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公司各层级岗位定薪定级表.doc

公司各层级岗位定薪定级表 ——办公室人员（表三）

岗位职级薪级对应条件

序管理岗位

对应对应工资备注

管理

岗位

对应对应工资备注

管理

岗位

对应对应工资备注

岗位

岗位岗位

岗位

岗位号层级名称

小计

序号

名称

小计

序号名称

小计

薪级基本

福利

层级

职级

薪级

基本福利

层级

职级

薪级

基本福利

职级

薪资薪资薪资薪资薪资薪资

薪级薪级

薪级

资深

公司

高层

管理

总经高级

理

普通

资深

公司

高层

管理

副总高级

经理

68 20000 2 67 18000 1 66 16000 3

65 14000 2 64 12000 1 63 10000 3

61 9000 2 60 8500 1 59 8000 3

65 14000 2 64 12000 1 63 10000 3

61 9000 2 60 8500 1

59 8000 资深

高层市场 4

高级

管理

总监

普通

行政经理

资深

财务经理开发

中层

采购高级管理

经理

63 10000 2 62 9500 1 61 9000 3

60 8500

2 59 8000 1 57 7500 3

55 7000 2 53 6500 1

51 6000 3

50 5800 2 49 5500 1 48 5300 3 47 5020 2 45 4820 1

42 4520 市场高级总监

助理

市场基层督导

普通

管理

策划推广

电子

商务见习

高级

组长

级文员

基层 8

普通

管理

助理

级文

37 4020 2 35 3820 1 33 3620 3

32 3520 2 30 3320 1 29 3220 3 27 3020 2 24 2820 1 20 2620 3

29 3220 2 28 3120 1 27 3020 3 26 2920 2 24 2820 1

22 2720

普通

55 7000 2 53 6500 1

51 6000 3

10000

货仓

经理物流

主管

普通

3 37 4020 2 35 3820 1 32 3520 3

4520

员

见习

20 2620 2 16 2420 1 12 2300 3

3120

行政

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采购

公司各层级岗位定薪定级表 ——办公室人员（表三）

岗位职级薪级对应条件

序管理岗位

对应对应工资

备注

管理岗位

对应对应工资

备注

管理岗位

对应对应工资

备注

岗位岗位

序号

岗位岗位

岗位

岗位号层级名称

小计

层级

名称

小计

序号名称

小计

职级薪级基本福利

职级

薪级

基本福利

层级

职级

薪级

基本福利

薪资薪资

薪资薪资薪资薪资薪级薪级

薪级薪级

薪级

资深

9500

人事高级

4320

高级

3020

8000

行政

4020

开发 1

2920

7800

采购

3820

采购

2820

货仓

总经

操作

高层

2 57

7500

中层

3720

跟单

2 22

2720

9层

管理理助高级

管理

仓储

普通

市场普通

理

文员

分析

7000

跟单

33 3620

2620

行政

6500

主管

3 32

3520

前台

2420

文员

含

普通

2 51

6000

见习

3320

见习

2 12

2300

副职

49 5500

1 27 3020 1

6 2120

说明：

1. 本表参照公司《岗位基本薪资结构总表》及《岗位福利薪资总表》制定，公司相关部门在招聘、定岗定薪、转岗、薪资核算、计发时必须严格按照此表制定、执行；

2. 本表中的职级薪级的设立，是公司对入司工作职员工，工作业绩优差的肯定。公司相关部门在员工升降职、提减薪、转岗处理中，须严格参照本表内职级薪级，及“公司职员工入职、考核、定职定薪对比条件表”对应条件，对该员工进行工作业绩考评，并增减职级薪级；

3. 本表涉及的新入职员工，须经公司人事部及用人部门主管面试后，按公司所在地最低工资标准基数及公司薪酬制度规定标准基数招聘试用，其定职定薪，须看应聘者学历、工作经验、培训经历、年龄

