服务补救中的三维公平性策略

是人力资源服务产品供应链末端的基础性服务产品

作为第三产业的重要分支，全球人力资源服务产业的发展用“飞速”来形容一点也不为过，2007年，全球人力资源服务市场营业收入超过1000亿美元，人力资源外包已经占全球外包市场总量的30%；而中国人力资源外包的总收入也达到600亿至800亿元，其中北京120亿元、上海超过220 亿元、 广州50亿元、深圳40亿元。尽管国内外人力资源服务产业均得到了迅猛发展，但是作为全球人力资源最丰富的市场——中国，其人力资源基础服务产业存在的问题有哪些？从基础服务到专业服务的距离有几多？未来的发展又路向何方呢？ 追根溯源看概念 与其说今天中国的人力资源服务产业还处在起步阶段，不如说中国人力资源服务产品仅局限在人力资源基础 图/C F P 务，是人力资源服务产品供应链末端的基础性服务产品。 人力资源基础服务是将原来由企业内部人事管理部门承担的人力资源管理低端工作内容，通过“产品交易”，策略地利用外部资源，将相关工作与责任部分或全部转由专业服务机构承担。它包括：代办员工的录用、调档、退工手续，代办企业的社保开户、变更、年检手续，代办外来人员的综合保险；代办用人单位所用外地人才的引进、居住证、就业证等手续；代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；提供各类商业保险和福利方案；调解劳动争议等方面。 人力资源基础服务的起因与价值 在中国，人力资源基础服务几近垄断人力资源服务行业的特点并非“中国产物”，它符合中国人力资源服务的发展历程。 首先，将企业人力资源管理从事务性管理中解放出来的现实需求，成为推动人力资源管理外包服务热的主要动 力。因此，一项由200家知名企业的高级经理参加的，对人力资源外包行为评价的调查显示，改进成本效益、降低企 业日常管理费用成为82%的调查对象决定将人力资源职能外包的决定因素。 其次，人力资源基础服务外包有利于促进企业人事管理事务的社会化。例如，随着市场经济发展和各方面体制改革的推进，档案管理、户籍管理、计划生育管理、离退休管理等人事管理事务必须社会化，通过规模效应减少企业的负担。可见，处于起步阶段的人力资源服务产业必然无法跳出基础性服务的范畴。 另外，基础性人力资源服务不仅有助于企业减少人力 资源管理的人力、物力、财力投入，还有利于促进人事管理事务的专业化、规范化，有利于促使企业形成科学、规范的现代企业人力资源管理制度。 盘点回顾找问题 回顾历史，喜忧参半 回顾历史，我们不难发现，中国的人力资源基础服务源于人事代理业务。从本质上看，人事代理服务是伴随中国市场经济发展而出现的转轨性社会政策；是就业于非国有经济范畴内劳动者的职业档案和各项社会保险劳动事务代理与管理活动的延续。之所以“喜”，是因为中国人力资源基础服务是对传统行政性人事管理方式的一种市场化创新和社会化延续，是中国劳动力市场化、成熟化的标志，是推动中国企业改革、提高企业竞争力的外部环境变革。 服务领域。当我们聚焦、回顾中国人力资源服务产业时，还需从人力资源基础服务产业入手，揭开整个行业的“面纱”。 何为人力资源基础服务 人力资源服务行业是指生产和提供人力资源服务产品的众多经济单位的集合。当企业所需的人力资源管理内容日益细化、技能更加专业、职能越发复杂、成本不断攀升时，对很多企业来说，往往是缺乏相应的管理方法和技术的。在保持低成本的前提下，选择能够帮助企业做出正确判断、战略规划和科学决策的外部专业人力资源服务产品已经成为企业未来人力资源管理的大势所趋。 人力资源基础服务，作为人力资源服务的基础平台和重要组成部分，主要是指人力资源市场所提供的中介性服务。它有别于围绕现代企业人力资源管理所提供的咨询类服 长期以来，由劳动人事部门附属的事业型人才交流机构和国有的外事服务单位垄断了中国的人力资源基础服务行业。但随着各类企业特别是中小企业人事代理服务需求的增长，更多民营、外资的人力资源服务机构涌入这个行业。早在20世纪90年代初期，诸如华信惠悦、翰威特等国外一些著名的人力资源服务公司也纷纷进入中国人力资源服务市场，但由于受到国内政策限制，到21世纪初，外资人力资源服务公司的产品和服务仍然局限于人力资源管理服务的中低端领域。 随着2001年10月《人才市场管理规定》的出台，国外人力资源中介机构正式入驻中国市场， 此时中国的人力资源服务产业已早于金融、电信等服务行业，较早地受到国外资本的冲击，中国本土人力资源服务市场形成了前所未有的洗牌格局。对于中国的人力资源服务机构来说面临的是市场竞争的巨大挑战，当然这也是一个提升自身服务水平，升级自身服务产品的良机。 两大需求下的三类服务 简单来说，中国人力资源基础服务主要需满足两种需求：一是“策略性”服务需求，即企业有选择地、部分或全部购买人力资源基础性的管理服务，这包括各类人才“用”、“留”手续和服务等。二是“项目性”服务需求，即有针对性地向专业服务机构购买项目或服务，它更多地涉及体系化、流程化的人事基础服务，如以雇员为基础，追溯其从应聘、体检、入职、管理、离职到档案、户口、社保、福利和企业活动的管理。 基于以上两种企业需求，中国人力资源基础服务主要涉及三类服务： 一是人力资源事务性服务，这是最主要的HR 基础服务。即购进人力资源管理的专业服务来满足企业自身对人 尽管人力资源基础服务行业已成为最有潜力的“朝阳”行业之一，但我们却不能不深思：在金融危机、经济危机的双重压力下，人力资源基础服务产业将面临怎样的挑战？今天的“朝阳”如何才能成为明天的“辉煌”？ 文 / 邓婷 从基础到专业，我们还要走多远 —— 中国人力资源基础服务产业回顾与展望 中国人力资源基础服务是对传统行政性人事管理方式的一种市场化创新和社会化延续，是中国劳动力市场化、成熟化的标志，是推动中国企业改革、提高企业竞争力的外部环境变革。

