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项目管理核心要素

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项目管理知识体系中有太多的要学习的东西,要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情,那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理,项目管理的最小工具集应该是如何的,对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里,项目经理应该关注哪些内容?在这里,我们提及到对于任何项目管理而言,无碍乎都是涉及到人,工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容,在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是:选择正确的人,为他们分配正确的工作,通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂,项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用,但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的,特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募,到后期的培训,任务分配和安排,培训,沟通和上下游协作,团队建设,流程等,无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平,积极性无法调动起来,项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上,一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查,以下问题不会涉及到任何的公式模型,但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能,并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识,基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手

付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导?e.根据成员问题,过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训,避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势,性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺,并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范,并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动,信守承诺,重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项,帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么,而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到,但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练,而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调,软件开发更像是一种协作型的团队游戏,需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标,而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩,需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型,但是要形成一些方法,采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识,知识体系很全,但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个,或者说我们在应用某一种方法,只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识,这种意识包括目标意识,

项目管理成功十要素

项目管理成功十要素 美国项目管理学会定义“项目管理”为“应用知识,技能,工具和技术的项目活动,以满足项目需求”(项目管理知识体系指南第3版,美国项目管理学会公司,2005年)。简而言之,项目管理的目标就是让项目得以成功完成。它是在满足项目预算和时间的约束条件,为实现项目交付目标,所进行的项目启动,项目计划,项目执行和资源管理时所要遵循的法则。 一个成功的项目经理从一开始就能规划项目从开始到结束全过程。时刻跟进业务和技术 进展,管理手段灵活多样。 1.灵活应对变化项目 传统项目管理方法被证明是过于僵化,官僚,费时,不适合今天瞬息万变的商业环境。事实上,这些方法对IT部门是可以使用的。但是你需要对出现的问题和发生的变化作出快速响应。拘泥于传统的项目管理中的文档和流程会将你压垮。 2.不要事无巨细面面俱到项目 理想的项目经理是一位领袖,而不是执拗狂。有些项目经理集中精力实现阶段性目标或完成项目时,太过拘泥细节。敏捷项目管理需要在左/右大脑,硬/软技能间作出权衡。 3.不断提高项目管理实践项目 技术为满足不断变化的用户需求,总是在不断发展。同样,项目管理的方法论也需要和业务和技术与时俱进。与您的团队,客户和业务合作伙伴时时沟通,找到如何可以改善项目 管理过程。 4.计划也要与时俱进项目 项目经理最重要的一个活动是项目规划。项目计划必须详细,有条理,而且是多方参与完成的。现实世界中,计划总是随着变化而变化,变化也改变计划中任务的优先级。因此, 计划,修改计划,再计划。 5.保持工作紧迫感项目 如果项目有无限时间,金钱和资源,那岂不是很棒?不过实际情况是,项目总是在有限的时间,资金和资源的限制下,不断前进的。定期状态更新,例行会议和明确后续行动是必 不可少的。 6.对项目交付物和项目活动多考虑多沟通项目 项目经理和项目团队必须有共同一个影像,来描述项目提交物到底是什么样的。这才能保证大家朝一个方向而努力。在这个问题上要避免模糊不清,要不惜一切代价描述清楚,展 示给大家,并且得到大家的一致认同。 7.分布提交项目交付物项目

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰, 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言, 要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行 / 控制、完成),或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中, 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统, 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否, 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员 管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: 要求而 项目领

成功的项目管理必备七大秘诀

1、坚强的领导核心 作为一个项目部,项目经理理所当然地居于管理的核心位置,他的组织、管理、沟通及协调能力,甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败,可以说项目经理起到了决定性作用,因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者,能在千头万绪中抓住要害,关注重点,又能对下充分授权,抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的,项目班子成员紧密团结在项目经理周围,方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主,大事一起商量,开诚布公,不独断,不专行;同时,也要讲集中,在充分调查事实、协调各方意见的情况下,进行意见的统一。 所以说,组成一个坚强的项目管理班子,是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人,少则数十人,共同组成一个项目管理团队。项目管理部,实际上是一个临时机构,它随着项目的开工而成立,随着项目的完工而解散,中间不断有人抽调而走,也有补充进来,人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥,再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力,情绪压抑很普遍,由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围,通过组织各类活动,比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等,甚至不时的项目聚餐,以充分发挥特别是年青管理人员的才华,缓解紧张情绪,加强项目凝聚力,提升项目战斗力。这些活动,做为项目领导班子,不但要大力提倡和支持,还应该尽可能地参加,其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败,而是在开始时失败”,由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开,一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制,应切合实际,科学合理,具有可操作性。策划经内部审批后,进行项目全体管理