等，结合“公司各层级岗位定薪定级表”标准确定；试用为 3个月，延长试用期最长不超过 6个月；试用见习级分见习 1、见习 2、见习 3,3 个级别；见习 1的薪资标准为地区级最低工资标准；见习 2以上薪资标准为企业自行提高设立的招聘标准。

4. 本表中公司在职员工，薪改后初次定级定薪，依照“岗位薪资结构与定级定薪表”执行。

5. 已入职未转正员工，按入职时谈定条件，参照“公司部门岗位月度考核表”试用考核，经 3个月试用考核符合转正要求的，经人事部转正面谈后，参照“公司职员工入职、考核、定职定薪对比条件表” “公司各层级定职定薪表”相应薪资标准，经公司副总裁定后，核算计发薪资。

6. 其他事项或未尽事宜，总经办保留最终解释权。

核准：审批：制表：

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泰昌集团公司简介及岗位表

泰昌集团有限公司公司简介综合输电线路供应商泰昌集团始创于1992年，目前公司拥有温州、杭州两个生产基地，现有员工1200多人。公司先后荣获“中国驰名商标”、“浙江省文明单位”、“浙江省模范职工之家”、“浙江省非公企业廉政文化示范单位”、“温州活力和谐企业”、“温州市首届劳动关系和谐企业”。经过近几年的发展，2010年公司屹于中国建筑钢结构行业前三十强之林，同时首次荣登浙商全国500强。现已成为电力领域和建筑行业具有较强影响力和竞争力的企业集团,是国家电网公司重要的综合输电线路供应商。下辖子公司：泰昌集团目前下辖八个控股子公司温州泰昌铁塔制造有限公司温州泰昌水泥制品有限公司温州泰昌电力建筑安装有限公司温州泰昌科技发展有限公司温州泰瑞建筑工程检测有限公司杭州泰昌铁路机械制造有限公司浙江泰昌实业有限公司浙江中电工程设计有限公司企业的主要产品有： 1000kV及以下输电线路铁塔、电力金具、钢管塔、220kV及以下输电线路钢管杆、水泥电杆等，企业还提供电力、建筑领域检测服务，承担500kV及以下电力工程的安装和施工。经过近几年的发展，具备为业主提供从线路设计到安装施工为一体的一条龙服务能力。职业发展路线：专业技术和行政管理双线发展泰昌集团有限公司TAICHANG GROUR CO., L TD. 温州总部：地址：浙江省温州工业园区镇江路8号电话：+86-577-86630307 联系：许先生公司邮箱：hr@https://www.docsj.com/doc/ea10971495.html, taichhr@https://www.docsj.com/doc/ea10971495.html, 杭州分部：地址：浙江省杭州余杭工业区富塘路6号电话：+86-571-86373358 联系：黄先生邮箱：dennis.zj@https://www.docsj.com/doc/ea10971495.html, 公司网址：https://www.docsj.com/doc/ea10971495.html,

XXX公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度第一章总则第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。第四条本制度适用于公司的所有员工。第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。第二章岗位职等职级划分办法第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过个月、不足年的可按年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 ?个月，不到年的可按年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。

技能岗位等级评定及管理办法

技能岗位等级评定及管理办法 1、目的为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。 4.3 高级工

4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：

岗位等级表

。岗位等级表岗位名称岗位等级岗位名称岗位等级总经理1-3级副总经理2-7级技术总监2-7级技术开发部部长4-9级高级工程师6-11级企业发展部部长4-9级工程师8-12级企业发展部经理6-11级技术员10-13级企业发展部主管8-12级财务总监2-7级企业发展部文员10-13级财务部长4-9级行政总监2-7级财务主管会计6-11级人力资源部部长4-9级财务会计8-12级人力资源部经理6-11级出纳10-13级人力资源部主管8-12级司机、勤杂14级人力资源部文员9-13级试用期13级实习生15级基本工资级别档次表一档二档三档四档五档一级6000 5900 5800 5700 5600 二级5500 5400 5300 5200 5100 三级5000 4900 4800 4700 4600 四级4500 4400 4300 4200 4100 五级4000 3900 3800 3700 3600 六级3500 3400 3300 3200 3100 七级3000 2900 2800 2700 2600