售后服务服务补救战略

（售后服务）服务补救战略

服务补救战略 俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为运营重点的企业所占比例越来越大；顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你壹家。于这种情况下，企业应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利益？ 服务产品具有无形性、异质性、同时且发性和易逝性等特征，同时仍具有服务质量评价主观性的特点，这些均注定了服务失误不可完全避免且大量存于。即使对于有着最佳服务意识的、世界级的服务系统来说，服务失误也是难以杜绝的。只要有壹次服务失误就可能导致顾客不满，且可能永远失去该顾客的信任。服务补救能够提供壹个机会去弥补这些缺陷且提供壹个让顾客留下正面服务印象的机会。 恰当、及时和准确的服务补救能够减弱顾客不满情绪，且部分地恢复顾客满意度和忠诚度，某些情况下，甚至能够大幅度提升顾客满意度和忠诚度。TARP（美国技术支持研究计划协会）经过研究发现，于批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。 服务补救不仅仅是企业重新获得消费者满意的壹种手段，同时也是壹种改进服务质量的有效工具。我们通过描述性的案例分析进行探索，试图结合国内外先进企业服务补救经验，提出面向顾客投诉的有效补救措施，且尝试建立壹套服务补救战略模型。 案例壹：美国联邦快递公司

公司利用Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员能够及时了解到是否发生服务失误，且于第壹时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，且以此了解服务失误发生的原因且作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的壹些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。 于这壹服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训和授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递均有3%～5%的员工于接受培训,于员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于壹线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对壹线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知壹些于服务交付系统中需要改进的系统问题。 案例二：加拿大丰业银行 公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，且根据顾客的信用记录于服务中采取不同的服务方式。公司要求壹旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，且向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。于问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正于采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补

