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项目管理的作用

项目管理的作用
项目管理的作用

项目管理在建筑工程管理中的应用

摘要:项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口,施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额,只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大。但是现代项目管理方法在我国产生才十几年的时间,具体实施时还存在大量的问题。随着建筑在国民经济中作用的不断提升,随之而来的项目管理问题也就越来越突出了。

关键词:建筑业;工程管理;项目管理

项目管理作为现代管理学的重要分支,越来越受到重视。在项目管理中,不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所担负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划甚至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。本文就建筑工程中的项目管理进行一定的探讨。

一、建筑工程项目管理的主要内容

工程项目施工管理是指施工方为完成合同约定的施工任务,在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。其施工方项目管理的主要内容是:

1、订施工组织设计或质量保证计划,经监理工程师审定后组织实施。

2、按施工计划组织施工,认真组织好人力、机械、材料等资源的投入。

3、按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行过程控制。

4、遵守有关部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理规定。

5、做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作。

6、保证施工现场清洁,使之符合环境卫生管理的有关规定。

7、按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表。

8、及时向委托方提交竣工验收申请报告,对验收中发现的问题及时进行改进。

9、负责己完工程的保护工作。

10、向委托方完整及时地移交有关工程资料档案。

二、建筑工程项目管理

工期、成本和质量是工程项目管理的三大目标,因而管理是企业对施工项目的三大目标进行有效的掌握控制。由于工程项目的复杂性,工期、成本和质量水平在项目实施过程中是经常变动的,因此对三大目标需要进行综合权衡优化,使之形成一个有机的系统,有效地帮助项目经理在施工过程中控制工期、费用和质量三大目标。

(一)建筑工程项目质量管理及质量保证体系

施工阶段是形成建筑实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高房屋建筑工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量管理。ISO 9000和ISO 14000质量认证体系是社会市场化的产物,是建立切实可行的质量保证体系的基础。依据其质量保证模式,编制切实可行的项目质量计划并落实到各工序、施工项目现场,建立自己的质量保证系统,使之具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性,才能全面而系统地把质量工作落到实处。

质量保证体系有以下几方面:

1、建立工程质量管理网络组织机构,推行全面质量管理,实行工程目标管理,认真贯彻各项技术管理制度和岗位责任制,推行分项样板制,贯彻实行自检、互检和交接检制度。

2、技术、质量交底要层层落实,建立由公司专职质量员、项目部负责人和班组质量员参加的施工质量管理网,明确各自责任,齐心协力抓好本工程的施工质量。项目部技术负责人,在每个分部分项工程或工程开工前,认真做好技术交底,向班组长和施工员交清技术要点、操作方法和质量标准,施工员负责现场贯彻和指导。

(二)建筑工程项目进度管理及进度控制的方法

工程项目进度管理是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用。进度管理的最终目的是确定项目施工进度目标的实现,工程项目施工过程进度控制的总目标是合同工期。对进度有效管理是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

进度控制的方法有以下几方面:

为了控制施工的进度,施工管理人员首先要确定工程施工进度控制的总目标。确定施工进度控制的总目标:一方面要考虑工程施工的条件,另一方面要考虑工程合同或指令性计划工期的要求,同时还要考虑不同施工企业的管理水平和效益要求。确定施工进行控制的总目标应做好以下3方面工作。

1、以正常工期为施工进度控制总目标。正常工期应根据正常施工的速度来确定。

2、以最优工期为施工进度控制总目标。最优工期是工程总成本最低的工期,它可以采用以正常工期为基准,应用工期成本优化的方法来确定。

3、以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标。

在确定以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标时,需要施工企业结合自身的施工能力和资源条件,充分考虑影响工程进度的各种因素,给工程留有适当余地,保持一定的提前量。施工进度控制总目标确定后,还要对总目标进行分解,即按单位工程分解,按不同的专业分解,按施工阶段分解。

(三)建筑工程项目成本管理及管理措施

工程项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标,进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果。实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况,因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征,能反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。成本管理是现代施工企业增效的主要管理环节,也是项目管理的关键。目前,我们的成本管理还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期,滞后于现代项目管

理的要求。长期以来,由于国有施工企业内部的行政建制,企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理,把一定力量的人力、物力固化在一定层次上,甚至一个项目上,造成大量的窝工浪费和闲置。工程施工当中不注重成本,年末时把多个工程合在一起,虚账真算时有发生。数据不准,成本不实。