八级2500 2400 2300 2200 2100 九级2000 1900 1800 1700 1600 十级1550 1500 1450 1400 1300 十一级1350 1250 1200 1150 1050 十二级1100 1000 950 900 850 十三级800 750 700 650 600 十四级550 500 十五级450 400 300 岗位级岗位职务名称类别薪酬等级一岗总经理A 150-200档 B 120-180档二岗(副总级) 副总经理、项目公司总经理；A 90-150档 B 80-140档三岗(总监级) 总工程师、总经理助理、总监；A 55-100档 B 45-90档四岗(部门经理级) 部门经理、总经理秘书、副总工程师、建筑园林公司经理、高级职称； A 35-65档 B 30-60档五岗(主任级) 部门副经理、工程项目经理、会计师、造价工程师、合同管理主任（律师）、招投标主任、工程师（土建、水电等）、前期开发主任、行政主任、企业管理主任、销售主任、策划主任、广告主任、物业管理主任、中级职称；A 25-45档 B 20-40档六岗(助理级) 会计、出纳、行政助理、人力资源助理、销售助理、策划助理、广告助理、工程助理、施工员、工程资料员，材料员、预算助理（员）、质安员；车队长、保安队长；助理级

各部门岗位职责分析报告

职位评估系统 (保密) 职位评估系统目录职位层次对应表1 职位评估系统2 因素1.组织影响...................................................................................................................................................................因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值...........................................................................因素2.属员管理...................................................................................................................................................................因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小...........................................................................................因素3.责任领域：...............................................................................................................................................................因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度.......................................................因素4:沟通关系...................................................................................................................................................................因素5.任职资格...................................................................................................................................................................因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历...............................................................................各岗位学历、经历参照表一................................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表二................................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表三................................................................................................................................................各岗位学历、经历参照表四................................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表一...................................................................................................................................因素5.任职条件：计算机分类表二...................................................................................................................................因素6.问题难度...................................................................................................................................................................

阿里的职位层级

阿里的职位层级标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

【阿里的职位层级】分为技术岗(P5~P11)和管理岗(M1~M10)，一般研究生毕业从P5开始，前几年也有从P4开始的，M2是经理，M3是资深经理，M4总监，M5资深总监，M6是副总裁，几十个人，M7和M8是资深副总裁，类似于张宇、逍遥子、郭靖之类的，只有十几个，现在好像没有 M9，因为马云是M10 阿里社会招聘的话一般是P6-P8，P6:13-16k,P7:16-20P8:20-25，阿里给的价钱一般都是在原来的基础上加个30%上下 2015年5月12日8:17:06??分类:好文分享正文一、阿里内部级别和薪资待遇先看个例子，或许你也曾像他一样纠结BAT的offer：最近刚通过阿里面试，但也是不升反小降。级别只有P6+，连P7都没有，非常郁闷，打算拒绝算了。小本工作9年了，这算不算loser 奇了怪了，阿里系的P6和P7的范围到底是多少不过反过来说，阿里系面试还真是有点深度的，通过不易，但拿到这个级别总感觉是否自已混的太一般了。郁闷。这样的纠结实在太常见了，都是工作好几年的老程序员了，好不容易动心跳个槽，开始保证得好好的，怎么拿到offer的薪酬却不尽如人意是自己能力不够，还是被HR/猎头忽悠专心做技术的大都是心思单纯之人，却最容易吃亏，知己知彼方可百战不殆，看看对方的级别和待遇，谋定而后动，才能跳得更远，走得更稳。 1、内部的常见级别和定义