战略管理案例分析

16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

服务业的概念界定和基本分类

根据中国国家统计局自1985年以来实施的三次产业分类标准，第三产业内部又被划分为两大部门和四个层次。两大部门是流通部门和服务部门。四个层次： 一、第三产业与服务业 三次产业是从经济体系的供给角度进行的分类。即三次产业分类的逻辑过程是，下游产业的发展单向地依赖于上游产业，第二产业的发展依赖于第一产业提供的原料，第三产业的发展又依赖于第二产业和第一产业的产品供应。根据 2003年5月我国新颁布的产业分类标准——《国民经济行业分类》 （GB/T)，第一产业是指农、林、牧、渔业；第二产业是指采矿业，制造业，电力、燃气及水的生产和供应业，建筑业；第三产业是指除第一、二产业以外的其他行业，又称为广义服务业。从概念上讲，第三产业是指对消费者提供最终服务和对生产者(包括三个产业的生产者)提供中间服务的部门。具体来讲，根据新标准，第三产业包括： 交通运输、仓储和邮政业，信息传输、计算机服务和软件业，批发和零售业，住宿和餐饮业，金融业，房地产业，租赁和商务服务业，科学研究、技术服务和地质勘查业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务和其他服务业，教育，卫生、社会保障和社会福利业，文化、体育和娱乐业，公共管理和社会组织，国际组织。 服务业是与农业、工业相对应的概念。服务业同农业、制造业的划分，是以经济体系的需求分类为基础的，它同农业、制造业之间是相互依赖关系，而不仅仅是单向依赖关系。 长期以来， 我国同时使用“第三产业”和“服务业”两个概念，两者内涵基本相同。在我国，“服务业”是同与国际通用概念一致的称谓，近年来，中央正式文件和政府主管部门也主要使用“服务业”这个概念。

二、市场型服务业与非市场型服务业 市场型服务业指市场机制决定资源配置和价格水平的服务业。包括批发和零售业，住宿和餐饮业，房地产业，租赁和商务服务业，居民服务和其他服务业，体育、娱乐业等。 非市场服务业指政府较大程度地利用行政手段和直接调控措施干预价格水平、市场准入、提供的规模和竞争行为的服务业。非市场型服务业包括垄断性服务行业、事业性服务行业、公共服务行业等。 三、公共服务业与私人服务 公共服务是依托社会公共设施或公共部门、公共资源为居民提供公共物品的服务业。包括基本公共服务、非基本公共服务业。 基本公共服务是政府或者机构提供的纯公共产品性质的服务。主要包括公共卫生体系建设，普及九年义务教育、社会保障等领域。 非基本公共服务是政府或机构提供的准公共产品性质的服务。主要包括非义务教育，新闻出版、科研、文化、体育等事业单位，非营利组织，城市公共交通运输，基础电信等。 私人服务是受竞争型市场机制约束并由市场参与者提供的产业化服务。主要包括零售和批发，运输，租赁和商务服务，文化休闲，房地产，商业银行，餐饮和旅馆等。 四、公共服务的分类 公共服务从功能方面可以分为三大类： 维护性公共服务，如国家安全、行政管理和国防外交等；为经济建设服务的公共服务，如政府为促进经济发展进行的相关基础设施建设、维护公平的市场竞争秩序等；社会性公共服务，如教育、社会保障、公共医疗卫生、科技、环保等。 公共服务也可以从性质方面分成三大类：

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

acw关于酒店服务意识和服务技巧的分析

关于酒店服务意识和服

务 技 巧 的 分 析 目录 内容提纲 (2) 摘要 (3) 关键字 (3) 正文 (4) 第一部分 (4) 第二部分 (6)

