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最新全面预算管理的研究综述及相关理论-精品

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【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用

【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论

【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论

【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析

【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素

【第五章第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略

【结语/】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献

2 全面预算管理的研究综述及相关理论

2.1 研究综述

2.1.1 国外研究综述

预算思想最早起源于 12 世纪至 14 世纪的英国，起初在政府部门实施，其目的是为了控制国王的征税权。[1]而后在美国得到进一步的发展，同时预算的观念进一步被美国的一些大公司运用到企业中。

全面预算管理概念首次出现在美国，部分美国生产企业在经营管理过程中为了准确预测企业经营目标，衍生出一套原材料及产品的预测、调整、分配的计划方案，在此基础上，产生了全面预算管理。[2]

20 世纪 20 年代，许多美国大型生产企业在广泛运用这个模式后，相应的标准作业程序也应运而生。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用[3].

全面预算概念正式形成于 20 世纪 50 年代，美国人迪安（Joel.Dean）是最早研究预算理论的学者，他于 1951 年出版了《资本预算》一书提到全面预算管理概念，标志着预算管理研究的开始。[4]

John（2009）对香港的一些管理人员进行了实证调查，通过调查认为具有共同目标的预算团队在遇到冲突和矛盾的情况下，更加倾向于通过互相沟通与协调来解决问题，而且这种方式不仅能够提高团队的工作效率，也能够制定出更高质量的预算。[5]

日本着名预算管者小林健吾（2009）认为，企业预算管理是最高决策者将各个部门的生产经营活动计划，做事前的综合调整后，制定出各部门的活动方向，并通过预算和实际的比较及差异分析，考核评定各管理者的业绩，以此激励管理者，从而实现利益管理的方法。

杰罗尔德。齐默尔曼（2010）认为，全面预算管理体系是公司会计系统的一部分，也是公司战略计划的一个重要组成部分。预算是对某一组织在未来一

段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交品进行总体的预测。预算同时还是公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。[6]

钱德勒（2011）认为，全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化概念为一体的现代企业管理模式。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它曾对现代工商业的发展和成熟起到过至关重要的作用。[7]

全面预算管理经过多年的演变与发展，在西方已经成为一种重要的管理工具。它为企业的生产、经营、协调、激励提供了新的管理理念，在经营过程中，为企业预测经营目标制定了相关标准及方案。全面预算管理具有全面性、完整性等特点，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

2.1.2 国内研究综述

我国直到 20 世纪 70 年代末才引进西方管理，国内最早提出预算功能概念的是苏寿堂，它认为预算就是企业进行计划、协调、控制、考评这四大功能。[8]

我国从 20 世纪 50 年代至 90 年代期间，国家处于计划经济时代。从1995年中共中央制定了国民经济和社会发展“九五”计划后，经济体制从传统的计划经济体制向市场经济体制转变。在市场化时代开启后，国有企业逐渐意识到科学管理方法的重要性，全面预算管理这个工具逐步被财政部、国资委等相关部委被提上了应用的日程。[9]

90 年代末，国家为了在央企、国有大中型企业铺开全面预算管理，建立健全了相关办法，对央企、国有大中型企业建立了全面预算管理指导办法。

全面预算管理办法经过国家多年的引导和实施，已经成为国有企业日常管理的重要工具，也为其他企业的发展提供了相关借鉴。[10]

期间，全面预算管理经过不断的演变，从利润、业务为导向的预算管理逐步发展成战略为导向的预算管理，这种管理模式紧密的将目标高效的运用到企业的日常经营活动中，为企业开启了一种新的预算管理模式。[11]

2008 年，北京化工大学韩红梅教授针对我国中小企业预算管理的实施情况在全国范围内对企业相关人员进行了问卷调查。通过对中小企业的经营访谈及调查，发现中小企业在全面预算管理的理论和实务上还存在一定的误区，其科学性与合理性也有待进一步改进。[12]

张熙庭（2010）认为全面预算管理是企业绩效评价体系及企业的有力保障，缺乏全面预算体系的支持，企业绩效就无从谈起，企业发展战略无法实现。全面预算管理是企业管控的核心工具。[13]