P序列=技术岗M序列=管理岗(注：样本有限，以下全部数据仅供参考!) 阿里的非管理岗分为10级; 其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别。前面例子中那位郁闷的同学拿到了P6+的offer，正处于最庞大但又最尴尬的级别中段，至于为什么差一点儿没拿到P7，难道是HR在省招聘费 2、阿里的级别对应薪资阿里：一般是12+1+3=16薪年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月除了薪水，也是重要的收入之一，阿里的股票分年限行权，一般4年拿完说到股票，顺便普及下常识。股票是公司用来奖励的，所以阿里分年限行权，要离职得准备好充足的现金。因为当月薪水和归属股票是一起算作当月个人收入的，所以归属时通常要缴纳高达45%的，然后得到的可能还是，还不能马上卖呢。等到可以出售的时候，还得缴纳20%股票增值部分的。同时，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须用现金，不能selltocover!So，拿的越多，先拿出的cash就越多，这里面的你自己权衡吧。二、内部级别和薪资待遇 1、的技术级别百度有4万人，每年招聘应届生技术产品人员1000人左右，技术岗位级别和阿里类似，分为T序列12级，不赘述了，大概阿里的级别减1或2，就是百度的级别。主要集中在T5/T6，升T7很困难，T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding 了; 一般来说，在百度待3年能给到T5，很多人都等不到三年，原因下面说，社招过来的，一般是外面公司的技术骨干了; T10是技术总监，十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。 2、百度薪资的大概范围百度薪资结构：月薪×14.6(12+0.6+2)，其他岗位月薪×14。 T5以上为关键岗位，另外有股票、期权;

XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法第一条目的 1.规范员工管理，力求和谐公平。 2.明确职业等级，提供成长空间。 3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。第二条适用对象所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。表1：《员工职级表》职级编号职级名称 G1总裁级 G2副总裁级 G3部门总经理级 G4职能经理级 G5主管级 G6助理级

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工的职级依管理职务等级决定。表2：《职级职等对应关系表》职级编号职级名称职等管理序列专业序列G1总裁级1总裁- G2副总裁级2常务副总裁总XX师3高级副总裁 4副总裁 5总裁助理 G3部门总经理级6总经理首席XX师7副总经理资深XX师/员8总经理助理 G4职能经理级 9高级经理高级XX师/员10经理 11副经理 XX师/员12经理助理 G5主管级 13高级主管高级XX专员 14主管XX专员 G6助理级15-XX助理/员16-辅助人员

(完整版)公司职级工资福利对应标准表2

职级序列与工资福利对应标准表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责

集团公司各部门岗位职责

组织机构职能及各岗位职责1. 1组织机构图

1.2各岗位职责 (1)总经理岗位职责向上关系：直接对集团负责，接受集团考核，受华东区总经理领导。向下关系：领导分公司全体员工。工作职责：主持分公司全面经营管理工作，组织实施总公司决议。组织实施分公司年度计划和方案，完成公司下达的业绩指标。制定分公司内部管理机构设置方案、人员编制和工资计划总额，提交总公司批准。拟定分公司基本制度。对重大事件或问题做出决策、处理，并承担责任。定期向总公司提交经营状况和财务报告，并接受咨询和监督。对分公司安全负责。保证分公司提供的服务符合标准。在分公司内，签署合法的、职责权限内的各种命令、指示。在职责范围内，代表分公司签署各种对外协议，开展公关活动。完成总公司赋予的其他责任。工作权限：分公司总经理有权对部门经理(财务经理除外)及以下人员进行招聘、培训、任免、调动、辞退。部门经理的任免、辞退，须报总公司备案。在总公司规定的薪酬等级范围内，分公司总经理有权决定部门经理及以下人员的工资标准，并报总公司备案。有权提出营业额提成的对象、比例、并报总公司批准后执行。根据考核情况，有权决定部门经理及以下人员的奖惩。

