员工的成长空间和发展机会总结录 案例分享：走近龙湖案1、龙湖是怎样炼成的？例分享 龙湖地第一部分设计管理篇产一、设计管理设设计管理的范畴计设计管理的定义如何提高设计管理技能管理及团队建设 龙湖地产设计管理的范畴设适用于公司开发项目研发设计管计理工作的全过程,从方案开始到施工图管经审图公司审核完成为止。理及团队建设 龙湖地设计管理的定义产设计设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划管地进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创理制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。及团队建设 龙湖地如何提高设计管理技能产1、提高项目管理的能力：设2、加强阶段

性成果的过程控制：计管3、讲究耦合性的工作模式：理4、提高管理合作单位的能力：及团队建设 龙湖地二、设计研发部职责及工作流程产设设计研发部职责计管工作流程理及团队建设 设计研发部职责龙湖地1、项目设计过程管理和质量标准管理。产２、公司产品线设计产品组合研究。设３、以价值为导向的研发工作产品标准和计产品系列的维护。管４、产品标准和产品系列的维护。理５、负责分供方的管理。及团队建设 龙三、设计研发部工作流程湖地——业务流程产设计主线部门主线流程配合部门管概念设计设计部营销理方案设计成本及扩初设计工程团施工图设计发展施工过程控制物业队商运建设 案例分享案2、设计研发部设计管理流程图例3、研发部工作手册分享 龙湖三、设计管理模式地产设计管理工作要素设设计阶段性成果管控计设计管理策略管理及团队建设 龙设计管理工作要素湖地产设计管理及团队建设 龙湖地产设计管理及团队建设 案例分享案4、设计研发部设计管理流程图例5、研发部工作手册分享

浅析龙湖地产有限公司的营销模式

武汉理工大学毕业论文 浅析龙湖地产有限公司的营销模式

摘要 众所周知，现在的房地产行业告别了高速增长的阶段，很多大型房地产企业也在纷纷转型升级。造成这样的局面有多方面的因素，包括老龄化的加剧、土地供应偏紧和租金回报率偏低等等。在这样的市场环境下，房地产企业间的竞争也日渐激烈。尽管如此，龙湖地产依然保持着良好稳健的发展态势。市场营销作为房地产开发中的一个重要环节，更是站在这场战役的最前线。随着房地产行业由卖方市场向买方市场的转变，营销策略在房地产企业的成长历程中显得尤为重要。伴随着龙湖地产的迅速发展壮大，其在营销模式上必然有很多值得学习的地方。 本文通过运用所学的市场营销的知识并结合自己在龙湖地产的实习经历，对龙湖地产有限公司的营销模式进行浅析。在了解龙湖地产近几年营销成果的基础上，对龙湖地产有限公司进行SWOT分析和营销策略的分析。从而得出龙湖地产在营销方面具有值得其他公司学习之处的结论。同时，也希望通过结合房地产行业的营销现状，总结出龙湖地产的不足之处，在一些方面提出合理化建议。 关键词：龙湖地产；SWOT分析；营销策略；体验式营销；跨界营销

Abstract It’s generally known that the hour of the real estate industry’s departure from the stage of rapid growth has come. Therefore many large real estate companies also pursue transformation and upgrade. There are several reasons to explain this situation, such as aggravation of the aging, the intensity of land supply, the low-level of rental yields and so on... In such a market environment, the competition among the real estate industry companies has become increasingly fierce. Nevertheless, the development trend of Longfor Properties remains good, fast and healthy. Marketing as an important part of the real estate industry’s development is standing on the front line of the campaign. With the change of the real estate industry from the seller's market to the buyer's market, the marketing strategy is very important in the course of the growth of real estate enterprises. With the rapid development of Longfor Properties, it must have many things to learn from the marketing model. This paper is to analyse the marketing model of Longfor Properties by applying the knowledge of marketing I’ve learned and combining with the practice experience of the Longfor Properties. To analyze the marketing strategy of Longfor Properties with the method of SWOT analysis which based on the understanding of the marketiong outcome of Longfor Properties in recent years. From what has been mentioned above, we can draw the conclusion that it’s worth learning from Longfor Properties for other real estate companies. Meanwhile, to find the shortcomings of Longfor Properties and put forward to

龙湖、万科、恒大地产公司战略参考

龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越　人文精神　研究精神　信任/共赢　企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品