郭颖（2012）认为全面预算管理是一种全新的、系统的、科学的现代企业管理体系，是一种以数量的形式综合反映企业在未来一定时期内的生产经营活动，优化资源配置，实现企业战略目标的管理方法。[14]程建飞（2013）认为全面预算管理是为实现企业既定战略目标，科学合理配置企业人、财、物等资源，采用数据分析的手段，集计划、控制、执行、评价等功能为一体的管理运行机制。[15]

全面预算管理在国内得到应用后，对国内企业的经营管理发展提供了比较明确的指引方向。大部分企业由原先的粗放式管理变成了精细化管理，通过全面预算管理的实施功效，将企业的管理制度、流程管理、绩效考核的设计与制定提升到了一个新的层次。

国内部分企业在预算管理过程中构建了全面预算管理平台，但是其构建的全面预算管理平台缺乏全局性、科学性、战略性，其仅将全面预算管理当做企业的经营目标的预测，实施过程中较为随意，未能将全面预算管理的核心理念发挥出来。

全面预算管理作为企业的一种管理模式，其流程长、步骤多、涵盖广。企业在执行过程中应注意岗位互相制约、权责互相分离、上下互相监督的几点原则，同时在全面预算实施前还应满足几点基本条件，如保证预算组织结构体系的完整、全员参与绩效考核的理念、指标设计满足单位实际运营情况等。我国企业在未来推行全面预算管理还会遇到更多的问题，这就要求企业管理层必须足够的重视这些情况，不断深化和改进经营管理理念，通过进一步发展全面预算管理模式，为企业的生存和发展提供全面的保护。

2.2 全面预算管理的相关理论

（1）全面预算管理的基本概念

关于预算的概念中外许多学者都作了定义。国内有学者认为预算是一定时间内对企业经营管理活动的现金流预测，国外学者认为预算是对经营目标进行量化并辅之以控制和管理的一种综合性管理工程。[16]

通过现代企业对预算管理的理解和实施并结合以上观点，全面预算管理是企业经过对相关市场的预测并结合企业实际情况，制定的企业年度或一定期间内的总体预算，它包括了企业的收入、成本等各项明细预算总和。总体预算经过层层分解，形成各基层单位的考核目标。企业再根据现有的资源，制定合理的分配方案，通过经营活动资源的配置和业务流程及人员活动的控制和考核，达到企业的最终经营目标。

全面预算通过综合性的业务管理，为企业提供了完整的流程控制。它的核心内容就是“全面”,它涵盖了企业所有员工和企业经营管理的整个流程以及金额的总体性，通过数据予以量化体现。全面预算管理编制内容主要由三大预算表格构成：利润预算表、资产负债预算表和现金流预算表。这三大预算主表由许多预算明细表勾稽合并出来，包括了长期投资预算表、销售预算表、成本预

算表等。这一系列预算表格构成了全面预算编制体系的框架，为财务预算的生成提供了最基础的数据。

从战略经营规划开始，企业的预算目标经过层层分解，细分至单体预算表格，期间经过单体预算表格的编制，最后合并到整体财务预算。具体内容如图2-1 所示。

（2）全面预算管理的实施功效

全面预算管理在企业经营管理活动中主要有四大功效：战略目标的细化。每个企业都有自己的战略目标，如何使战略目标有效的细分到个体单位，是企业管理面临的一个重要问题。而全面预算管理这个工具就具有这个功效，它不仅可以将企业战略规划和年度经营目标进行量化和体现，还可以细分至各个层级，对公司整体运营和个体活动进行合理安排及指引，使战略目标具有可操作性。

精细化管理的基础。预算的组织机构体系严谨，操作流程紧扣，每个岗位都有对应的绩效目标，这种目标有效的监督着全员的工作流程。也就是说通过预算管理能让企业管理更精细化、更具体化，不仅有利于企业经营管理的核心，也能优化、配置企业资源，合理协调各单位、各业务层统一目标、统一运作发挥企业的最大功效。