降低成本的管理措施主要表现以下方面:

1、加强材料成本管理。材料是工程项目成本的重要组成部分。材料的数量、质量、价格直接影响到工程项目的工期、质量和工程的总造价。控制材料消耗、节约材料是降低工程成本的关键。因此,我们在本工程施工过程中首先抓好材料成本管理这一重要环节,建立健全各项材料的管理、采购、使用等制度,实行专人负责制、层层落实到人,彻底消除不必要的浪费及损耗,力求将材料控制在最合理的使用范围内。

2、优化项目部的组织决策。项目部的组织与管理形式,往往从宏观上制约着项目取得效益的程度。优化项目部的组织决策,必须从项目的整体效益着眼,使之达到最佳,因此,在该项目进行施工准备阶段,公司将精心选派优秀的管理人员,建立合理的管理层次,选择技术过硬的施工队伍,制定有效的承包机制,在满足工期、质量的前提下,对各种生产要素的配置科学合理,减少消费,减少开支。

3、按图到位情况及时组织得力人员编制施工预算,工地设成本考核组,由财务、预算、劳资、计划、材料部门组成,各部门设立台帐,按月盘点。抓好经济资料搜集积累工作,及时掌握项目盈亏情况,以便有针对性的制定降低成本的措

施。编制的预算做到准确不漏项,按合同条款规定计算。建立人工费、材料费、机械费、管理费、临设费耗用台帐,做到目标明确。

建筑工程项目管理是一门系统的管理科学。在现代企业制度下,如何管理施工项目,需要探讨的问题很多,还需要在工作实际中不断地总结经验。

参考文献:

[1] 苏强. 施工项目管理浅谈[J]. 科技创业月刊, 2005,(10)

[2] 余志光. 浅谈施工项目质量管理[J]. 内江科技, 2005,(04)

[3] 于顺海. 如何加强施工项目成本管理[J]. 中国科技信息, 2005,(08)

常用项目管理工具

常用项目管理工具—本人看到的文章,共享 ---来源:不详。 随着IT行业的发展,IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平,赢得市场竞争,特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才,越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理(PMP)资格认证。同时,大部分的IT行业项目管理人士正尝试使用项目管理软件对自己的项目进行辅助管理,为了方便大家的使用,现对项目管理作一简要介绍。 目前市场上项目管理软件种类较多,具有代表性的为微软项目管理软件2000,但大多以美国项目管理协会(PMI)的项目管理理论为基础,在使用过程中要注意以下内容: 一、项目管理软件特征 1.预算及成本控制 大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算,也可以具体明确到期支付日;对于原材料,可以确定一次性或持续成本;对各种材料,可以设立相应的会计和预算代码。另外,还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本,在项目过程中跟踪费用。项目过程中,随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析,在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源(人员、机器等)或整个项目的费用情况。 2.日程表 日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对基本工作时间设置一个默认值,比如星期一到星期五,早上8点到下午5点,中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源,可以修改此日程表。例如:修改上、下班时间,按非工作时间输入公司假期,输入各种换班(白天、夜晚),包括节假日以及数量单位(小时、天、周)。汇报工作进程时要用到这些日程表,它通常可以根据每个单项资源按天、周或月打印出来,或者将整个项目的日程打印成一份全面的,可能有墙壁大的项目日程表。 3.电子邮件 一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示,直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件,项目团队成员可以了解重大变化,比如最新的项目计划或进度计划,可以掌握当前的项目工作情况,也可以发出各种业务表格。 4.图形 对于有大量活动事项的项目工程,人工制出一份甘特图或网络图,或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表,包括甘特图及网络图。有了基准计划后,任何修改就可以轻易地输入到系统中,图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来,显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外,图形和表格通常有以下功能供用户使用: . 进行任务和关系的交互式操作处理。例如,通过图表连接任务,改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。

