软件实施过程
么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？
实施计划是在客户领导主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。
建立项目计划的时间安排，很多人会通常认为是安排好整个实施的培训时间就可以了，其实不
然，个人对实施计划的把握是：
a.
软件项目准备阶段通常占用整个实施的
1/4
时间；
b.
流程重组＋软件培训会占用
1/3
至
1/2
的时间；
c.
软件上线使用也需要
1/3
时间；
如果需要在实施末期协助盘点，当然还要适当压缩上述工作流程的时间。但本人建议实施时要
尽量保留更长的实施试运行时间，对于系统升级后实施的可以，可以采用
70
和
80
系统共存的
模式强制客户员工去学习新系统。
特别引导用户不用在上线后软件使用不熟悉情况下进行盘点，
以防止延长实施计划时间并且给员工工作带来更多的抵触情绪。另一方面，虽然培训是整个软
件实施的重要工作，但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题，在确定软件的培训计划时，
或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的。
整体计划的制定和执行需要广智和用户相应人员共同参与，尽量把基础工作细分，可确定可调
整尺度，并在实际的软件实施阶段做实际的调整。
4
、项目队伍培训
项目队伍培训是一个引入实施理念的阶段，个人理解这是一个对客户管理团队，特别是高层的
管理互动的过程。
项目队伍培训不是对企业所有客户的操作培训，它更接近一个务虚的过程，通常在完成项目组
织的建立和计划的制定之后，需要对企业高层领导及整个项目组成员组织进行实施理念培训，
这是系统应用成功的思想基础，是整个实施最重要的一环，决定了整个实施的现场效果和后续
品质，也是一个被企业经常忽视的阶段。
项目队伍培训目的是让企业内部形成共识，理解实施原则及实施的核心价值，并对系统实施有
一个正确的预期。这个阶段通常是由广智实施顾问主持，用户最高层亲自参与，而且是最重要
的沟通对象。沟通成果应该是最高层围绕广智主张的核心点，在理解的前提下进行表态。
既然用户选择了广智，他首先已对我们的软件有了初步的信息，那么在高层互动过程，我们更
应该强化他们的信心，让他们觉得当初的选择的确没错，更相信自己的眼光，但是我们要明确
告诉客户，我们的系统并不是万能的，它可以协助你们做很多工作，提高管理，简化流程，但
需要双方合理的去执行和配合。而在实际工作中，我们更应该给用户打强心针，摆出眼前客户
本身在实施软件和日后运作可能存在的管理问题，减少客户对软件本身的责任依赖。
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、项目启动
完成上述的实施项目准备，开始了整个软件的项目启动，项目启动过程会是利用企业组织的正
规形式，宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和决心。
通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息。
项目启动会的主要内容有：各项目小组的成员介绍，各小组成员的工作安排，企业一把手对参
会人员进行动员，实施组长介绍此次实施的计划安排，明确项目的运作、管理以及沟通方式。参加项目启动会的人员应该有：领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领导。
项目启动并不是一个原子过程，它却是一个好的开始。我们实施工作确实需要这样由务虚到务
实的一个开始过程。
在实际工作中，实施人员要非常重视这一个过程，并且建议创造一个正式的项目启动过程。而
客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程，实施人员有责任去带动和要求客户召开一个实施
软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软件
实施的重要性，强化管理意识和学习意识，也让整个实施工作更规范化进行。
软件
实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，
实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用
管理
信息系统。这是一个解放生产力的过
程。
流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范流程，
结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程，
并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。
具体工作范围共分为以下几个环节的内容。
1
、分部门调研
分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人员水
平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程草
案。
其中重点完成以下的工作文档：
a.
整体工作流程规范
整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常运作
模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。
系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计
算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式是一种管理规程，是按照业务流程说
明，让员工明确企业经营管理策略，部门职能和分工，落实日常工作责任的规范制度。
b.
系统基础设置规范
系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置，它内容本身是软件作为一个平台在结合客户
本身经营管理特色而制定的规范，在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨
论，并落实系统有关的基础设置。
c.
客户需求文档
客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求，在软件流程与企业管理的需求调研阶段，
难免会发现客户应用的特殊业务需求，这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现，
如果它可以作为一个行业应用的代表性需求，或者该需求对软件本身架构改变不大，我们可以
考虑将这部分内容登记在客户需求文档中，以提交公司需求中心分析需求。
d.