内部控制的延伸。内部控制是指企业在生产经营活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分离制度，它主要是在单位内部采取自我调整、约束、规划、监督及考评。全面预算管理通过预算管理流程中个体、部门、上下级之间的沟通、协调和监督，形成了互相制约、互相配合的经营管理机制，也使得企业生产经营活动中的各个层级、个体间的控制体系更加完善。

考核指标的合理。企业要推行战略规划，那么短期的经营目标就需要配合战略目标实施，因此考核指标的合理性就需要相应的考量。全面预算管理的功效就在于它可以按照时段或阶段，根据企业所处经济环境下的实际情况和各部门或个体的反馈及时的调整和修正，为每个员工制定与企业经营目标相匹配的绩效考核，以此来调动全员工作的积极性。

（3）全面预算管理的应用基础

每个企业都想最优的使用全面预算管理这个工具，但大部分企业未能合理有效运用，主要原因是未能满足一定的条件。那么这就要求企业在实施全面预算管理前，先做好基础准备工作：首先，管理层要必须足够重视全面预算管理工作。

其次，培养全员预算意识，提高每位员工财务素养。最后，企业要有清晰的经营思路和准确的定位及目标，这些都是完成全面预算管理的最基本条件。基础准备工作完成后，企业预算管理的实施是关键。为了达到理想的效果，完成预期的经营目标，保障全面预算管理的实施需要做好以下几个方面的工作：

公司管理层的大力支持。预算管理工作从基础资料的搜集开始，就需要多个部门的通力协作。特别是在预算流程中遇到问题，无法靠单个部门解决时，公司管理层的协调与推进就显得尤为重要。只有管理层足够重视预算工作，才能为企业实施全面预算管理工作打好基础。

全体员工的积极配合。全面预算管理工作的核心就是要全员参与，因为预算指标的层层下达，最后考核的目标是个人。全体员工的积极配合将会为企业构建一个良好的合作与竞争氛围，也为企业的经营提供强有力的后盾。

构建完善的激励机制。没有良好的激励和奖惩机制是无法让员工高效地完成预算目标，员工的薪酬待遇与日常的预算考核工作结合起来将会为管理工作提供良好的监督与促进过程。员工因为自身的原因而没有完成相应的指标，将会得到惩处，那么员工自己也会重视起来。这样预算管理工作将会顺利展开，而不会流于形式。

预算执行过程中有效的基础核算工作。在日常工作中，基础核算工作是对公司经营运行轨迹的记录，基础核算的准确性会影响到预算的执行。因此需要企业做好计量和核算方面的基础性工作，主要有如下几点：原始记录、定额工作、计量工作、标准化工作、信息工作和价格工作。

（4）全面预算管理与公司战略的关系

全面预算管理与公司战略管理相辅相成，互相配合。战略管理是企业的长期目标，它是企业未来发展的方向和实施具体策略的引导，企业战略需要经过多年的经营期间才可以实现，那么这个期间如何规划和使用企业的资源就是全面预算管理所需要做的工作。全面预算管理是将战略目标量化并且细分的一个工具，它为企业战略的行动提供了具体的经营计划和预算方案。[17]

企业战略包括了营销战略、发展战略、人才战略等等，它决定企业整体性、长期性、基本型的问题，也就是说公司战略决定全面预算。[18]

全面预算管理包括费用预算、成本预算、现金流预算等等，通过这些预算的串联将抽象的战略管理具体的体现在一张张预算表上，也就是说全面预算管理是战略管理的补充和说明。这两者之间是一个相互勾稽、相互关联的关系。