第三部分 (9) 参考文献 (12) 1 内容大纲： 随着我国经济社会的迅速发展，人民生活水平的不断提高，星级饭店的客源越来越大、而当今社会，酒店的服务对象已不仅仅局限于海外旅游和国内的高官显贵，大众消费者也成为饭店的主要客源之一。随着现在居民外出就餐的次数增多，消费增加，大众化成为目前我国餐饮市场的主流。以大众化的原料、高超的厨艺、较低的价格向社会大众提供较高质量标准的餐饮产品、良好的环境和相应服务，从而使饭店成为社会绝大部分消费者服务的经营方式。为了更好的了解和掌握酒店行业，适应不断发展现代世界的需要，需要掌握酒店服务意识和服务技巧，才能更好的适应岗位的需要。我从酒店服务意识和酒店企业文化的创新技巧，培训技巧、以及服务员的语言要求、语言与沟通的技巧来阐述我的观点。来论证服务技巧是在整个酒店中非常

重要的。 2 摘要： 本篇论文主要阐述的是意识的强化，“客人永远是对的”。掌握服务技巧，懂得微笑服务，“客人是我们的上帝”。以高质量，个性化的服务，服务客人。开口之前，要赏识客人等。另外是对客人的认知过程，我们要了解客人的要求与习惯、喜好与不喜好，有针对性的服务客人等。这些都是我们追求的目标。 关键字： 服务意识、服务技巧、语言、赏识、热情、沟通、倾听、创新、礼仪、培训、推销。 3 随着我国经济社会的迅速发展，人民生活水平的不断提高，星级饭店的客源越来越大、而当今社会，酒店的服务对象已不仅仅局限于海外旅游和国内的高官显贵，大众消费者也成为饭店的主要客源之

企业战略案例分析

-- 企业管理概论作业 20101021225 张有杰 企业战略管理案例研究报告 -Google的企业战略 目录 1、Google公司简介 (1) 2、Google 企业文化 (1) 3、Google 的十大价值观 (2) 4、Google 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST 分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (8) 5.3、企业自身内部环境分析 (15) 6、战略目标制定 (19) 7、战略选择 (19) 7.1、基本业务战略姿态 (19) 7.2、公司层战略 (20) 8、谷歌的战略实施计划 (21) ---

1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。 “不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。工作之余，

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

服务意识对空乘人员的重要性

服务意识对空乘人员的重要性 时间过得飞快，一转眼已经到了快毕业的时候，入学时的样子还在眼前。经过了三年对空乘专业的学习，让我从一开始觉得它是一个很光彩美丽的工作，现在认识到了这份工作其实很不容易，需要的专业知识和优秀的服务意识不是简单就可以学到的。在大二的时候参加的全国职业院校技能大赛的服务给我留下了深刻的印象，虽然它和民航空乘服务不太一样，但是也有相同的地方，要耐心亲切的给参赛人员引路，因为他们都是第一次来到这里，需要我们的帮助。在这次的服务中，让我认识到其实人与人的沟通并不困难，只要你付出真心和耐心，亲切真诚的与人沟通，别人也会尊重你理解你配合好你的工作。这次参加服务我很开心，因为不仅自己学到了东西而且也为学校和我们这个专业出了一份力，也会为我以后参加工作做铺垫。 空乘人员的品质和服务意识密不可分，作为一个企业，特别是民航这样的服务行业中的企业，服务意识必须作为对员工的基本素质要求加以重视。每一个员工也必须树立起自己的服务意识。如果说服务意识是飞机机身或发动机、那么服务技能和服务技巧则是飞机两机翼，服务技能和技巧只能是在具有服务意识的基础上才能够有效，有了服务意识，危机总会得到避免或合理控制；如果没有服务意识，教了一千种技巧，还会有一千零一种情况是危机爆发之源。只有"服务意识+服务技能＋服务技巧"的民航服务才能够实现真正意义上的旅客满意和民航和谐。 正确认识服务意识 服务意识是指企业全体员工在与一切企业利益相关的人或企业的 交往中所体现的为其提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识。即自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望，它发自服务人员的内心。服务意识有强烈与淡漠之分，有主动与被动之分。这是认识程度问题，认识深刻就会有强烈的服务意识；有了强烈展现个人才华、体现人生价值的观念，就会有强烈的服务意识；有了以公司为家、热爱集体、无私奉献的风格和精神，就会有强烈的服务意识。 服务意识的内涵是：它是发自服务人员内心的；它是服务人员的一种本能和习惯；它是可以通过培养、教育训练形成的。 民航服务意识 从旅客的角度看，旅客花上比坐汽车、火车高许多的价钱坐飞机出行的目的，不外乎有三个方面：一是安全、二是快捷省时，三是舒适。可一旦我们的服务不能够让旅客实现这样的目的，旅客就会不满、甚至抗议。所以，民航服务意识最基本的要求是：先做好服务工作，解决旅客的实际问题，规定、报酬和责任，应该放在服务之后来解决；为旅客服务的目标是让旅客满意，企业的最终追求是企业的利润和发展；信守服务承诺，用心服务并乐于为旅客服务，并给他们带来欢乐！