(2)人力，行政岗位职责向上关系：直接对总经理负责，接受公司考核。平行关系：与其他部门经理同级。职务要求：大专以上教育背景，中文或文秘类专业。形象气质好，从事过相关工作三年以上。良好的对外交际和对内协调能力。工作细心负责，条理性好，踏实勤奋。经济管理类本科以上教育背景。丰富的现代企业总经办管理经验。有极强的部门协调能力，善于发现问题并解决问题。具有领导才能，表达能力强，有亲和力及协作精神。公平民主的处事原则。熟练使用现代办公设备。职责范围：总经理日程安排、时间提醒。总经理相关人员的通讯记录。负责总经办传真文件的收发和保管。总经理召开会议的通知、记录，会议纪要的打印，下发，保管。负责总经理文稿的起草及公司文件下发、保管。总经理外客来访接待，来电的记录，转述。协助总经理的外事活动。总经理和部门经理间信息的上传下达。总经理办公室卫生，物品保管。与公司总部和各分公司的联络。员工招聘选拔。全面了解当地市场状况，与各人才交流中心建立良好关系，及时为企业输送各类合格人才。

操作岗位技能等级评定及

操作岗位技能等级评定及管理办法

操作岗位技能等级评定及管理办法为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为：岗位技能等级初级技工一级中级技工二级三级高级技工四级 ◇技能级别定义初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。第 2 页共 11 页

中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。中级技工（三级工）：在中二级岗位工作满一年；经晋级评定达到中三级岗位评定分数。高级技工（四级工）：在中三级技工岗位工作满一年；执行清机培训授课任务合格；连续一年未发生差错和事故；经晋级评定达到高级技工岗位评定分数。二、技能评定的类型操作岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。 1、定级评定是指具备ATM清机服务工作经验的员工，于《转正审批表》时确定的技能等级水平。 2、晋级评定是指操作岗位在现有技能等级基础上的升级评定。主要根据《技能评分标准表》进行评分，并确定其技能等级。《技能评分标准表》主要考察维度为基本条件、服务技能和培训技能等三项。 3、降级：每出现一次质量安全事故或连续6个月中超过3次严重差错，技能等级降一级，降级前的岗位连续工龄不计入降级后工龄。三、技能评定的管理 1、技能等级的评定由公司技能评定委员会（以下简称“评委会”）定期按照相应的评审程序、评审方法和评审条件组织进行。“评委会”具体人员由人力资源部临时聘任。第 3 页共 11 页

职级序列福利对应表

职级序列与福利对应表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责

中国的联通岗位工资等级表

中国联通岗位工资等级表附件一: 中国联通山西省分公司职位体系实施方案根据集团公司《中国联通职位体系实施方案》（中国联通[2009]81号），结合我省实际，制定本方案。一、基本原则（一）实现岗位序列、职位等级和职衔称谓的统一。（二）员工按照统一套改方法进入新职位体系，逐步优化。（三）在公司合并期间（2008年5月23日至职位薪酬体系实施完毕当月末）任职岗位调整的员工，本次实施不做职位等级晋升。二、职位体系职位体系是包括岗位序列、职位等级、职位层级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列，纵向划分为22个职位等级和七个职位层级。（一）岗位序列岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑、管理共五个序列。 1.销售与服务序列：包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位； 2.市场序列：包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位； 3.建设维护序列：包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、技术研发、设备采购等工作的岗位； 4.支撑序列：包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工、物流仓储等工作的岗位；

5.管理序列：包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。员工根据所任职岗位确定序列归属。（二）职位等级、职位层级职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。职位等级从低到高设1级至22级，划分为七个职位层级。（三）职衔职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。员工根据其所在序列与职位层级获得相应职衔。详见《中国联通职位体系表》（附表一）和《管理序列职衔规定》（附表二）。三、套改办法（一）套改范围本次职位套改范围为中国联通山西省分公司2009年1月1日在岗的劳动合同制员工。（二）套改步骤职位套改分三个步骤进行：第一步：确定员工序列归属根据员工当前任职岗位，按照职位体系的统一规定对应到相应序列。每位员工必须且仅对应一个岗位序列，如岗位职责存在跨序列的情况，按照主要职责或工作量占比较大的职责进行对应。第二步：确定员工职位等级 1．管理序列员工职位等级对应办法（1）省公司本部部门总经理对应15级，部门副总经理对应14级。（2）太原市分公司总经理对应17级；副总经理如原岗位等级为三岗则对应15级，如原岗位等级为四岗则对应14级。