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浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。全面预算管理体系的内容有哪些一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理，将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一，重点管理企业的资金流量，全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。企业的预算管理体系由三个方面构成：预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础，是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成，共同构成全面预算管理体系。二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主要体现在三个面。一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标，充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益，为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划，全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后，及时发现实际偏离预算的原因。企业管理当局应查找内部控制是否存在缺陷，围绕经营目标，调整企业经营活动，及时修订和完善内部控制的不合理方面，确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面，通过科学分析和评价预算管理执行结果，如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等，对企业资源重新进行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程，使资源分配建立在科学、合理、有效的分配基础上，发挥资源分配的最佳经济效益，从而取得最佳整体经济效益。三、全面预算管理体系面临的挑战（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密，贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合，全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展，给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战，预算的制订和执行考虑的因素更多，难度更大。（二）知识经济导致表外资产异常重要随着市场经济的飞速发展，经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降，专利、专有技术、商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的会计理论和实践中，对有形资产的表述较为完善，对无形资产的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算管理对企业财务管理的指导作用。（三）网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展，企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理一、全面预算管理定义全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。二、全面预算管理流程图三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。四、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

全面预算管理的目的作用和意义

全面预算管理的目的作用和意义全面预算管理的目的作用全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。一、全面预算管理的概念与特点全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：

1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。二、企业推行全面预算管理的目的和意义预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系编制人：复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，

全面预算管理理论

使得业务信息不真实，造成了不利于内部控制的因素，所以要加强和提高操作人员的操作水平，定期或不定期进行业务学习和系统安全培训，提高安全意识，树立良好的职业道德，自觉遵守各种操作规范和程序，落实安全责任，同时企业业务人员的电脑最好不要接入外网，减少不必要的攻击，而且进行IP地址登录锁定，规定哪些计算机能够插入U盘或移动存储设备，这样有利于防止数据的泄露，企业也应对各用户进行安全检查，口令要经常更换，及时对已离职人员的操作权限封存。（六）监控措施、控制手段更加多样通过建立健全的内部控制制度和强化内外审计职能，在特定的程序内设计预警机制，针对不同的业务类型而设立相应的控制措施，使得控制措施更加智能化、多样化，以检查为基础，以审计为主体，建立内外相辅的监控体系。（七）数据存储备份设置自动和人工备份相结合，对关键数据、机密数据进行特殊处理，然后进行归档，备份的数据应由专项人员进行保管，并放置在与服务器不同的建筑物内，保证备份数据的安全。科技的发展日新月异，会计信息系统发展也取得了一定成效，而且逐渐趋向完善。采用现进的技术来进行信息的处理和内部的控制，结合传统的内部控制方法，通过技术的力量，不断弥补控制的不足，将传统的内部控制中值得借鉴的部分引进会计信息系统中，进而实现理论的突破和实务的创新，达到完善在网络环境下会计信息内部控制目的。参考文献 [1]王晓明.会计信息系统风险管理[J].合作经济与科技,2009,2. [2]郑庆良,杨莹.网络会计信息系统的风险与及其防范[J].财会通讯,2006,12. [3]张孟,李洁.网络环境下会计信息系统的安全问题探讨[J].观点,2010,4. [4]王世波,王成.会计信息系统安全研究[J].中国管理信息化,2007. [5]金丽荣.会计信息系统的安全控制措施[J].科技资讯,2008. [6]汤锋.基于网络信息技术的会计信息系统探析[J].中国市场,2010. [7]朱丽,黄进龙,朱秀珍.网络环境下会计信息系统的内部控制策略[J].商场现代化,2008. [8]张军立.会计信息系统探析[J].合作经济与科技,2011,3. [9]程琳.析网络环境下会计信息系统安全隐患及控制[J].社会科学家,2006,7. [10]杨松.浅议网络会计信息系统的风险与防范[J].中北大学学报,2007,12. [11]王椂华,杜晋贤.浅析会计信息化与企业内部控制[J].会计之友,2008. [12]代鹏,范晓曦.对我国会计信息系统发展的研究[J].商场现代化,2010,5. [13]王海林.试论会计信息系统运行阶段的风险与控制[J].会计之友,2009. [14]黄莉娟.网络环境下会计信息系统的内部控制创新[J].财会月刊,2008,9. 浅析全面预算管理理论屈航（湖南涉外经济学院，湖南长沙 410205）【摘要】随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，企业的全面预算管理已从最初的成本控制、财务计划发展成兼具计划、控制、激励、评价功能的一种综合企业经营管理机制，成为确保企业战略目标实现的有效工具。实行全面预算管理，可以有效整合企业资源，降低成本费用，培养企业的核心竞争力。但如何正确认识全面预算管理，建立一套符合本企业实际的全面预算管理体系，却成为各公司亟待解决的关键问题。【关键词】预算管理；委托代理理论；战略管理理论企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。一、委托代理理论传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