战略管理案例分析题

由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用着名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的着名品牌也包括国内的着名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加； 其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多； 再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品； 最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 （1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。

服务意识的重要性2

服务的重要性 一、做一个服务员要具备的服务意识； （一）眼观六路、耳听八方； 首先你是服务人员，不是木桩子，定岗定位不是决定站立的位置，而是以此更好地为客人提供服务，在你的视线范围之内你要观察客人的一举一动，通过他们动作的信息获得客人需要提供的服务，为什么强调四勤：眼勤、口勤、手勤、脚勤；不止一次的强调过，做一个服务员谁都能做，做一个优秀的服务员不是每个人都能做好。但做好一个优秀的服务员你一定能够做好其他的事情。所以，要明白眼观六路、耳听八方的深层次含义，要时刻提高你的服务意识，提高你的观察能力，应变能力。通过观察客人的举动就能知道他的想法，揣摩好客人的心里才能够更好地对客服务。只要用心去学，用心做事，只要有心一定会收益匪浅，因为我们在对客的服务中通过语言的组织你得到了交际学，而通过观察客人的举动揣摩客人的心里你得到了心里学，在端茶送水，接拿物件的过程中你懂得了礼节礼貌，当把这些东西学到手以后，你会是个灵活的人，而且在别人眼里你是个聪明的人，一旦给你表现的机会，下步你的发展不可限量。《老板、做生意》 （二）想客人之所想，及客人之所急；要把客人的事情当做自己的事情，首先我们不止一次的说过，我们做的是一项工作，没有高低贵贱之分，客人靠消费来获取满足，我们是靠工作来获得客人的满足，一定要懂得换位思考，无非是相互尊重，有的时候感觉客人牛哄哄的，特别的能装，这个时候员工一般都是懒得搭理而且很不愿意给客人提供服务，而我想告诉大家的是，面对形形色色的客人，我们要随机应变，灵活处置，绝对不能够选择客人的脾气，更不能对客人正常的要求置之不理，一定把换位思考作为我们服务的准则，不管客人是否尊重你，首先作为服务人员一定要尊重顾客，我给客房交代过：只要是客人在合理的要求内一定要满足客人的需求，如：房间的更换，要个被子，枕头等。我们很多时候都会听到客人喊服务员给我怎么怎么样？一次可能我们还能接受，两次三次四次可能就烦了。不过你始终要记住一句话：我是服务人员，服务客人是我的工作，就算我们心里在不情愿也要笑脸相迎天下客，如果都将客人的事情当作自己的事情来做，那么我们就服务到位了。我们在外消费得时候，其实也是一样的，也会经常喊服务员给我拿。。。。，如果服务员长时间没有打理我们，我们心理上也不会满足。多点换位思考，想客人之所想，及客人之所急。 （三）主动为客人服务； 看到客人东张西望的时候，我们第一个反应就应该主动上前询问客人的需要，而不是看到后不理不睬，为什么强调遇客起立，见客问好，其实这是相互尊重的问题，我们经常会忽略主动为客服务的问题，有的时候几个人在一起聊天就忽略了眼光六路耳听八方的意识，就无法主动对客服务，这是组织纪律性中要求的禁止聚堆聊天的含义，同时一定记住无论在干什么，见到客人的时候要主动打招呼，主动上前为客服务。服务公约中的十个主动的提问？ 主动迎送、主动问候、主动引领、主动介绍情况、主动服务、主动送茶,主动照顾老弱病残、主动拿行李、主动叫电梯、主动征求意见；《昨天没人搭理客人的例子》 （四）以宾客满意度为第一要务；宾客满意了，认可了你的服务、硬件，才能够下次继续消费，只要客人不高兴，不管事件大小都会影响顾客的心情，相应地就会对来此消费打个问号，或许这次来事情小点，他能够容忍一下，下次呢，在容忍一下，可三番五次这样的话肯定就会伤心到极致再也不来了，我们也常去饭店吃饭，每次都是会感受别人的菜的质量，服务水平和环境卫生等等，只要你满意他的一点，那么下次去的时候还会选择那个地方，一旦到达你不能承受的地步，不能够达到你的满意度，那么下次你肯定不会再继续选择那个地方。换而言之也是一样的，只有顾客满意了，高兴了，舒服了，才能够让他继续选择，本身我们就是一个高档的地方，如果我们的服务和日常工作超出了他的期望值他会继续来，反之，如果没能达到他的预期值，最终他也会失望而归，所以，提高我们的服务水平，提高我们的日常