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说:“在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。”项目,是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程,就可以成为一个项目。譬如:设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理,就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求,其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说,就是面向目标的,所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司,产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外,还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外,还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上,从标准规范的人员角色分工来讲,交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调推进,也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时,一个人兼任多种角色,就会感到力不从心,必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例,A公司的W事业部在最早期的组织架构中,会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门,当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程,因此相关项目工作没有统一的依据,管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰,有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露,又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求,就变得日益强烈,业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在:需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求,却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力,成立了项目管理部(PMO),直接向业务线的负责人(高级总监级别)汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门,形成了如下形式的人员角色划分(运营和市场类部门,不做介绍),如图1所示。

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业,项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本,在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务,从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点,而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT,还涉及其他领域。就IT项目管理来说,其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认,逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果,这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关,它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的,还将是趋向于长期的,有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程,即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目,并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求;规定工作的范围;分配所需的资源;规划工作的实施方案,监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求,满足投资者的利益,新项目运作程序的特殊性,运用管理来维持日常的运行等,使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段:概念的形成阶段;规划阶段;生产(实施)阶段;移交阶段;项目使用阶段;项目关闭。在这六个阶段中,项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时,应对不同情况进行具体的分析。

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力: 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。

项目管理核心三要素

项目管理三要素:时间、质量、成本工期紧,活儿只能凑合了;超支,赶紧砍内容,别弄那么多;资源有限,人手奇缺,往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算,都会设置检查点,都知道又要无休止的协调。但真正执行起来,千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡! 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到,任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢?是范围管理,也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友,精心设计了欧洲8日游,旅游花光了他多年的积蓄,旅游结束后,他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说,这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后,他又攒了一些钱,这次他不和新女朋友旅游了,他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后,女朋友觉得小高有暴力倾向,又分手了。这一次,小高败在不讲质量。 第三次,小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧,他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》,战线一直拉着,女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题:如何平衡三要素之间的关系? 一般来说,管理者都希望项目完成的时间要快,完成的成本要低,完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目,少之又少。上世纪60年代初,肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球,并安全带回来。这个庞大的计划,要快,必须赶在前苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制。 结果,在各方为这个项目大开绿灯之后,美国果真抢先把人类送上月球,并平安带了回来。当然,我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源,并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此,在一般的项目上,这三个要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,会按照几何级数上升。这样一个三角难题,我们怎么去解呢?可以试着从两方面着手。 第一,先弄清楚什么是“好”,什么是“快”,什么是“便宜”。 什么是好项目?一般来说,项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强,就是好项目。 那么,什么是“快”?在项目管理上,时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司而尽量乐观。同时,他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测,也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求,项目经理要把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段完成。在每个阶段,又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但需要很周详的计划和分析。

项目管理核心要素

项目管理核心要素 项目管理知识体系中有太多的要学习的东西,要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情,那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理,项目管理的最小工具集应该是如何的,对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里,项目经理应该关注哪些内容?在这里,我们提及到对于任何项目管理而言,无碍乎都是涉及到人,工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容,在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是:选择正确的人,为他们分配正确的工作,通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂,项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用,但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的,特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募,到后期的培训,任务分配和安排,培训,沟通和上下游协作,团队建设,流程等,无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平,积极性无法调动起来,项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上,一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查,以下问题不会涉及到任何的公式模型,但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能,并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识,基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手

付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导?e.根据成员问题,过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训,避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势,性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺,并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范,并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动,信守承诺,重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项,帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么,而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到,但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练,而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调,软件开发更像是一种协作型的团队游戏,需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标,而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩,需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型,但是要形成一些方法,采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识,知识体系很全,但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个,或者说我们在应用某一种方法,只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识,这种意识包括目标意识,