全面预算管理概述

一、全面预算管理概述全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。二、全面预算的作用全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工

发挥管理会计在企业中的作用文献综述

发挥管理会计在企业中的作用文献综述本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。标签：管理会计企业作用《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。一、管理会计的职能作用管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

全面预算管理体系建设方案培训讲学

四川久大制盐有限责任公司全面预算管理体系建设方案一、建设思路在现有的预算体系下，从管理的角度出发，实行以经营责任主体为基础的全面预算。在预算编制和实施中，强化预算执行过程动态控制，建立绩效考核和经营评价相结合的预算运行机制，并合理、有效匹配资源，保障预算有序运转，提高预算执行效果，从而提升运行效率和经营质量。二、预算运行框架 PDCA循环预算管理：预算计划-预算分解执行-预算过程控制-预算检查（一）预算编制实现全面预算：预算范围涉及到公司生产经营的全方位，包括生产经营（包括生产和销售）、资产经营（包括融资、投资及资产变现等），并重点突出现金流预算。实现现实预算：以12 月、1 月份实际经营状况为基础，对全年进行经营预测，确保预算的真实性和操作性。实现区间预算：根据近期经营状况，预测市场变化情况，预期资产处置收益，分别确定经营保底目标、确保目标、工作目标和奋斗目标，并制定不同情况的经营预案和资源匹配预案。（二）预算分解执行将财务预算转化为管理预算，实行董事长全面负责制，将经营工作以为生产经营和资产经营两大板块进行分解执行。具体分解如下：刘平总经理负责公司营销管理工作，同时负责产销协调工作；李俊峰总监负责公司生产

管理工作；刘伟副总经理负责应城地区及湘碱公司经营工作；蔡晓波总监负责技术体系及轻工院经营工作；刘仲权负责蓬莱盐化公司经营工作；伍刚副总经理负责公司融资管理工作；刘珊总监负责公司人力资源及人工成本管理工作；杨宝才总工负责公司资产处置管理工作；余建川总监负责公司投资及引进投资者管理工作。（三）预算运行保障机制 1、绩效考核机制（1）考核特点首次考核领导；集团领导作为各经营责任点，纳入考核体系，与董事长签订责任书，并匹配绩效机制，奖罚到位；以正向激励为主，在外部环境不好的情况下，以正向激励为主，只要超过目前的经营情况，就对等奖励。拉大绩效区间，拉大保底经营目标和奋斗经营目标的区间，针对不同的经营结果，兑现相应的绩效，绩效封顶后可以再奖励。实施绩效动态管理，各责任单位除静态指标外，增加动态指标：成本控制，订单执行率，每月确定目标考核，年底结算。（2）考核模式取消定性的职能线考核指标，突出定量的经济指标，并针对子公司、分公司和部门实施不同的考核模式和办法。子公司考核体现效益的经济指标，包括收入、利润、货款回笼率等；分公司考核成本费用的经济指标，包括生产成本、管理费用、订单执行效率等；部门考核资产经营类指标，包括融资总额、资产处置收益、政策资金争取、人工成本总额等。 2、经营评价机制建立月度经营协调及评价体系，对公司及各单位月度关键财务指标和主要生产运行指标进行评价分析。根据月度预算及执行情况，及时调整经营策略，有效匹配资源，确保年度经营目标顺利实现。在月度工作会上，对上月的经营结果及预算执行情况进行分析评价，并确定下月经营预算，包

企业预算管理理论与实务

企业预算管理理论与实务（2004-06-21 11:39）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。 1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。 2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预

计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货) 企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。 3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量+预计期末存货—预计期初存货直接材料预计=直接材料设计采购量*单价 4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为: 预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时 5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预

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