软件项目总结报告

软件项目总结报告范文 1引言 1.1编写目的 XXX公司业务管理系统的开发已经基本完成。写此项目开发总结报告,以方便我们在以后的项目开发中来更好的实施项目的订制开发; 让我在今后的项目开发中有更多的有据的资料来规范我们的开发过程和提高我们的开发效率,从而创造更多公司效益。 1.2背景 项目名称:XXX业务管理系统 软件名称:XXX业务系统 客户:XXX 用户:XXX员工 1.3参考资料 项目开发文档: 1.软件开发数据模型:PDM_OperationSystem20070831.pdm 2.数据库开发文档: XXX业务管理系统数据库设计说明书2.0.doc 3.软件业务流程参考:XXX业务管理系统流程说明.doc 4.软件使用手册参考:XXX业务管理系统功能说明3.0.doc 5.软件业务流程参考:XXX业务管理系统流程说明.doc 6.软件中使用到的第三方控件:ComponentArt Web.UI 2006.1252 for https://www.docsj.com/doc/0b12099933.html,2.0.rar 7.软件中使用的安全Ikey驱动:Ikey Driver.rar 以上参考资料是截止2007-08-31是最新的资料文档。如有修改,即使修改此处的参考文档名称。 2开发工作评价 2.1对生产效率的评价 1.系统开发已历时快1年的时间了 2.开发的反复性比较多。 3.对客户的需求理解不是很透彻。

综合以上,此项目的开发效率不是很高,相反有相当一定时间的浪费。 2.2对产品功能的评价 经过我们公司各位同事的共同努力协作,XXX业务管理系统已经很好的完成了客户的业务流需求。经过对客户使用过程的观察,此项目开发的还是比较成功,但是还是存在着一些问题,造成这些问题的原因是多方面的。如:前期系统数据库的设计缺陷和部分代码的构建缺陷、客户需求的理解上也存在一定问题,这就需要我们用一定的时间来维护客户使用过程中提出的新问题和存在的debug。总的来说,此系统的功能开发还是一个比较成功的案例。 2.3对技术方法的总结 在此项目中使用到技术和工具: 1.使用代码生成器:使用代码生成器 [动软.Net代码自动生成器],此工具在很大程度上提高了编码效率,从而加快了项目的开发进程。在以后的项目中,我们要尽量的来使用一些类似的工具来在最短的时间内完成工作。在今后的项目开发中,我们最好是能开发出适合自己的代码生成工具,更大限度的节省开发周期和开发费用。 2.使用数据库建模工具;PowerDesigner 工具来建立系统数据库模型,以方便程序员很好的理解业务流和掌握系统架构者的架构思想,更好的满足客户的功能需求。在今后的项目开发中,我们要更好的来完成系统的前期数据库模型的建立,最大的来优化系统功能。 3.使用第三方控件:此系统中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上满足了客户对软件界面的需求,从而也给软件的操作带来了方便。本项目中只使用了ComponentArt Web.UI一种第三方控件,在今后的项目开发过程中,要继续使用第三方的控件。这样以来,无论是针对软件界面的美观性、友好性来说、易操作性而言,还是针对系统开发效率而言,这都是很好途径。但需要意的是:在是使用第三方控件时,要谨慎的选择一些网络中的比较常见的第三方控件。 4.使用自定义控件:此系统中使用了自定义控件(GhdGridView),此自定义控件可以很好的统一系统中的所有信息显示表格样式。如客户对数据显示样式有什么新的意见,我就不需要修改每一个页面的表格样式,我们只需要修改GhdGridView控件的样式,系统中的所有继承自GhdGridView的表格样式都可以改变。 5.系统开发框架:此系统的框架使用的是简单三层结构,此框架在开发一些中小软件是比较实用的。但是我们要是可以开发出自己的框架,把一些通用的功能开发到框架中。这样以来,在以后的系统开发中,针对系统中一些通用的功能就不需要再开发,从而也可以很好的提高我们的开发效率;减少很多维护费用。使我们的技术不断的更加成熟。 6.系统安全加密:此系统中针对客户提出的系统安全问题,我们采用了Ikey加密硬件钥匙来验证客户端登陆客户的合法性,此Ikey钥匙可以绑定到一个系统使用用户,也可以让多个用户来使用一个加密钥匙来验证登陆系统的合法性。这样以来,即使用户的密码不慎丢失,或者被不法人员取得(不法人员他也是无法登陆到我们的系统中来),这样就最大的提高了我们系统的安全性。Ikey加密钥匙是很好的加密B/S架构软件的硬件工具,在以后的软件安全方面可以借鉴。