二次开发协议
二次开发协议是在客户对软件的需求无法通过提交需求文档进行满足的，由实施部门单独开发
模块给客户应用而形成的文档。协议根据调研情况结合软件流程形成详细的信息应用流程及二
次开发需求文档，围绕文档与各部门再讨论。
注意事项：分部门调研过程可以强化部门之间的沟通和配合，需要在规范流程前提下合理安排
各部门的分工，尽量让部门的主管更配合投入到新系统的实施与应用之中。将更多日后的管理
和调配工作的责任下放到部门主管，形成分工明确，责任分明，效率明显的工作习惯。
2
、建立制度与考核指标
建立制度与考核指标是企业经营和软件管理的关键，当然我们这里提到的制度和指标主要指涉
及实施相关的内容。企业有效的信息化系统应该是由人员、软件系统及制度共同构成的有机整
体。没有强有力的软件应用基本制度与考核指标保驾护航，再好的软件系统其在企业的应用效
果也无法体现。建立软件应用基本制度与考核指标就是建立一套机制来约束操作人员的行为、
习惯运用系统，以保证信息系统安全、稳定的在企业运行。
软件应用的基本制度是业务流程正确执行、系统数据准确的保证。制度的制定应该结合新建立
的流程规范，对企业每个部门、每个岗位都进行规范，并结合考核指标，成为企业员工工作考
核的一个重要标准。作为实施人员应该协助客户建立与信息化有关的制度和考核指标，引导企
业的信息化思考，并最终形成软件应用基本制度与考核指标文档。该制度与指标最终要经过项
目领导小组的批准。
注意事项：企业的组织制度不是实施者或管理者一厢情愿的想法，它必须建立在确实可行的管
理模式上，有效的结合客户的管理规模和信息化基础。就好像之前实施过的虎门兴文，信息化
基础薄弱，在上
80
系统之前库存管理混乱，家族企业模式比较严重，在这样的基础上让客户马
上做到部门分工明确，库存准确率达到非常高的精确度显然是不现实的，这其中需要管理层的
投入，以形成一种良性的过度和规范过程。再科学的流程也需要部门主管以及操作员工的积极
配合，否则容易造成上下层缺乏沟通共识，违背了软件实施的目的
软件设计和开发控制程序
公司软件设计和开发控制程序 1目的 对软件设计和开发全过程进行控制，确保产品设计和开发能满足顾客和有关标准、法令、法规的要求。 2范围 适用于软件产品设计和开发的全过程，包括软件产品的升级。 3职责 3．1软件研发部负责组织编制《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、《软件概要设计说明书》、《详细设计说明书》、设计和开发输出文件、测试报告、验收报告等，负责组织协调和实施软件产品的设计和开发工作。 3．2软件研发部产品组负责根据市场调研分析或合同提交《可行性研究报告》。 3．3软件研发部测试组负责软件产品的确认测试。 3．4 由各业务部负责将合格软件产品交付顾客使用。 3．5 公司总经理签署《项目经理任命书》，正式启动软件项目。 3．6公司技术总工或授权人负责设计和开发立项《项目实施计划书》、《需求规格说明书》、验收报告等的批准。 4工作程序 4．1 设计和开发策划 4．1．1立项的依据 软件研发部对要进行的开发项目进行立项申请，提交项目资料。由公司的有关人员对项目进行一系列的风险评估。通过风险评估的项目，由软件研发部进行详细进度计划安排，落实时间进度、资源（人员／设备、内部／外部）、技术、资金和费用等，相关资源和资金使用计划要详细列出。 最后所有的项目申请资料、风险评估报告及产品进度计划都要报给公司上级领导审批，进行立项评审。 立项通过的项目才能由软件研发部进入正式的开发工作。 4．1．2 软件研发部项目经理负责就以上立项依据组织《项目实施计划书》的编制。
4．1．3设计和开发人员资格要求可参照本公司相关岗位卡的条款进行． 4．1．4 接口管理 4．1．4．1 在设计和开发策划和输入阶段： a．各业务部将客户相关文件资料交与软件研发部，同软件研发部一起对《需求规格说明书》进行评审； b．软件研发部编制《项目实施计划书》，经公司技术总工或授权人批准后发往客户方。 c．软件研发部项目经理将《项目实施计划书》、《需求规格说明书》及相关背景资料，提供给各设计和开发人员，作为工作的依据。 4．1．4．2 在设计和开发输出阶段，软件研发部项目经理根据设计和开发进度，适时召开设计和开发例会，组织解决设计和开发中遇到的困难，协调相关的资源，以例会记录的形式明确相关要求。 4．1．4．3 在设计、编码、测试阶段： a．进行总体设计、详细设计的设计人员及进行编码的程序员须充分沟通．必要时，可由项目经理负责召开设计和开发专题会议,并以会议记录的形式明确与会人员达成的一致意见。 b．软件研发部设计和开发人员提供单元和综合测试的《测试计划》,交本部门的相关设计和开发人员进行集成并由测试人员进行单元、综合测试。 c．软件研发部提供确认测试的《测试计划》，交测试组进行系统安装、测试。 4．1．4．4设计和开发各阶段 a．软件研发部项目经理负责就技术方面在客户与程序员之间进行协调； b．软件研发部经理负责组织和协调各有关单位的工作； c．各业务部负责与客户的业务联系及相关信息传递； d．参与设计和开发的各部门将必要的信息形成文件，经部门经理评审签字后予以传递． 4．2设计和开发输入 4．2．1《项目经理任命书》经公司总经理批准后，由软件研发部经理组织编写《项目实施计划书》、《需求规格说明书》，其中《项目实施计划书》须由公司技术总工组织人员评审。 4．2．2软件研发部经理组织软件设计和开发人员、测试人员及各业务部等设计和开发提出部门(包括客户)，对《需求规格说明书》进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的需求做出澄清和解决．4．2．3《需求规格说明书》在接受合同时可以不完全确定，在项目进行期间可继续制定。当《需求规格说明书》更改时，合同可以修订，对《需求规格说明书》的更改将按照《软件配置管理规程》程序加以控制。 4．3 设计和开发输出 4．3．1各设计和开发人员根据《项目实施计划书》及《需求规格说明书》的要求进行设计和开发活动，并形成相应的文档。 4．3．2设计和开发的输出应形成文件，但不限于以下文档： ——《软件概要设计说明书》；