成功项目管理应具备7大要素

成功项目管理应具备7大要素 杨大跃:中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。 课程:《职业经理人必备的八大素质》 《现代企业战略管理》 《企业领袖与管理精英领导力模式》 《中国中小企业面临的机遇与挑战》 《项目管理的战略规划》 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工,实行项目经理负责制,打破了原有的计划经济管理模式,工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开,完全的市场竞争愈加激烈,工程承包模式不断创新,承包主体与投资主体不再严格界限,如BT、BOT模式中承包商既是投资主体,又是施工主体,有实力的承包商成为房地产投资商等,呈现出千变万化的局面。但是,万变不离其宗,作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的,这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时,作为管理科学,项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律,我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么,什么是成功项目管理呢?我认为,成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标,实现企业和项目制定的各项指标,同时兼顾社会的各种需求,最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程,纵观大量成功项目管理,并结合自我管理实践,我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部,项目经理理所当然地居于管理的核心位置,他的组织、管理、沟通及协调能力,甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败,可以说项目经理起到了决定性作用,因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者,能在千头万绪中抓住要害,关注重点,又能对下充分授权,抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的,做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂,缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面,组成了项目管理的全部要素,这几方面互为制约又相辅相成。因此,将项目班子成员紧密团结在项目经理周围,方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主,大事一起商量,开诚布公,不独断,不专行;同时,也要讲集中,在充分调查事实、协调各方意见的情况下,进行意见的统一。在形成一致的意见后,无论对内、对外都应政令一致,步调统一。如此,组成一个坚强的项目管理班子,其效率、执行力都将事半功倍,是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设

研发项目管理成功的关键因素

研发项目管理成功的关键因素 企业面临着不断变化的客户需求,新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力,发展成为市场的“常青树”。然而,一个研发项目的失败率很高,使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢?它们包括: 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定;是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围 需求识别 “万事开头难”,好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功,也是如此。研发项目的成果,无论它是一个实体产品,还是一个软件或是一项服务,其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润,新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是,过于关注产品本身的技术,而忽略了产品的使用性(客户需求)。设计人员往往为了产品的性能而设计产品,出于职业上的习惯,设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品,很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱,却忽略了用户的真正需求,不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上,功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”,

想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而,索尼公司很快就认识到,不必追求完美,为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢?如果功能达不到消费者的预期,只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐,功能简单的机器人!正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反,我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元,但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人,而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为,一个好的市场切入点,准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样,项目才可能有明确的目标和围,目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立,不预则废”,项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为,在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作,调研容至少应当包括: ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研 企业在发现目标市场以后,还需要具备了各种资源条件,确定自己是否能够达到目标,如果发现欠缺,就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容: ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围(Scope)。也称为工作范围,指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到,它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”,或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要,如果没有工作范围的定义,项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化,一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面:一方面做了许多与实现目标无关的额外工作,另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现,造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间(Time)。项目时间相关的因素用进度计划描述,进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间,也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定,在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本(Cost)。指完成项目需要的所有款项,包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础,项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是,在IT项目中人力成本比例很大,而工作量又难以估计,因而制定预算难度很大。 4. 质量(Quality)。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求,因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外,有时还可能对项目的过程有明确要求,比如规定过程应该遵循的规范和标准,并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中,工作范围在《合同》中定义;时间通过《进度计划》规定,成本通过《预算》规定,而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了,项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作,就可以说项目成功了。

IT项目管理成功的关键要素

IT项目管理成功的关键要素 如下的因素则极可能导致项目管理的失败:即不恰当的项目依据,项目经理的错误人选;缺乏支持的高层管理;任务不明确;缺少项 目管理技术;错误运用管理技术;无计划的项目关停;对项目缺乏信心。下面是分享的一些相关资料,供大家参考。 事实上,项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为,好 的项目管理可以对项目的成功作出贡献,但它未必可以阻止失败。甚至有人认为,尽管执行了不好的项目管理,这个项目也可能成功的。 影响it项目管理是否成功的关键因素主要包括:项目的目标、范围是否明确,项目可行性研究和计划是否完整和适当,项目的组织是否健全、稳定,是否获得领导的积极支持,是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道,是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制,是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围以及对需求的准确识别等。 (1)项目可行性研究和计划 “凡是预则立,不预则废”。项目计划的制定对于整个项目运 行来说无疑十分重要。在进行it项目立项之前应该做好充分的调研 工作,调研内容至少应当包括:市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研以及知识产权调研,企业在发现目标市场以后,还需要具备了各种资源条件,确定自己是否能够达到目标,如果发现欠缺,就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括:

清晰的目标;资源;成本;质量;时间进度;完成标志;任务名称、层次及其分解;上层任务的约束;下层任务的配合;阶段里程碑以及团队组建。 (2)进度管理 进度管理是项目管理中的一个关键职能,也称为时间管理,它 对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,进度管理通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表,应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。 项目进度管理由下述5项任务组成:活动定义、活动顺序、活 动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在进度管理中,“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段,项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审,确认前一个阶段的工作,才能继续下一阶段的工作。这对于项目进度和质量控制来说,都是十分重要的。如果在一定阶段,没有明确定义的“工作成果”,会对项目会带来莫大的风险,因为任何工作没有得到评估和肯定,以后一旦出现反复,不但会浪费时间,还会影响员工士气,直接导致延误项目的进度,超时、超支情况的发生。 (3)成本管理 成本控制,并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的 联想,事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成

项目管理课程教学大纲

《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书(初步) 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书(初步)过程输入

3、开发项目范围说明书(初步)的技术与工具 4、开发项目范围说明书(初步)输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构(WBS) 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者:Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力:1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点,但对于项目的成功却有重大的意义,这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求,客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题?能给客户带来什么价值”,只有回答了这两个问题,才能明确客户的成功标准,进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题,这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来,而是要能帮他们解决问题。比如,你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据,统一管理流程,实时分析经营情况”,那么客户会非常兴奋,觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得;但如果你站在厂商立场考虑问题,可能关心“今年他们还需要几台AS400?”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目,你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后,还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作,才能确保客户正常使用和实现商业

项目管理的的几大要素

项目管理的几大要素 项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作。 项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标,也就是可交付成果,定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果,比如新产品或者服务。 项目目标 一个关注项目目标的项目经理,最终他的项目结果必然是美好的。有了一个精准的目标他工作的过程是有意义的。 项目计划 项目经理需要重视项目计划的制定,更需要重视项目计划的执行。计划能使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么、什么时候做、谁去做以及如何做,会让我们的工作更有章法。 项目进度 “进度往往就是效率”,项目特别是商用项目,进度往往决定了它的市场价值。因此,项目经理在关注项目质量的同时,也需要密切关注项目的进展。 项目质量 “质量是项目的生命”,没有质量的项目无疑是失败的项目。因此,项目经理需要时时关注与项目质量密切相关的各种活动。 项目范围 项目范围决定了我们工作量的大小。项目经理如果对项目范围没有一个清晰的把握并合理控制,则项目组开展的一些工作很可能于事无益,其结果只能是徒劳伤财。 项目风险

项目风险是影响项目能否顺利开展并取得最终成功的唯一不确定因素”。项目经理需要时时关注项目风险的状态,准备好应对预案做到“有备无患”,并尽可能消除不利风险发生的环境和条件。 项目成本 “资本是项目得以正常开展的命脉”,一个成本失控或成本超标的项目,将面临很大的项目维系风险。 项目团队 “项目团队是项目成果的直接缔造者”,项目团队的工作效率直接决定了项目的效率。因此,项目经理需要非常关注项目团队成员(包括项目团队建设、绩效考核等)。 缺陷 “缺陷是项目的定时炸弹”,如果缺陷被消除,就相当于消除了定时炸弹、消除了安全隐患。因此,项目经理一定要关注项目进展过程中所发现的各类缺陷,做到多发现、早消除。 里程碑总结 “总结是发现问题并规避问题再次发生的最佳办法,是提炼经验并发扬经验的有利时机”。项目经理不但要重视项目进行中的阶段总结,也需要重视项目完结后的项目总结,因为项目总结为下一个项目提供了良好的经验借鉴。