浅谈如何做好项目管理及其重要性

浅谈如何做好项目管理及其重要性 摘要项目管理作为管理科学的重要分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法,从而引起了广泛的重视,并对管理实践作出了重要的贡献。 关键词项目管理管理特点施工单位监理单位建设单位管理重要性 一、现代项目管理的特点 1.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作; 2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想; 3.项目管理的组织具有特殊性(临时性、柔性、强调协调性); 4.项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制; 5.项目管理的方式是目标管理; 6.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境; 7.项目管理的方法工具和手段具有先进性、开放性。 二、施工单位企业如何做好项目管理及其重要性 1.要完善项目经理队伍管理。实行项目管理的目的是提高工程质量,这就要求项目经理必需懂业务、善管理,既能抓住重点,又能调动项目部成员的积极性。加强项目管理就是采取多种措施,充分发挥项目的优越性,发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势,把工程质量建设推向一个新台阶。 2.提高项目经理队伍素质。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质,一是实行项目经理资质认证制度,要经过考试和考核相结合的办法,实现人尽其才;二是实行项目经理答问制度,对任何工程的投标或承包施工,都应由评委根据工程特

点和需要提出问题让项目经理回答,再根据回答问题的情况,确定是否中标或承担施工;三是加强对项目经理的跟踪管理,通过详细、全面的资料,全面反映其管理水平,并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,把外部压力变为内部动力,促进项目经理自身素质的提高。 3.加强项目内部管理。项目内部管理是项目管理的核心,更是工程质量好坏的落脚点。建筑施工企业加强项目管理,就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲,建立质量保证体系,包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系,把工程项目质量落到实处 4.加强培训,提高员工素质。首先,严格执行“三检”制度,即班组自检、项目部抽检、监理验收。实行“三检”制度,其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。其次,搞好技术交底。再次,进行安全控制?,建立安全责任制。第四,确保安全设施投资到位。第五,安全员要落实到位,同时抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。第六,搞好文明工地,施工现场的生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统。 5.项目管理的重要性。项目管理是施工企业生产经营活动的基础,也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额,就必须优化项目管理。项目管理优化水平,代表了企业的管理水平,也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此,施工企业应该内抓现场,外抓市场,以市场促现场,用现场保市场,并在此基础之上,不断优化现场管理。优化现场管理必须遵循以下三个基本原则:一是经济效益原则;二是科学合理原则;三是标准化规范化原则。只有这样,才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率及管理效益,从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。 三、监理单位如何做好项目管理及其重要性

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰, 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言, 要掌控各种类型项目的发展,首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论,是项目的纪律,为项目开展划出了清晰的界限,以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目,而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括:开始、规划、执行 / 控制、完成),或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中, 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长,而小项目的阶段少,考核点也少。 与生命周期类似,项目方法也因项目而易,细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统, 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定,而由公司为所有项目设定。采用与否, 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威,也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时,始终要把握其对项目人员 管理的效率,即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力,因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述,你要对你的项目进行书面定义,让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样,包括:项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于,项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面: 要求而 项目领

常用的施工进度计划工具

常用的施工进度计划工具 导语: 当今社会,随处可见各种各样的项目,项目对社会、对公司、对他人的含义都是很重要。计划管理就是把各种资源运用于目标,以此实现计划的目标,符合各领域既定的需求。 在很多项目管理中,都会使用到项目管理类软件进行项目管理和甘特图的绘制。为了能有效进行任务安排、进度管理、生成报表,并制作出漂亮、专业的甘特图,Edraw Project不仅提供了实用的甘特图制作功能,还能帮助你进行高效的任务管理。 接下来,小编将为你介绍在Edraw Project项目管理软件中,如何修改甘特图样式。 【修改甘特图主题样式】 首先,打开一张设置好的甘特图。 免费获取甘特图软件:https://www.docsj.com/doc/0b12099933.html,/project/gantt/ 在软件上方的菜单栏中,将菜单切换至“视图”界面,并在右侧主题中选择样式。

将鼠标移动至不同主题上,画布中的甘特图样式就会自动进行切换,鼠标左键单击,即可选中该样式。 【设置列】 打开“视图”菜单栏下的“设置列”,在这里可以自由选择需要显示的列,及其显示的顺序,如下图所示:

【设置完成进度】 方法1:在右侧进度条中,直接进行拖动。如下图所示,当鼠标变成带有左右双向箭头时,可以往左或往右进行拖动,直接调整任务完成进度。 方法2:如果你觉得方法1不够精准,可以在右侧任务面板中,手动输入完成百分比进行设置。