软件项目实施计划方案
项目实施计划方案 一、软件项目实施方案概述 针对不同行业软件产品，一般实施方案大同小异，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作。软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、系统部署安装阶段、系统培训阶段、测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，那么对于项目管理起着至关重要的作用，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照我之前工作经历整理相关项目实施方案。 二、软件项目实施方案（阶段性） （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成（大体为以上四个阶段）
此阶段主任务： 公司（安徽兴博远实信息科技有限公司） 公司通过销售部门和客户签订合同，在合同签定后，指定该项目的项目经理，成立部门项目组，授权项目组织完成项目目标。 进行前期项目调研，通过“电话”、“上门拜访”方式与用户沟通成立项目组织，编制《总体项目计划》，共同参与召开该项目启动会。 公司通过相应商务关系完成用户信息收集或者通过销售人员完成转交给实施项目组。将项目组正式介绍给用户，配合实施项目组建立与用户的联系。 政府单位用户： 配合前期调研和项目召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》，确认项目总体实施计划。 1、成立项目组： 一般项目合同签署完成后，公司会通过《项目实施流程表》先通过“市场管理中心”审核检阅，主要包括合同相关款项及系统签署的相应功能模块是否符合要求；审核结束后到项目部部门经理（副经理）接到实施申请后，任命该项目的项目经理，指定项目目标，由项目经理指定项目组成员及成员任务，并报相关分管副总或者总经理。 2、前期需求调研：
软件项目工作流程图
售前准备 利水新华（北京）科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1
实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录 实施流程图（一） 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2
实施流程图（二） 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请
软件产品开发运作管理作业程序
1 / 5 1. 目的 制定软件产品开发运作管理程序，对软件开发过程的各个工作阶段予以识别和控制，实施过程管理程序和质量控制，使软件开发过程各阶段得以有序进行，不符 受 控 分发号
合项得到及时发现并纠正，确保软件开发项目的工程质量符合客户的要求。 2. 范围 适用于公司各种类型的软件产品开发活动：内部立项开发项目、客户委托开发项目、招投标项目等等包含软件产品开发的运作过程。 3. 职责 3．1中心副总经理：负责组织内部项目的立项申请、软件开发项目的项目任务定义、组织和软件开发技术评审，负责技术开发的外部联合有关事宜，指导开发部经理确定项目经理。 3．2软件开发部经理：协助中心副总经理进行项目任务定义和软件开发技术评审，确定软件开发项目经理，合理配置开发项目各种资源，监督项目经理执行软件开发运作程序及项目过程质量控制，并协同质量管理部人员对开发项目进行检查验收。与项目经理共同负责软件产品开发完成后的归档工作。 3．3项目经理：负责软件产品开发的执行过程：从项目任务书下达开始，对开发计划、需求开发、概要设计、测试设计与计划、数据库设计、详细设计、编码、测试、编写用户手册（或操作手册）、模块开发卷宗、试运行、验收等产品开发活动的全过程实施负责，对产品概要设计、数据库设计、详细设计的实施负责。并负责项目开发完成后的归档。 3．4开发人员（软件工程师）：配合项目经理，对指定任务的需求调研、详细设计、编码及单元测试、手册内容编写、测试任务、模块卷宗开发负责。配合项目经理进行开发文件、卷宗的编篡归档工作。 4. 程序内容 4. 1软件产品开发流程图 (左侧为工作阶段名称，右侧为工作相关产品，括号中的编号是文档的编号)
软件项目实施方案规范书(精)
一、软件项目实施方案概述 软件产品, 特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品, 用户购买软件产品之后, 不能立即进行使用, 需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作, 我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明, 软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平, 不仅取决于软件产品本身的质量, 软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容, 每个阶段下面有不同的工作事项, 各个阶段之间都是承上启下关系, 上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、软件项目实施方案介绍 (一项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期, 由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务: 公司: 在合同签定后,指定项目经理,成立项目组,授权项目组织完成项目目标。公司项目组:进行前期项目调研,与用户共同成立项目实施组织,编制《总体项目计划》,召开项目启动会。 商务经理:
配合公司项目组, 将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户,配合项目组建立与用户的联系。 用户: 成立项目实施组织,配合前期调研和召开启动会,签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组: 部门经理接到实施申请后, 任命项目经理, 指定项目目标, 由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务,并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研: 项目经理及项目组成员,在商务人员配合下,建立与用户的联系,对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中,商务经理积累了大量的信息, 项目组首先应收集商务和合同信息, 并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人, 确定他们的需求和期望, 如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》: 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合, 随着项目信息不断丰富和变化, 会被不断变更,主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容:项目描述,项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配(包括用户的;沟通管理计划,确定项目干系人对信息和沟通的需要:即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划, 确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要, 可以包括上述每一个计划, 详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 4、启动会:
软件项目实施方法
项目实施方法 目录 3 文档范围 6 1. 项目实施总论 6 1.1 项目实施目的和意义 6 1.2 项目实施阶段说明 6 1.3 项目经理 6 1.3.1 任职资格和职责 6 1.3.2 项目经理权利 7 1.3.3 项目经理负责制 7 1.3.4 项目经理动态聘任制 8 1.4 项目组 8 1.5 项目实施流程 8 1.6 项目实施内容 8 1.7 项目管理文档/工件清单 9 2. 项目商务 9 2.1 项目可行性分析 9 2.2 项目立项 9 3. 项目策划 10 3.1 项目目标和范围 10 3.2 项目合同 10 3.2.1 承包合同 10 3.2.2 分包合同 11 3.3 项目组织 11 3.3.1 项目前期组织 11 3.3.2 项目开发实施组织 11 3.4 项目策略 11 3.5 项目计划 11 3.5.1 项目任务计划 11 3.5.2 项目成本计划 13 3.6 项目启动会议 13 4. 项目实施 13 4.1 项目进度控制 13 4.1.1 项目例会 13 4.1.2 项目状态报告 14 4.1.3 项目里程碑/阶段评估验收 14 4.1.4 项目审计 14 4.1.5 项目收款进度 14 4.2 项目质量控制 14 4.2.1 软件质量 14 4.2.2 过程质量 15 4.2.3 质量措施 15
4.3 项目成本控制 16 4.3.1 项目预算 16 4.3.2 月度预算 16 4.3.3 备用金管理 16 4.4 公司项目风险控制 16 4.5 变更管理 17 5. 项目收尾 18 5.1 项目收尾的前期准备 18 5.2 部署 18 5.2.1 计划部署 18 5.2.2 部署 18 5.2.3 部署总结 19 5.2.4 系统试运行 19 5.3 验收 19 5.3.1 计划验收 19 5.3.2 验收 19 5.3.3 验收结束 19 5.4 项目维护 19 6. 项目综合管理 19 6.1 项目风险 19 6.1.1 常见风险和应对措施 19 6.2 项目沟通 21 6.2.1 客户沟通 21 6.2.2 公司沟通 22 6.2.3 项目组内部沟通 22 6.2.4 项目问题跟踪 22 6.3 项目文档 22 6.3.1 项目文档格式标准 22 6.3.2 标准文档工件清单 22 7. 项目考核 22 1.3 项目经理 1.3.1 任职资格和职责 任职资格： 通常情况下，项目经理是需求设计组成员； 在项目主要相关业务上有一定工作经验，研发项目必须有较深的技术背景； 具备系统思考能力，能合理权衡项目目标，能对项目中出现的问题用全面的、长期的眼光进行考虑； 具备良好的沟通协调能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应对风险危机和处理问题能力，谈判和沟通能力； 符合公司《技术人员项目考核及职业发展标准》其他要求； 职责： 对项目的成功负主要责任； 保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；