万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。

恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。

(完整版)【全套】龙湖合同交底记录及总包交底内容

总包合同交底内容 一、总包合同的组成部分解释顺序 本合同附件和补充协议书、洽商变更等明确双方权利义务的纪要、协议、本合同补充条款、本合同协议书、本合同专用条款、本合同通用条款、合同协议书中标通知书、投标书及其附件、现行标准规范及有关技术文件、工程预算书。 二、工程概况及合同工作范围 1.以补充条款中约定的施工范围为准。 2.因合同签订时无法准确详细地罗列工程范围，在合同口径留设中约定：“承包范 围或施工范围有增减，发包人在设计交底后详细施工界面的通知中具体明确调整，承包人不能因承包施工范围调整要求增加工程工期。本合同暂未包含的其他附属工程，由发包人以补充协议的方式委托承包人施工，承包人不能拒绝。” 三、合同工期 1.本合同的“工期约定”； 2.竣工工期的确认标准。（补充协议工期约定） 四、质量控制目标及合同规定执行的规范、标准； 1.补充协议及合同协议书约定的“工程质量”标准； 2.专用条款约定的“质量与验收”； 3.通用条款约定的“质量及检验”； 4.要求质量验收一次合格。 五、工程结算办法： 1.主要涉及工程计价原则，甲供材料、认质认价材料、其他乙供材料的结算方法。 2.工程结算、材料结算、财务结算的区别及要求。 3.预结算的报送要求、审核时限要求。 4.结算中部份费用的处理原则：总包管理及配合费、水电费、安全文明施工措施

费、建筑垃圾外运费、垃圾处置费等。 5.主要合同条款：补充协议“工程结算办法”及其附件。 六、工程付款办法： 1、合同约定付款比例、付款方式、进度款申报、进度款审批以及与进度付款有 关联的条款。主要详补充协议“付款办法”，其他与付款办法有关联的条款， 如 a)违约条款中：“承包人不得以任何理由和事项为借口拖欠民工工资，若因承包人 拖欠民工工资，导致民工集体闹事，如拦马路、影响公共交通秩序、干扰政府正常办公及扰乱社会秩序等不良行为发生，根据事件的严重程度，每发生一次，发包人有权要求承包人支付5000元的承约金，同时，每发生两次，除按上述规定给付违约金外，发包人有权把工程进度款累计支付的控制比例降低5%，即发生两次，累计进度款支付控制比例由原来的70%降至65%，发生四次，累计进度款支付控制比例降至60%，以此类推，最低降至50%。” b)附件九中“（三）乙方随工程进度同步完成竣工图的编制，并接受甲方的检查和 达到甲方《建设工程竣工图管理办法》的要求，否则甲方可以把乙方月度进度款的支付比例从70%降低到60%、基础结算总价的支付比例从70%降低到60％； 情节恶劣的可对乙方处以每次5000.00～20000.00元的违约金处罚。” 2、安全文明措施费预付金额。 七、合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定。 材料交底主要由材料组进行材料交底。但应特别注意合同中对附件中已给出的认质认价材料单价的处理方式：“承包人按认价的材料价格与预算定额中相应材料的价格调整价差后，即使该认价材料市场价格有变化，也不再作任何调整。” 八、工程保修： 1.保修期起算点：“工程保修期从工程备案验收合格后6个月开始计算。” “保修期分别为地基基础和主体结构按设计文件规定的合理使用年 2.保修年限： 限；屋面防水和有防水要求的卫生间、房间和外墙面的渗漏保修期5年；外墙门窗周边的防渗漏由门窗安装塞缝单位负责保修5年，其他分部分项工程保修期为2年。” 3.保修金比例：“结算总价的1%”

龙湖地产施工图设计技术指引

山东新嘉集团有限公司 施工图设计指引 总则 一、目的 为解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计施工质量，减少不必要的损失，不犯以往工程中犯过的错误，从而使整体造价控制在最经济合理的范围内，特制定本施工图设计指导书。 二、依据 1.山东新嘉集团以往工程经验教训总结； 2.国家及山东相关各种设计规范； 三、要求： 本指导书为设计任务书的附本。凡承接新嘉集团住宅建筑及规划的施工图设计单位，务必遵照本指导书要求执行，如因未执行本指导书要求，而经新嘉集团自行改正的，按实际所发生的设计及施工费用，加倍扣除设计费。 四、解释权： 本指导书的解释权属山东新嘉集团研发部。 图纸表达