使用Edraw Project,无需学习复杂的软件,你也可以轻松自制外观专业的甘特图。你只需从我们的设计团队创建的精美模板和布局中进行选择,然后通过更改颜色,字体和其他元素来自定义你选择的模板或布局。 获取更多项目管理软件支持与帮助:https://www.docsj.com/doc/0b12099933.html,

软件项目管理经验总结

软件项目管理经验总结 管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。优秀的管理者是可以通过努力达到的。下面是X整理个人管理经验 总结的范文,欢迎阅读! 个人管理经验总结篇一 各位领导: 今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究,在我这2个月的工作中,得到了站内各级领导的大力支持,在此深表感谢!也从公司各位领导身 上学到了很多经验和做法,比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等,因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验,而且是比较成功的,我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴,“他山之石,可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员,我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述,不周之处,望各位领导见谅指 '[正O 一、树立正确的领导管理心态,严格要求。 作为一名领导者,对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见,工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求,在我看来,并不是对

他们苛刻,而是在真正的帮助他们,逼迫他们进步,能适应社会残酷的竞争,我在给机修班开会时说过:每一个行业 都逃不过市场经济发展的潜规则,高速发展期(目前混凝土行业就是这个阶段),市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来,混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期,那时就会有部分企业被市场淘汰,行业从业人员就会超过市场需求,岗位竞争会越来越激烈,如果没有过硬的工作作风和技术,就会被市场所淘汰。而我们都是男人,男人最基本的要求是应该有种家庭责任感,要有能力养活妻子,抚养孩子,照顾父母,这些能力需要我们有较强的社会竞争力,社会竞争力要靠我们积极的心态,努力工作,不断的学习,不断的进步,跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇,通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次,我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修,希望你们都能有独挡一面的能力,如果你们现在都不能严格要求自己,自己范围的事都做不好,怎么能进步,又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。 二、营造良好的团队工作气氛。 在我的工作中,我积极主张这样一个理念:积极的人象太阳,照到哪里哪里亮;消极的人象月亮,初一十五不一样。在团队管理中,我会通过各种途径树立一个积极的榜样,让 每个员工都有一把衡量自己的标尺,都有一个努力的方向。 在这次的员工评级制度中,我极力主张过往不究,不追究员工以往

项目管理中计划的重要性

项目管理中计划的重要性是什么 项目管理计划的重要性在于项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划,它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法,包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础,它从整体上指导项目工作的有序进行。 项目管理计划是一个用于协调所有项目计划的文件,可以帮助指导项目的执行和控制。在其他知识领域所创建的计划可以认为是整个项目管理计划的补充部分。项目管理计划还将项目计划的假设和决定纳入文档,这些假设和决定是关于一些选择、促进项目干系人之间的通信、定义关键的管理审查的内涵、外延以及时间点、和提供一个进度衡量和项目控制的基准。项目管理计划应该是动态的、灵活的、并且随着环境或项目的变化而变化。这些计划应该很好地帮助项目经理领导项目团队并评价项目状态。 项目管理计划记述了如下内容:l 所使用的项目管理过程l 每个特定项目管理过程的实施程度l 完成这些过程的工具和技术的描述l 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段l 如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等l 如何执行工作来完成项目目标l 如何监督和控制变更l 如何实施配置管理l 如何维护项目绩效基线的完整性l 与项目干系人进行沟通的要求和技术l 为项目选择的生命周期模型。 对于多阶段项目,要包括所定义阶段是如何划分的l 为了解决某些遗留问题和未来的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审 项目管理计划的内容可以分为以下几个方面1、工作计划2、人员组织计划3、设备采购供应计划4、其他资源供应计划5、变更控制计划6、进度计划7、成本投资计划8、文件控制计划9、支持计划

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说:“在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目。”项目,是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程,就可以成为一个项目。譬如:设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理,就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求,其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说,就是面向目标的,所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司,产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外,还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外,还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上,从标准规范的人员角色分工来讲,交互设计是交互设计师的工作范畴;系统测试属于测试工程师的工作范畴;上线部署属于运维工程师的工作范畴;项目执行的整体协调推进,也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时,一个人兼任多种角色,就会感到力不从心,必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例,A公司的W事业部在最早期的组织架构中,会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门,当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程,因此相关项目工作没有统一的依据,管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰,有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露,又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求,就变得日益强烈,业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在:需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求,却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力,成立了项目管理部(PMO),直接向业务线的负责人(高级总监级别)汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门,形成了如下形式的人员角色划分(运营和市场类部门,不做介绍),如图1所示。