软件实施流程大纲
项目实施指导大纲（实施流程指导）
目录
前言 为软件医院信息化管理系统能够如期交付客户。保证项目实施质量、提高客户满意度、缩短项目实施周期。特制定本大纲，指导项目流程中各个环节的工作。指导实施工程师的行为规范，以及提供实施工程师在项目流程与各部门工作岗位沟通指导。为实施工程师提供有依据管理流程。 医院信息化建设要求医院和软件厂商共同努力，相互配合才能完成的一项工作。对于软件厂商来讲，项目的实施必须以实施工程师的工作为主线，厂商各部门联动配合才能做好的一项复杂工作。 本大纲指导实施工程师从订单管理到项目交付、后期维护为主线工作流程程。详细描述每个工作环节中的细节工作。 订单管理 售前业务部门工作注意事项 1、销售工程师在与客户达成初步合同意向，需要进行产品演示，可联系相关部 门安排演示工程师上门进行相关的售前演示工作。 2、销售工程师与演示工程师在到场之前，告知演示工程师客户初步意向，特别 关注点，合同背景等。演示工程师完成产品演示后，以报告的形势提交给销售部门，对于本次演示客户的关注点、客户顾虑、产品功能要求等细节。增强合同成功签订的筹码。 3、销售工程师在与客户沟通产品模块功能时，对于软件产品，模块功能细节方 面可联系公司产品经理进行咨询。特别注意在病案管理、PACS、CRM、排队叫号、网站预约挂号、OA系统等方面。尽量避免夸大承诺等问题造成项目实施的被动局面
售后业务部门协助工作 1、合同签订之后，销售工程师可初步与实施部门负责人通报大致情况，以便实 施部门在人员安排上有一定的提前量。 2、销售工程师，在项目实施之前应完成以下方面的配合工作： 、医院对于本次医院信息化建设在各方面的准备工作，包含但不限于以下内容： 服务器、客户端、网络、实施周期要求、是否有重点关注模块、医院开业时间（新医院）、医院装修情况（新医院）、医院医护人员是否已经到位（新医院） 、基础资料整理工作： 销售工程师可发送《基础数据整理规范》给客户负责人，安排进行基础资料整理。客户对于基础资料整理时有疑问的地方，可协调实施部门负责人安排工程师进行解释或者远程讲解。客户整理完的基础资料，发送到实施部门由负责人安排工程师审核。有问题之处反馈客户进行修改，一直到基础资料符合软件的规范要求。 对于替换其他厂商软件的项目，也可以协调客户将旧软件中的相关基础数据导出为excel文档，由工程师确认其有效数据，并粘贴到软件基础资料标准模版，发送客户补充缺失项目。这样可以提高客户在基础资料整理阶段的工作效率。避免客户的排斥心理。 项目立项 由公司销售部门会同财务部门，确定本次的合同的商务工作事宜完成，并完成《进场确认书》签字确认，转交项目实施部门主管。至此项目立项完成。同时由销售部分发送《项目派遣单》给项目实施部门主管。 项目派遣 1、实施部门主管确定派遣单内容，审核后明确本次项目督导以及主体实施
软件开发过程管理规范
软件开发过程管理规范文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
0 引言 如果要提高软件开发人员的开发质量，必须有相应的考核制度，有了制度后才能推动开发人员想方设法改善自已的开发质量。目前研发对软件开发的过程缺乏细粒度的度量，所以不能依据有效的度量数据来考核开发人员的工作绩效，大部份只是凭考核人主观意志来考核，不能形成对被考核人有效的说服力。此绩效考核办法旨在结合实际情况合理客观地评价开发效率和质量。 1 目的 对软件开发的过程所产生的软件项的质量和过程进行定量的评价，用评价的结果指导软件的开发过程，不断地提高软件开发质量水平，并依据度量记录来考核软件开发人员的工作绩效。 2 软件项包括 1）技术文档：主要包括：可行性分析报告、需求分析报告、软件功能规格说明、开发计划、系统设计报告、测试文档、用户手册、总结报告等； 2）计算机程序。 3 度量数据的来源 1）项目计划； 2）评审报告； 3）测试报告； 4）问题报告； 5）软件维护记录； 4 质量度量
4.1 度量指标 主要根据各类软件项检查表的检查指标来确定，例如，软件需求规格说明书检查表（见附录1），有10个检查指标，则根据具体项目检查侧重点不同，可从中选择相应的检查指标作为度量指标。 4.2 质量等级 1）软件项的质量等级的确定根据度量综合指标进行。 2）度量综合指标计算公式为：Total = ∑QiMi。 3）其中i=1,2,...n代表指标数量； 4）Q代表度量的指标； 5）M代表度量的指标Q在整个指标体系中所占的权重系数，对不同的开发项目可能不同，此系数根据开发的不同着重点给出。 度量指标权重系数表： 序号指标权重 1 指标1 权数1 2 指标2 权数2 3 指标3 权数3 4 指标4 权数4 5 指标5 权数5 加权平均分 1.0 6）质量评价：一般地，根据度量综合指标值，有以下评分标准。 质量评价计分标准表 序号得分质量评价
常见的几种应用软件及功能
■常见的几种应用软件及功能 Frontpage、Dreamweaver（html或htm、asp）：网页制作软件Excel（xls）：电子表格统计和制作软件 Access（mdb）：数据库管理软件 Powerpoint（ppt）：课件制作软件 Photoshop（psd）：图片编辑软件 flash（flc）：动画制作和编辑软件 Glodwave（wav）：声音编辑软件 会声会影（avi）：视频编辑软件 Word（doc）：文字编辑和处理软件 Internet Explorer（简称IE）：网页浏览器 Foxmail、Outlook Express：电子邮件收发软件Authorware：多媒体创作工具 Winrar（rar）：无损压缩软件 AcdSee：图片浏览工具 Windows media player：音频、视频播放器 ■数据文件格式及说明