●施工图名称表述应完整，编号应齐全。图纸不应有重号现象。 ●施工图各栋建筑物应地上地下同时表达。 ●设计变更的要求： A.应修改图纸目录； B.应修改变更图纸的日期，且精确到日； C.修改图的修改符号位置应统一； D.应详细说明变更原因； E.修改图应标明修改项目及部位。 ●在按小区统一出图的同时，应按栋号单独出图。 ●安装设备图纸应以规范化的语言符号表达。 ●凡从施工图设计合同中规定的设计周期截止日起，提供我公司的图纸深度，必须满足国家颁布的《建筑工程设计文件编制深度的规定》。

目录 扉页 (2) 图纸表达 (2) 目录 (4) 第一章总体设计 (6) 1.1 导则 (6) 1.2 总体规划 (6) 1.3 总图竖向 (6) 1.4 消防 (6) 1.5 附属用房 (7) 1.6 室外环境 (7) 1.7 车辆 (8) 1.8 道路 (8) 第二章建筑设计 (9) 2.1 综合要求 (9) 2.2 单元户型 (10) 2.2.1 单元套内 (10) 2.2.2 厨房 (11) 2.2.3 卫生间 (12) 2.2.4 阳台及露台 (14) 2.2.5 门 (15) 2.2.6 窗 (15) 2.2.7 空调 (16) 2.3 公共空间 (17) 2.3.1 单元入口及楼梯间 (17) 2.3.2 电梯及电梯厅 (18) 2.2.3 筒体应满足消防要求 (20) 2.2.4 楼层竖向 (20) 2.3.5 地下室 (21) 2.3.6 设备用房 (24) 2.3.7 屋顶、女儿墙及栏杆 (25) 2.3.8 管道井、设备表箱 (26) 2.3.9 商业店面 (26) 2.3.10 会所 (27) 第三章结构设计 (28) 3.1 设计原则 (28) 3.2 设计荷载 (28) 3.3 基础设计 (29) 3.4 上部结构 (29) 3.5 其他要求 (31) 3.6 含钢量标准 (32) 第四章给排水设计 (33)

龙湖商业地产模式研究方案

龙湖商业地产模式研究商业地产作为龙湖地产下一步发展的重要支点，未来10-15年，将把利润从原来的5%提升至30%。——龙湖集团董事长吴亚军 龙湖商业是龙湖集团旗下的三大业务板块（住宅、商业、物业）之一，全程开发、持有和运营龙湖的商业地产项目。随着龙湖集团深入的全国化扩张，商业地产的规模逐步增大，截止2011年中，龙湖商业土地储备已近350万平方米。计划到2015年，开业运营商业面积达337.5万平方米，覆盖北京、上海、杭州等十三座城市。其中包括12个大型区域购物中心（龙湖天街系列），更有北京长楹天街、成都时代天街、重庆时代天街等5个20万平方米以上的超区域购物中心。 龙湖能够迅速崛起，得益于其快速积累的丰富产品线。早在2003年，重庆龙湖?北城天街就已开业运营，并且是今天重庆的生活中心和时尚地标之一。目前，龙湖已在北京、重庆、成都等城市成熟运营三类主要产品线，以适应不同区域和客群的需求，积累了成功开发经验，并已和国内外近千家知名品牌建立了战

略合作关系。 天街系：超区域/区域购物中心，集购物、饮食、休闲、娱乐等多种消费类型于一体的一站式商业综合体，成为城市或区域的地标性商业。 星悦荟：社区型生活中心，面向中产阶级家庭的综合消费，旨在打造更具品质、更加愉悦的生活方式。 MOCO生活馆：家居主题型售场，面向中产阶级以上客群，引领品位与潮流，彰显客户的身份价值。 从北城天街开始，在商业物业领域，龙湖地产的介入越来越深，步伐越来越大。按照公开目标，将在2013年实现商业开业面积200万平方米，据称内部控制目标是250万平方米，2014年商业地产收益占全集团利润的15%～20%。龙湖在商业板块的高歌猛进，和过往丰厚的收益有关：上市公司住宅类产品的毛利均值在16%左右，而龙湖商业有的项目毛利率最高达78%，就是租金收入100元，毛利有78元;北城天街，营业额已经达到35亿，占观音桥商圈营业额的25%左