软件项目工作总结

软件项目工作总结 自2月份开始,我一直在跟进xx银行项目的测试工作,至此为止已近6个月时间,从公司内部系统测试、验收测试,再到uat测试,以及投产前的系统压力测试等等。从开始到项目即将结束,一步步走过来。本次项目中,我作为测试环节的主力人员之一,仅对此项目中测试工作进行总结。 一、项目测试进度控制。 项目的测试进度主要是按照项目计划进行的,完全按照项目组计划要求完成测试任务、提交测试类相关文档,包括测试案例的完善、制定测试计划、执行测试、缺陷跟踪以及bug回归测试等。协调项目的内部测试工作,本此项目中测试小组一共组织了四轮次系统全面测试工作,认真配合项目工作,共同保证项目质量。项目测试的问题跟踪及处理采用每日进行修改问题回归测试工作,每日同步更新问题跟踪单的模式,按照规划时间完成系统更新测试。 二、项目组内部成员关系处理。 在项目工作的这几个月里大家相处融洽,项目组内部共同探讨解决问题的方法,向各模块负责人学习模块功能处理方式,向业务人员了解系统中涉及的业务知识点,两者结合起来进行模块功能测试。鉴于之前辖内对公交易系统和中行对公项目的经验,也向项目组提出了一些完善性意见。

三、协调用户测试方面。 用户验收测试是项目测试工作的重要组成部分之一,是项目验收阶段的最终把关阶段,业务人员结合日常业务处理情况对系统进行的尝试性使用过程。本次项目客户测试方面也是我个人觉得不够安全感一个主要方面,客户测试介入力度太小,尽管我们已经很多次电话催促业务人员测试,每次联系相关业务人员进行测试,他们来到项目组开发现场测试,也仅仅一两个小时时间,简单的进行验证操作即可。xx银行利用两批系统培训的时间安排了两次分行集中测试,也算给项目进行了一次全面的测试,从中也暴露出不少系统存在的问题,目前项目组均已解决。 四、测试成效方面。 中信系统测试中,共记录问题及客户新增需求825个,其中bug数量512个、系统完善类问题225个,新增需求类问题88个。组织了四轮次内部系统全面测试工作,兼顾日常系统更新测试工作,最大限度的进行了内部质量把关。配合外包公司一同进行系统压力测试及稳定性测试,测试结果符合客户要求。现中信系统临近投产实施工作,测试组还将继续配合配合项目投产工作及投产后的补丁更新测试工作。 五、个人得失方面。 作为此次项目测试的负责人,对于日常的测试流程、测试任务分配、测试执行、缺陷跟踪、协调内部测试及协调客户测试方面能力均得到了进一步提高,理清了项目整个过程中测试小组的

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指成本低。但是,这4者之间是相互关联的,提高一个指标的同时会降低另一个指标,所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前,首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义:“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解,项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过相关利益者对项目的要求”,这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说,主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标,但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此,项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程,还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力: 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”,只有客户成功了项目才能成功; 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承诺的工作; 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说项目成功了才是真正的成功。

项目管理常用工具蒙特卡罗

项目管理常用工具蒙特 卡罗 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

蒙特卡罗 模拟风险因素,评估项目风险 什么是蒙特卡罗 蒙特卡罗(Monte Carlo)得名于摩洛哥的一个着名赌城,它实质上是利用服从某种分布的随机变量来模拟现实系统中可能出现的随机现象。在项目管理中,可以用来模拟计算不确定性很强的项目收益、进度和成本,以及评估不确定因素对项目结果的影响。 蒙特卡罗的作用 计算在众多不确定性因素影响下,项目可能的收益、进度和成本; 分析在众多不确定性因素影响下,达到项目目标的概率; 分析各种不确定性因素对项目的影响程度; 找出关键性的影响因素。 怎么做 1.确定要分析的不确定因素 例:三项项目活动的时间估计T1,T2,T3。 T1 ①T2 ② T3 2.确定目标函数 例:项目活动总时间=Max(T1,T2,T) 3.找出不确定因素的概率分布 例:三项项目活动的时间T1,T2,T符合β分布。 β分布正态分布泊松分布 项目活动的工期项目活动的成本项目总时间 项目总成本 项目总收益 机器故障问题 产品质量问题 项目运营维护费用 例:设项目活动的最短时间为8天,最长为12天,在8-12的区间内随机产生三个变量,分别模拟三项项目活动的时间。 5.进行大量次数的模拟实验 例:产生随量的过程重复300次(或以上)。 6.计算目标函数值 7.对实验结果进行统计 例:分别统计项目总时间分别落在“项目开始-第8天”、“第9天-第10天”、“第11天-第2天”的频率。 8.对影响项目结果的因素做出敏感性分析 例:分别计算T1,T2,T3落在关键路径上的次数,从而算出三条路径对项目总时间的影响程度。 适用范围:

软件项目总结报告.doc

软件项目总结报告4 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统 项目总结报告 精品文档,你值得期待 XXXXXXXXX 2017/7/27 1项目概要信息 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统的技术团队由11人组成,其中项目经理1人,需求分析师1人,UI设计师1人,开发人员6人,测试人员2人。 本项目的前期工作从2017年5月19日开始,历时16个工作日,于6月9日完成需求分析等准备工作。开发阶段从2017年6月12日开始,历时22个工作日,于7月10日完成全部开发工作,进入外部业务人员验证测试阶段,目前,可使用XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX的二级域名进行访问,详细信息如下:用户资助申报地址:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 用户审核管理地址:XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 本项目的开发过程有5个关键的里程碑,具体时间及内容如下: 2017年06月21日:项目初次全新功能开发完成; 2017年06月29日:项目初次内部功能测试、安全测试、性能测试完成;

2017年07月04日:需求变更,准备进行二次开发; 2017年07月10日:项目二次开发全部完成; 2017年07月11日:项目二次内部测试完成,等待外部业务人员验证测试。 2项目经验 因为是初次担任项目经理的角色,我最初找不到切入点,领导和同事在整个的过程中给了我很多的指导和建议。实际的项目管理工作使我对自己已学的理论知识有了更深刻的体会。所谓理论指导实践,实践验证理论,回想整个项目开发过程,至少可以总结了以下几点经验: 2.1沟通讨论信息交换要及时 沟通讨论是贯穿整个项目生命周期的活动,团队成员间信息交换是否及时,更是项目成功的关键。虽然不同角色承担不同工作,但都是以达成项目目标为指导的,团 队成员只有始终保持沟通讨论,保证接收到最新的、一致的项目需求信息,才能使得开发工作顺利进行,避免出现信息交换不及时而导致的返工。 对于沟通,结合实际来说,如果需求分析师不能将变更的需求信息及时传递给UI设计人员,就会导致不符合用户需求的设计,更会使开发人员写出无用的代码,这必然导致重设计、重编码,甚至会延误整体项目进度。 对于讨论,尤其是像我这样缺少经验的项目经理,不论是制定计划,还是工作量识别,都必须向有经验的同事请教,接受正确的建议,才能得到合理的安排。 2.2项目范围功能边界要清晰

论IT项目管理的重要性

论I T项目管理的重要性 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

论I T项目管理的重要性在这个学期中,我们学习了IT项目管理这门课程,让我看到了IT项目管理的重要性,因此学好这门课程是非常有必要的。 项目总是存在于我们身边的,小到一件事情,大到一项工程,而我们要想做好每一件身边的“项目”,就要充分应用好IT项目管理的知识,因此学好IT项目管理是十分重要的。只有充分利用好IT项目管理的知识,才能够从根本上提高项目的工作效率,降低项目的成本,提高项目的质量,才能够将项目做到最好。IT项目管理的重要性主要体现在如下几点。 (1)能够规范项目需求。学好IT项目管理能够使项目管理者清楚如何该怎么对项目进行管理,理解项目所需要的具体需求,才能对需求做出必要的应对。规范项目需求能够使项目更加的准确,使项目的各个阶段更加协调。因此掌握IT项目管理能够很好的规范项目需求,对一个项目来说是很重要的。 (2)能够降低项目成本。随着现在各种技术应用的不断崛起,IT项目的成本也越来越高,因此项目管理对于降低项目成本就显得至关重要了。影响项目成本的因素很多,变化也很大。项目的质量、进度和范围都与成本有关,但我们在进行项目的同时又必须得保证好项目的高质量,进度快和范围合适,那么对于如何降低成本,IT项目管理的各种方法就显得很必要了。项目管理需要对成本进行估算和规划,还要对不可见成本进行分析。这些都对与成本的控制有着很重要的作用。通过项目管理中的成本管理能够有效的计