市场＼商人＼交易-商法的三个基础性概念

市场＼商人＼交易:商法的三个基础性概念 在商法基础理论的研究中,市场、商人和交易这三个基础性概念一直是被忽视的概念。市场是交易的场所,同时也是交易关系的综合。现代商法中的商人,更加强调商人的知识素质。商法中的交易则是以市场为依托、以资本增值为目的的自愿性权利转移。商法中的“商”就是市场中的交易,“交易”一词贯穿于市场、商人和商法之中,是商法的核心概念。 标签：市场;商人;交易;商法 在市场交易法律方面,我们对商法的基础性概念缺乏研究。市场、商人和交易这三个概念,是商法赖以存在的基础性概念。其中,“交易”一词最为重要,正是因为存在交易,才会存在市场和商人,正是因为存在交易,才会存在规范交易的法律,也就是商法。 一、市场 社会分工和交换是市场产生的基础,“哪里有社会分工和商品生产,哪里就有市场”。[1]随着生产力的发展,出现了剩余物品,人们开始利用剩余物品进行交换。“在野蛮时代低级阶段,人们只是直接为了自身的消费而生产,间或发生的交换行为也是个别的,只限于偶然的剩余物”。在这种偶然的交换中,市场逐渐产生了。交换首先是家庭或氏族之间的交换,交换的地点,或者在氏族部落的居住地进行,或者在自然形成的区域的中间地带进行。[2]这可能是萌芽状态的市场。随后,生产力进一步发展,个人开始参与交换,不仅不同部落的个人之间存在交换关系,而且本部落的个人之间也有了交换关系。个人之间的交换需要一定的场所,原始人将这种交换场地选在自己的集会场地,渐渐形成了“集会集市”。后来,进行交换的“集市”与进行其他活动的“集会”开始分离,形成所谓的“集场”,这种“集场”就是一种初级市场,现代意义的市场,正是从这样的初级市场发展而来的。 市场是一个历史范畴,具有明显的历史性质。市场的本质随着历史的发展而发展。有学者根据历史发展的自然线索,将市场形态划分为:“(一)发生在原始社会时期的、处于萌芽之中的、偶然的产品交换,我们把这一市场称为原始市场;(二)以物物交换为主要特征的简单商品交换,我们把这一时期的市场称之为简单商品市场;(三)以一般等价物和货币作为交换媒介的商品交换,其市场形态表现为一般商品市场;(四)以广泛的信用为基础、以发达的商品流通为主要特征的现代市场”。 [3]从另外一个方面看,市场早期交换的是产品或商品,后来扩大到劳务和服务,再后来,技术、信息和资本成为了交易对象,市场的范围随历史和生产力的发展不断发展。 想要给市场下一个定义非常困难,因为市场有许多层面。在物质技术层面,市场是人类交换商品、配置资源的一种方式;从历史横断面作静态考察,市场是整个商品生产和实现的一个环节和结点;从动态角度看,市场是一个功能逐渐放大的社会资源配置机制和方式;而在社会内容方面,市场是人类交往和利益实现的一种文