■计算类型题目汇总 1、二进制转换成十六进制：从二进制的低位开始，每四位二进制数转换成一位十六进制数。反之，每一位十六进制数转换成四位二进制数。
2、黑白位图的图像所占空间大小计算。（单位：字节）： 因此黑白位图的图像大小计算公式为：水平像素点的个数×垂直像素点的个数/8。以一幅800×600像素的黑白图像为例，它所占的空间大小为：800×600（位），即800×600*1/8=60000字节。 3、常见的Wave文件所占磁盘的存储量计算公式为（单位：字节）： 存储量＝采样频率×量化位数×声道数×时间（秒）／8 例题：录制一个采样频率为44.1KHZ，量化位数为32，四声道立体环绕的w av格式音频数据40秒，需要的磁盘存储空间大约是多少？ 算式：44100×32×4×40/8=28224000（B）≈26.9（MB） 4、一段未经压缩的视频文件存储量的计算公式：（单位：字节）： 存储量=帧图像文件存储量×帧数×播放时间 5、二进制规则：n个比特位，可以表示2n个不同的信息单元 6、存储容量各单位之间的关系 ●1B＝8bit 1KB=1024B 1MB=1024KB 1GB=1024MB 1TB=1024GB ●1个汉字存储需要2个字节，除汉字外的所有字符只需1个字节。■常用的网络协议名词 Pop3：邮件接受协议Smtp：邮件发送协议 WWW： World Wide Web或简称为Web，中文译作万维网。传输WWW网页通常使用http协议。 URL：是指一个网页的地址。如：https://www.docsj.com/doc/f910647633.html,/index.htm HTML：超文本标记语言，编写网页的语言 Ftp：文件传输协议 HTTP：超文本传输协议，浏览WWW网页时采用的协议。 BBS：电子公告板，又称论坛 ■算法与编程
软件项目实施方案模板
XX集团XX有限公司XX防控管理系统 实施方案 XX科技有限公司
一、软件项目实施方案概述 软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。下面将分别介绍每个项目实施阶段。 二、软件项目实施方案 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 阶段主任务 1、成立项目组：
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》； 项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）； 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 （二）需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。 需求调研阶段具体包括如下内容： 1、进行需求调研准备 2、编制《需求调研计划》
软件项目实施计划
1 前言 项目实施是指软件开发项目在开发过程完成后，系统在正式移交客户使用前，系统所进行的现场联调、系统试运行和实施培训的过程。 项目正式实施之前，相关实施工作人员需要认真做好实施前的准备，并仔细制定实施计划，以期顺利地做好后续各项实施工作，按时完成实施任务。 2 实施准备 2.1 人员准备 人员准备是指所涉及的项目在实施工作中可能需要沟通的人员，包括公司相关人员以及客户方相关负责人员。 2.2 技术准备 技术准备是指弄明白项目所涉及到的各项技术，如系统配置、环境配置、数据库配置、软件部署等。确保实施人员掌握了项目部署所需要的相关技术，确保项目实施工作能够顺利完成。 2.3 其他准备 其他准备是指考虑到与客户的沟通，以及可能遇到的出行方式、食宿等，以及所涉及到的辅助工具。 3 进度时间安排表 充分考虑实施工作中可能会遇到的风险与干扰，根据项目整体计划，制定实施进度的时间安排表。 4 任务分解 4.1 实施计划编制
公司项目实施人员根据项目的实际情况，和客户公司相关人员初步接触沟通后，编制实施计划文档，如有必要，可与公司以及客户方相关人员对实施计划进行修订与确认。 4.2 环境准备 4.2.1 硬件环境准备 列举项目所需要的各项硬件设备。确认客户方是否准备好运行项目所需要的服务器、附属硬件设备，用于安装数据库系统以及管理软件系统的中间层，负责数据的存取和业务规则的处理。 4.2.2 软件环境准备 列举、确认项目运行所需要的各项软件环境的要求。 4.2.3 网络环境准备 如果项目的部署需要网络环境的支持。实施人员需要考虑到项目运行所需要的网络环境支持，并与客户方确认沟通，以搭载必要的网络环境。 4.2.4 初始化数据准备 初始化数据准备是对项目的基础数据进行整理，如初始化客户方组织机构，以及各岗位工作人员及其对系统的使用权限，包括用户权限分派和业务权限分派等。实施人员需要与客户方进行深入沟通，确保初始化数据的准确。 4.3 系统培训 如项目实施需要对客户方进行系统的使用培训，需要实施人员根据系统的实际情况，与公司以及客户方相关人员进行协调沟通，明确
ISO软件开发全套文档~软件开发过程控制程序
北京易游无限科技公司 https://www.docsj.com/doc/f910647633.html, EUWX/QP 0714 软件开发过程控制控制程序 授控状态： 版号：A/O 分发号： 持有人： 2007年8月6日发布2007年8月6日实施
易游无限科技发布 易游无限科技程序文件文件编号CSI/QP 0714 版号A/0 标题: 软件开发过程控制程序页码共5页第1页