算出各种成本预算,从而能够通过成本控制能够有效的降低成本。因此IT项目管理对于降低项目成本是很重要的。 (3)能够保障项目进度。项目的进度对于一个项目来说是十分重要的,进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。人们习惯于比较计划和实际项目完成时间,而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间,项目的交付成为了项目管理者的最大挑战。项目的进度管理具有很重要的现实意义,每一个产品都有自己的生命周期,当它处于成熟期后,便会被更新的产品所淘汰。而良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出,使项目得到更好的利用。并且有时项目进度的延迟,不仅会失去开发费用,还可能导致失去费用失去市场。因此项目的进度管理具有非常关键的作用。只有保障好项目进度,才可能会让自己的项目取得应有的回报,否则会带来很严重的后果。 (4)能够保证项目质量。随着信息技术的迅速发展,人们越来越依赖与软件,同时软件质量带来的危害也越来越严重。因此人们对项目质量的要求也越来越高,也越来越重视项目质量管理。项目的质量管理能够使产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求。只有质量管理达标了,才能让产品达标,让顾客满意。一个好的产品质量,才能够让团队更加自行,更为成熟,才能让顾客更加满意,更加信任团队,对顾客与项目团队建立良好的关系有很重要的促进作用。因此项目质量管理通过对项目质量进行的指挥、协调和控制等活动,能够很好的保证项目质量。

项目管理核心三要素

项目管理三要素:时间、质量、成本工期紧,活儿只能凑合了;超支,赶紧砍内容,别弄那么多;资源有限,人手奇缺,往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算,都会设置检查点,都知道又要无休止的协调。但真正执行起来,千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡! 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到,任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢?是范围管理,也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友,精心设计了欧洲8日游,旅游花光了他多年的积蓄,旅游结束后,他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说,这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后,他又攒了一些钱,这次他不和新女朋友旅游了,他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后,女朋友觉得小高有暴力倾向,又分手了。这一次,小高败在不讲质量。 第三次,小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧,他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》,战线一直拉着,女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题:如何平衡三要素之间的关系? 一般来说,管理者都希望项目完成的时间要快,完成的成本要低,完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目,少之又少。上世纪60年代初,肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球,并安全带回来。这个庞大的计划,要快,必须赶在前苏联之前完成;要好,绝不能出现任何差错;并且在预算上有限制。 结果,在各方为这个项目大开绿灯之后,美国果真抢先把人类送上月球,并平安带了回来。当然,我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源,并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此,在一般的项目上,这三个要素,彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度,会按照几何级数上升。这样一个三角难题,我们怎么去解呢?可以试着从两方面着手。 第一,先弄清楚什么是“好”,什么是“快”,什么是“便宜”。 什么是好项目?一般来说,项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强,就是好项目。 那么,什么是“快”?在项目管理上,时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好上司而尽量乐观。同时,他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测,也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求,项目经理要把一个规模大、时间长的项目,分成不同的阶段完成。在每个阶段,又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细,预测的准确性就越高。这道理很普通,但需要很周详的计划和分析。

常用的项目管理工具与模板

项目需求建议书(RFP) A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:B. 项目目标 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:授权书起草人:项目发起人:日期:

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期:

提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息 □项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件,以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构(WBS) 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件,它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构(OBS) 提供项目沟通与汇报渠道,角色与职责,以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益,项目的货币价值等方面的信息,以便团队进行财务方面的分析,并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划,包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划 描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件,每个风险严重程度,以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务,需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件

项目管理核心要素

项目管理核心要素 项目管理知识体系中有太多的要学习的东西,要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情,那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理,项目管理的最小工具集应该是如何的,对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里,项目经理应该关注哪些内容?在这里,我们提及到对于任何项目管理而言,无碍乎都是涉及到人,工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容,在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是:选择正确的人,为他们分配正确的工作,通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂,项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用,但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的,特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募,到后期的培训,任务分配和安排,培训,沟通和上下游协作,团队建设,流程等,无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平,积极性无法调动起来,项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上,一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查,以下问题不会涉及到任何的公式模型,但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能,并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识,基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手

付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导?e.根据成员问题,过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训,避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势,性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺,并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范,并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动,信守承诺,重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项,帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么,而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到,但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练,而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调,软件开发更像是一种协作型的团队游戏,需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标,而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩,需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型,但是要形成一些方法,采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识,知识体系很全,但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个,或者说我们在应用某一种方法,只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识,这种意识包括目标意识,

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

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