10大经典商业模式案例分析

1.思维革命的天娱模式 对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 “超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。 《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。 2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。 购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。 这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。 新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。 盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。 企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。 3.概念为王的分众模式分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。 与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

服务失误后服务补救的有效策略

服务失误后服务补救的有效策略 在当今时代没有人或企业是完美的，这是事实，但不是借口，而且当今市场竞争里面售后服务跟产品的重要性是相提并论的。也因此，企业必须深刻意识到，处理服务失误后的服务补救方式，和一开始就设法提供最好的服务，是一样重要的。 顾客老是以服务瑕疪，不管严重或轻微，从故障连连的商业软件到冷掉的汉堡，来评断厂商。他们先判断厂商如何处理问题，再观察他们不让相同问题一再发生的决心。他们觉得，企业对服务瑕疪没有改进的企图心，更不可以原谅。修补服务瑕疪，即所谓的“服务补救”对于顾客满意、重复性购买，进而企业的成长、获利会有很大的影响。 不幸的是，大多数企业只让直接面对顾客的工作人员进行服务补救，而且以为只要客服部门道个歉、做些补偿，就可以和顾客相安无事。发生服务失误时，顾客会有两种反应，一种选择沉默，另一种为采取行动。权威数据显示，超过96%的不满意顾客会选择沉默，占绝大多数。这部分人的下一步，分两种情况，一种是寻找新的供应商，另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。 人们不抱怨的原因一般为以下五种： 1、认为这浪费时间和精力，投诉和反馈的成本都极为巨大； 2、不相信经过行动会对自己或他人有积极的事情发生； 3、不知如何抱怨；不了解或没意识到哪里存在倾听抱怨的开放途径； 4、在有些例子中，未抱怨者会采取“情感对抗”来处理其消极活动。包括自责、否定和可能寻求社会帮助。 5、某些服务失误不是真的重要，不足以花费时间抱怨。不过这可能是一时的不很重要，当再次需要这些服务时，一次不满意的经历可能趋势他或她转向竞争者。 只有不到4%的顾客会选择抱怨，抱怨的途径有三种：向供应商投诉，向朋友或家人抱怨，向第三方抱怨。 人们抱怨的原因一般出于： 1、社会责任，相信自己将会且应当由于服务失误获得某种形式的赔偿； 2、帮助其他人避免遇到相似的情况或者惩罚这家服务供应商； 3、极少数出于喜欢抱怨或制造麻烦。 选择抱怨的顾客，其中多数是很难取得令人满意的解决结果的。于是，顾客反应一般分化成两种，一种是转向竞争者，寻找新的供应商，另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。 任何有过营销学基础的人都会了解：留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多，调查资料表明，吸引新顾客的成本是保持老顾客的5倍以上。根据80/20法则，80%的业绩是借助于20%的顾客。老顾客的重复购买创造的利润通常比新顾客高很多，据统计分析，新顾客的盈利能力与老顾客相差15倍。因此，80/20法则的另一种解读是：80%的业绩来自于老顾客的重复购买和推介，20%的业绩来自于新开发的顾客。老顾客的长期重复购买是企业稳定的收入来源，老顾客的增加对利润的提升起着重要作用。 留住老顾客，不仅可以降低企业成本，还可以增加企业利润。美国学者弗里得里克·里奇海尔得的研究表明：重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％；对于一位保险经纪人，利润会增加50%；