为保证软件产品及其文档可维护，软件开发过程得到有效控制，特制定本程序。 2适用范围 本程序文件适用于本公司有合同的所有软件开发过程的控制活动。 3定义 3．1需求分析：（引用GB/T11457-1995的2.404）研究用户要求以得到系统或软件需求定义的过程。 3．2概要设计：（引用GB/T11457-1995的2.343）分析各种设计方案和定义软件体系结构的过程。典型的概要设计包括计算机程序组成成分和数据的定义及构造、界面的定义，并提出时间和规模方面的估计。 3．3详细设计：（引用GB/T11457-1995的2.147）推敲并扩充概要设计，以获得关于处理逻辑、数据结构和数据定义的更加详尽的描述，直到设计完善到足以能实现的地步。 3．4设计实现：（引用GB/T11457-1995的2.229）把设计翻译成代码，然后对此代码排除隐错的过程。它是程序的一种机器可执行形式，或者能被自动地翻译成机器可执行的形式的某种形式的程序。 4职责 4．1项目负责人：负责制订《项目计划》、协调项目内外各方的关系、控制项目进度并保证项目计划的实施和完成。 4．2需求分析员：作为开发方的代表，负责沟通用户和开发人员的认识和见解，明确及准确地编写《软件需求说明书》和初步的《系统指南》。 4．3系统设计员：负责把软件需求变换成可表示的可实现的软件形式，为设计实现提供可行的依据。并在设计过程中要负责编写《概要设计说明书》、《数据库设计说明书》、《详细设计说明书》，完成《系统指南》的编写。 4．4程序员：按设计要求把软件的详细设计变换成可执行的源程序，进行调试。完成相应的文档，编写《用户操作手册》。 4．5测试人员：负责制定测试计划，设计测试方案，测试用例，并实施测试。 4．6配置管理人员负责对开发库中软件配置项的管理和维护。 4工作程序 软件开发过程主要分为项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、设计实现、内部测试和系统测试7个阶段。 易游无限科技程序文件文件编号CSI/QP 0714 版号A/0 标题: 软件开发过程控制程序页码共5页第2页
FX软件的应用程序
广东第二师范学院学生实验报告
4) 首先,当指示灯 (Y10)点亮时，红色信号灯 (Y0) 闪烁 5 秒。 5) 红色信号灯 (Y0) 关闭。黄色信号灯 (Y1) 点亮 5 秒。 6) 黄色信号灯 (Y1) 熄灭以后, 绿色信号灯 (Y2) 点亮 10 秒。 7) 绿色信号灯 (Y2) 关闭以后, 红色信号灯 (Y0) 以一秒间隔闪烁。 (ON 1秒后OFF 1秒)。 然后重复从 1) 开始的操作。 1.2编写梯形图程序 图1交通灯梯形图
1.3梯形图转换并写入PLC 图2 没按下按钮，红灯一直闪烁 图3 按下按钮，红灯闪烁5秒停止，黄灯点亮5秒
图4 黄灯点亮5秒后绿灯点亮10秒 2.F4“不良部件的分检” 2.1实验要求 控制对象：通过信号区分好坏部件并分派之。 控制规格： 此单元可以进行以下的操作。 了解必要的细节然后创建程序并验证操作项目。 全体控制 1) 当按下操作面板上的 [PB1] (X20) 按钮后, 漏斗供给指令 (Y0) 会被置为ON。当松开 [PB1] (X20) 后, 供给指令 (Y0) 被置为。 当供给指令 (Y0) 被置为ON，漏斗补给一个部件。 2) 当在操作面板上的 [SW1] (X24) 被置为ON，传送带正转。 当 [SW1] (X24) 被置为OFF, 传送带停止。 钻洞控制 1) 当在钻头内的部件在钻机下(X1) 感应器为ON，传送带停止。 2) 当开始钻孔 (Y2) 被置为ON，钻洞开始。 在钻孔 (X0) 被置为ON时，开始钻孔 (Y2) 被置为OFF。 3) 当开始钻孔 (Y2) 被置为ON，在钻机循环动作了一个完整的周期以后，钻孔正常(X2) 或者钻孔异常 (X3) 被置为ON。(钻机不能中途停止) 在此模拟中，每3个部件中有一个是不良品。 (如果一个部件上钻了好几个洞，那么它就是不良品) 4) 当推动器中的检测到部件(X10)检测到一个不良品，传送带停止而推动器将其推到 '不良品' 的碟子上。 注意: 当推动器执行指令被置为ON，推动器会推到尽头。
软件项目实施方案概述
软件项目实施方案概述 项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务： 公司： 在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 销售商务经理： 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户： 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组： 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人（如：黄河电厂的部长孙飞、财务的王伟等），确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几个方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。 会程安排如下： 共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容： 项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制； 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； 阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 （二）需求调研确认阶段
软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
软件项目建设方案.模板.