集团公司岗位职责大全

集团公司岗位职责大全－1 一.行政系统（一）公司董事长岗位职责 1. 认真贯彻执行党的路线、方针、政策以及国家的法令法规，贯彻执行集团公司、本公司两级董事会和监事会的决议与决定。 2. 根据企业内外环境和市场的需要，决策企业的质量方针和质量目标。内抓管理，ISO9001牵头；外拓市场，质量立足；决策企业实施ISO9001的贯标工作。 3. 召集和组织本企业的董事会会议，检查对集团公司、本公司两级董事会、监事会决议、决定的实施情况。 4. 检查公司章程、制度及授权经营的执行情况。组织提出公司章程的修改草案。 5. 签署按法律、法规、制度规定应予签署的法律文书、公告、经济合同、资产经营责任书、资产产权及其变动、财务预算决算、生产统计、劳动工资及奖惩、委托授权书等文件、报表。 6. 组织制定公司发展规划、投资方向、投资规模及新技术、新产品开发的决策。（二）公司总经理岗位职责 1. 认真贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法令法规，贯彻执行集团公司、本公司两级董事会和监事会的决议和决定。 2. 建立、保持一个有效的质量管理体系，明确质量管理体系的组织

机构及其各层次人员的职责；制定切合公司实际的质量方针和质量目标；通过增强员工的意识、积极性和参与程度，促进质量方针和质量目标的实现；确保实施适宜的过程以满足顾客和其它相关方要求并实现质量目标；定期开展管理评审，评价公司质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，决定改进质量管理体系的措施；确保提供必要的资源；对公司的产品（工程）质量和服务质量负全责。 3. 全面主持公司的生产、经营管理工作，组织实施公司职代会、工作会的决定，对董事会及董事长负责。 4. 拟定并组织实施公司年度生产计划、经营计划、质量目标计划、安全生产计划、科技发展和技术改造计划、公司投资方案，并监督和检查计划的实施、落实情况。 5. 组织实施国有资产管理与经营，组织制订、审查、评估固定资产的购建、扩建、改建、更新、报损、转让、出租的计划或方案并经董事长批准后实施；制定分级管理、实行资产经营责任制的实施办法，努力完成与集团公司签订的资产经营承包合同中的各项指标。 6. 主持公司办公会议，研究公司生产经营及管理事项，并检查贯彻执行情况。 7. 主持拟订财务预算、决策和利润分配、收益收缴和弥补亏损方案。 8. 拟定公司、分公司的职能机构设置、人员分流、机构合并、变更及撤销方案，决定公司中层领导的人事任免，经董事会批准后组织实施。（三）管理者代表岗位职责 1. 根据公司最高管理者总经理的授权，协助总经理工作，负责策划、

岗位系列划分明细表

：岗位系列划分明细表以集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：集团总部岗位系列划分：第二部分超额绩效奖励方案一、超额绩效奖励提取设计说明：由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖

励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。超额奖金提取建议：奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）二、超额奖金分配方案建议方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；弊：没有完全体现个人的绩效；方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额其中：个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；弊：没有考虑对核心员工的重点激励；方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；奖励对象应满足以下其中一项条件：条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；条件三：有其他突出贡献。奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。方案4：平均分配

集团总公司岗位一览表

集团总公司岗位一览表序号部门岗位名称岗位编号部门岗位数岗位人数原有人数 1 人力资源部部长0009001 总计10个岗位，其中：部级岗位2；主管岗位5个；专员岗3个 11 2 副部长0009002 3 招聘主管0009003 4 培训主管0009004 5 人事主管0009005 6 薪酬与福利主管0009006 7 绩效主管0009007 8 综合事务员0009010 9 档案管理员0009012 10 薪酬考核专员0009013 11 财务管理部部长0084001 总计12个岗位，其中：部级岗位3个；主管岗位4个（包括总监岗位）；专员岗5个 12 副部长0084002 13 副部长0084003 14 资金主管 15 财税主管 16 财务总监 17 预算及报表分析主管 18 本部会计