(完整word版)工程项目管理的基本原理

工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,并不断发展,但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统,具有鲜明的系统特征,它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看,工程项目管理是以项目为对象,运用系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础,其科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用,是以大型复杂系统为研究对象,应用近代的数学方法和工具,按一定目的进行设计、开发、管理与控制,以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程,也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征: (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架,后进入详细设计的程序,一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计,然后进行各子系统或具体问题的研究; (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标,通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构,使之达到整体最优化; (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合,近期利益与长远利益相结合,社会效益、生态效益与经济效益相结合; (4)系统工程研究是以系统思想为指导,采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法; (5)系统工程研究强调多学科协作,根据研究问题涉及的学科和专业范围,组成一个知识结构合理的专家体系; (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究,系统工程方法具有广泛的适用

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

成功项目管理应具备7大要素及成功销售员应该具备的十大素质

成功项目管理应具备7大要素 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工,实行项目经理负责制,打破了原有的计划经济管理模式,工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开,完全的市场竞争愈加激烈,工程承包模式不断创新,承包主体与投资主体不再严格界限,如BT、BOT模式中承包商既是投资主体,又是施工主体,有实力的承包商成为房地产投资商等,呈现出千变万化的局面。但是,万变不离其宗,作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的,这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时,作为管理科学,项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律,我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么,什么是成功项目管理呢?我认为,成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标,实现企业和项目制定的各项指标,同时兼顾社会的各种需求,最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程,纵观大量成功项目管理https://www.docsj.com/doc/1813125931.html,,并结合自我管理实践,我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部,项目经理理所当然地居于管理的核心位置,他的组织、管理、沟通及协调能力,甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败,可以说项目经理起到了决定性作用,因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者,能在千头万绪中抓住要害,关注重点,又能对下充分授权,抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的,做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂,缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面,组成了项目管理的全部要素,这几方面互为制约又相辅相成。因此,将项目班子成员紧密团结在项目经理周围,方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主,大事一起商量,开诚布公,不独断,不专行;同时,也要讲集中,在充分调查事实、协调各方意见的情况下,进行意见的统一。在形成一致的意见后,无论对内、对外都应政令一致,步调统一。如此,组成一个坚强的项目管理班子,其效率、执行力都将事半功倍,是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人,少则数十人,共同组成一个成功项目管理团队。作为施工单位的建设者,经常转战大江南北、居无定所,正如“铁打的营盘流水的兵”,这样的成功项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部,实际上是一个临时机构,它随着项目的开工而成立,随着项目的完工而解散,中间不断有人抽调而走,也有补充进来,人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么,这样的一个团队,我们如何去打造,如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神,不管时空如何变幻,精神常在、斗志永存。

项目管理五大要素

项目管理五大要素 项目所需考虑的五大要素,分别包括成本,质量,进度,功能,持续发展力,一个好的管理者,应该要综合这五个要素,全面规划项目,带领项目组弟兄做好计划,需求,设计和编码,测试和发布几个阶段的工作。 1、在成本方面,分为人工成本,差旅成本,采购成本,其中最主要的还是人工成本的控制,一个好的项目规划,必定要在项目确定之前,分析规划好人工成本,而这跟用户的需求是息息相关的,有了对用户需求的正确全面的判断,以及有效的用户需求管理,才能有效控制好成本支出,不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加,因此,要想做好该阶段的工作,除了用经验和能力做好成本预算之外,最关键的还是做好需求分析。 2、在质量方面,我觉得关键还是对需求的把握,用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审,是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试,这些都由用户所要的效果和项目的价值,利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目,又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户,质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品,通过客户的反馈和项目组内部的评审,来保证项目的质量。 3、在项目的进度方面,首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点,包括初验时间,换个直白的说法这是公司收钱的时间,至关重要,要放在主要位置,还有就是首个版本发布时间,需求调研时间,终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点,同时我们还得做好用户需求变更的准备,做好突发情况的应对方案,以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。 4、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动,以保证开发的顺利,要尽早的让客户试用,让客户参与对产品的评测,减少bug,实现客户的需求。 5、持续发展力的问题,其实在这方面,我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏,除了要对外满足客户的需求外,对内,还要看看能不能利用这个项目做点什么,而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化,为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系,一直做这些客户心目中的专家,方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面,无疑是完美的,为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去,才能真正的做好一个项目。

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