软件项目建设方案.模板.
一、软件项目实施方案概述 软件产品用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容。下面将分别介绍每个项目实施阶段。 二、软件项目实施方案 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总
体项目计划、启动会四个阶段组成。 阶段主任务 对象任务 公司在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，公司项目组 召开项目启动会 配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式商务经理 介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系 成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》用户 和《项目实施协议》 1、成立项目组： 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研： 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，以确保项目开发顺利。 3、编制《项目总体计划》： 《项目总体计划》主要包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果等。 4、启动会： 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下： ?共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》；?项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果及计划的职责分配（包括用户的）； ?项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；?项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； ?阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
项目管理软件开发流程图
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
软件说明及应用
平面绘图软件有哪些 Photoshop可能是现在平常人用的最多的，修图做平面广告设计，绘画都可以，不过最强的还是修图，它可以说是是世界上最强悍的平面软件了。coreldraw、freehand功能差不多、说专业排版不能完全说明其作用、我感觉最能表现其功能的是：它们都是矢量图（勾线很好用）。AutoCAD，主要专业制图机械、建筑等施工图纸，二维、三维甚至动画都可以做。illustrator无论你是生产印刷出版线稿的设计者和专业插画家、生产多媒体图像的艺术家、还是互联网页或在线内容的制作都适合 排版软件有哪些 目前流行的排版软件有：Adobe公司的PageMaker、Quark公司的QuarkX-press、北大方正公司的FIT(飞腾)、蒙泰排版软件、文渊阁排版软件等。其中Page-Maker、FIT和QuarkXpress 在排版软件中应用较多、功能较强。FIT的功能特色有：中文处理功能较强，能满足中文的各种禁排要求，图形绘制功能强、底纹多、变换功能强。PageMaker的特色有：能输出PDF 及HTML文件，图层管理、色彩管理功能强，图文链接、表格制作功能独特。QuarkXpress 特色有：自动备份及存储功能、组页功能，可输出EPS，可用渐变填充图形等。鉴于以上特点，三种排版软件的应用领域如下：FIT用于中文字多、图文混排复杂的版面。如报纸、期刊等；PageMaker用于印刷排版，以及制作电子出版物；QuarkXpress用于图片多，文字少的大型彩色杂志，广告、画册等。 室内设计师常用软件 (1)Photoshop：界面、PS功能介绍，矢量图、位图的差别，像素、分辨率、图像模式设置，选区的意义、分类，物体透视立体效果，招牌贴图等。修复修补图像技术、水印效果、文本的编辑、排版、折页设计。图形的绘制及路径的使用，图层操作及图像合成。通道分类以及应用，如何利用专色通道进行单色印刷。基本色调的调整、图像特殊色调的调整、旧照片、双色图处理效果、图片较正偏色技术，滤镜概述和基本操作规则。特别是教给学生配合3Dmax的后期效果处理技巧。实战训练：老师指导学生实际进行案例图像处理。目标：能熟练地使用和操作该软件，并且能在室内设计中运用，特别是后期配合其它软件进行三维效果图渲染和处理。 (2)Lightscape：软件概况，界面，与3Dmax工作分配关系，九大工具巷具体工具及其运用，四大工作列表相关知识，lightscape 与3Dmax 的导出、导入转换，lightscape 材料的基本知识及其经验参数设定，复杂材料博爱县技巧，lightscape 与Photoshop 的配合使用，灯光(包括灯光)基本知识，布光方法，基本技巧，不同光源、光景中的应用，灯光与环境的协调，利用灯光塑造空间，灯光与材料、环境的关系，灯光与材质的关系，复杂空间及环境的调整方法，分析图层、材料灯光之间的应用技巧。 (3)VRay渲染器：介绍主要特点，学习如何将VRay渲染器和3DSMax的配合使用，达到理想渲染效果。VRay渲染器的特点及使用技巧，并通过实际案例，熟练应用该渲染器表现效果图。光线与渲染实战训练：教师指导学生对设计作品综合运用光效果后期处理目