19 本部出纳 20 对帐员 21 资金专管员 22 报表会计 23 法律事务部部长0013001 总计10个岗位，其中：部级岗位2个；主管岗位3个；专员岗位5个 24 副部长0013002 25 托管企业事务主管0013004 26 治安主管0159001 27 消防主管0159002 28 法律事务专员0013003 29 综合事务专员（法律）0013005 30 护卫班长0159004 31 综合事务员（安保）0159003 32 护卫队员0159005 33 信息管理部部长0160001 总计8个岗位，其中：部级岗位2个；主管岗位4个；专员岗位2个 34 副部长0160002 35 网站主管0160003 36 办公设施与网络主管0160004 37 情报信息专员0160005 38 应用系统维护主管0160006 39 软件项目主管0160007

集团公司信息部组织架构及岗位职责(免费)

1.组织结构 2.部门职责 3.岗位职责集团信息部组织架构及岗位职责为实现集团信息化目标，规范集团信息化建设，建立和完善集团信息化管理体系，明确管理职责，保障集团公司信息系统安全、高效、稳定运行，为公司提供准确、有效的财务、生产、技术及其它相关信息，为集团高层科学决策提供依据，从而进一步增强企业的核心竞争力，据集团2010年2号决议文件精神，特设立集团信息部，统筹管理信息化建设，向常务副总裁负责。一、组织架构二、岗位任职略三、集团信息部部门及岗位职责 1.信息部部门职责

（1）负责集团信息化建设的总体规划及网络体系结构的设计，负责集团信息化系统选型工作，并负责编制集团信息化总体规划与选型报告，并报集团领导审批。（2）负责集团信息化系统的推进与执行，负责集团信息化项目实施工作的日常管理，并协调解决项目实施过程中碰到的问题。（3）负责组织调研集团各部门信息化需求并汇总，负责组织集团财务、生产、技术、办公自动化系统软件的开发，使公司信息化系统形成一个无缝连接的整体。负责公司各种汇总报表、查询软件、分析软件的二次开发，为领导决策和各业务经营环节提供及时、准确的决策信息。（4）负责集团所有信息化项目的持续改进与日常维护，负责公司计算机网络及信息管理系统的安全管理、技术支持和维护工作，在保证公司的计算机网络安全运行的前提下，树立服务意识，为公司领导、各业务职能部门提供最优质服务。（5）负责公司人员计算机应用方面的培训，提高公司计算机应用的整体水平和办公效率。（6）负责公司计算机及相关设备的采购及维修计划编制。 2.岗位职责 1.信息部部长（1）在集团常务副总裁的领导下，负责主持信息部的全面日常工作，负责制定本部门的管理制度及组织建设，并监督本部人员全面完成部门职责范围内的各项工作任务；负责本部门员工的工作检查、考核及评价。（2）贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切各部门工作关系，加强与集团各部门的协作配合，做好衔接协调工作；（3）负责集团信息化系统总体构架，构建集团信息化实施组织，结合业务流程、项目管理，实施公司集成信息化系统。（4）负责控制信息化项目预算。负责控制本部门信息化预算，降低费用成本。（5）负责集团信息化项目关键控制点的监督、控制和风险评价；（5）负责组织集团的信息安全工作，持续加强集团的信息安全管理。（6）组织对集团计算机及周边设备、网络设备和办公自动化设备的维护、添置、验收以及发放登记归档；（7）负责组织对计算机网络及信息系统的维护，保证网络及信息系统的正常运行。（8）负责主持信息化新系统、新项目的开发，并对信息项目系统开发全过程负责。