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人力资源管理22

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远程《人力资源管理》课程学习指导书

基本要求

本课程的在认知方面的具体教学要求设为如下三个层次:掌握、理解和应用。掌握:指对组织行为学各章教学的基本概念、基本原理和理论要“知其然”,有较清楚的记忆,能够较准确的描述;理解:指对基本理论、原则、规律和方法有进一步的认识,“知其所以然”,对有关问题能进行准确的阐释;应用:指将基础知识、基本理论、原则、规律和方法应用于实践之中,并能结合组织管理中的实际问题,运用这些知识、理论,解释、分析和论述问题。

第一章人力资源管理的简介

[目的和要求]:本章的目的是让学习者能够掌握人力资源管理的基本概念、实践以及发展,认识到人力资源管理工作并非仅仅属于人力资源管理部门,理解美国和日本人力资源管理模式的特点和差异,能够列举从事人力资源管理工作所需要的一般和特殊能力。

[重点和难点]:重点掌握有关概念和人力资源管理的的重要性,难点分析人力资源管理所面临各种挑战和机遇。

[综合练习题]

一、名词解释:

1.人力资源管理:人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策极其实践活动

二、填空题:

1.在一切资源中,人力资源是最为重要的资源。

2.被誉为人事管理的先驱的是欧文。

3.人力资源应该包括数量和质量两个方面。

三、单选题:

1.用人单位只负责使用人才,而人员的招聘、测评、培训、工资、福利、保险、休假

等认识劳动关系由专门的公司负责,这种形式被称为( A )

A.外包B.招聘临时员工 C.远程办公D.人才租赁2.不需要到某一固定办公室来统一办公的成员,可称之为( C )A.临时工B.远程职工 C.自由职业者D.白领阶层3.《Z理论》一书的作者是( B );

A.加里·德斯勒B.威廉·大内

C.芒斯特伯格D.泰勒

4.人力资源管理在人与事的匹配上,是( C )

A.被动地使人适应事情的需要B.限制人的发展

C.注重人的开发和培养D.不考虑人的特征

四、多选题:

1.按照加里·德斯勒的观点,人力资源管理的功能演变分为以下几个阶段(ABC );

A.档案管理阶段B.政府职责阶段

C.组织的职责阶段D.科学管理阶段E.行为科学阶段2.(BCE )被称为日本企业人力资源管理的"三大支柱";

A.岗位工资B.以企业为单位的工会制度

C.年功序列D.人才提拔的"快车道" E.终身雇用3.以下属于衡量人力资源管理对组织贡献的指标有(ABCE );

A.员工的缺勤率B.员工的离职率

C.工作中的事故率D.员工的抱怨和满意程度E.训练中的事故率4.美国的人力资源管理特点表现为(ABDE );

A.发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用

B.人力资源管理的制度化和人才提拔上的"快车道

C.有限入口和内部提拔D.对抗性的劳资关系E.刚性工资5.在企业管理中,职权一般分为(CD );

A.正式职权B.非正式职权

C.职能职权D.直线职权E.参谋职权6.一个国家的人力资源有两种存在形式,既(DE )

A.人力资源的数量B.人力资源的质量

C.人力资源的结构D.正在被使用的人力资源

E.尚未被使用的人力资源

7.工作除了对雇员日常的指导工作外,就人力资源管理的角度来看,经理们还应该负责以下工作(AB )

A.贯彻人力资源管理的实践。

B.为人力资源专业人员提供必要的信息。

C.制定人力资源规划

D.分析劳动力变化趋势和有关问题

E.实施员工福利计划方

五、是非题:

1.在一切资源中,人力资源是最为重要的资源。(√)

2.研究表明,雇员对人力资源管理实践的感受与顾客对服务质量的评价是正相关的。

(√)

3.通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。(×)

4.日本式的企业管理是以高度的参与和认同为基础的管理。(√)

5.按照“爱畜理论”,快乐的工人也是生产率高的工人。(√)6.人力资源管理对提高员工的工作绩效作用不明显。(×)7.在扁平式的组织结构中,强调对员工进行命令与控制。(×)

第二章人力资源管理基础

[目的和要求]:通过本章,学习者应该能够从开放系统的观点来看待人力资源管理的工作,能够理解组织内和组织外的环境变量对人力资源管理的影响,同时,能够理解到必须将人力资源管理同组织的竞争优势和战略管理结合起来考虑。尤其是通过本章,学习者应该能够掌握工作分析有关的概念、用途、步骤和方法,掌握工作设计的概念;理解各种方法的优劣和适用范围,并能独立应用进行简单的工作描述和工作规范的编写。

[重点和难点]:分析组织内和组织外的环境变量对人力资源管理的影响。说明工作评价的目的和主要方法,以及工作设计的分类和部分实践。

[综合练习题]

一、名词解释:

1.人力资源战略:人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划

2.关键事件法:关键事件法也叫典型事件法,是管理者在绩效实施阶段,通过对员工的工作行为和结果的观察,纪录下每个员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故,以此作为对员工考核的依据。

3工作评价:工作评价是指根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。

4.工作设计:工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。

二、填空题:

1.获得有关工作信息的过程,我们称之为工作分析。

2.工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。

3.工作评价的起点是工作分析。

4.工作规范的“主角”是员工。

5.弹性工作制的优点是员工可以自己掌握工作的时间。

6.从理论上讲,最清楚本职工作的是任职者(或在岗者)。

7.工作丰富化的核心就是激励的工作特征模型。

8.任职者在每天的工作结束之后记下工作的各种细节的工作分析方法称为工作日志法。

三、单选题:

1.人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的( A )

A.战略伙伴

B.协助角色

C.参谋助手

D.执行部门

2.工作最终的产出成果是( A )

A.职位说明书

B.工作描述

C.工作规范

D.工作设计

3.如果工作分析的目的在于选聘人才,则其重点在于( C )

A.工作条件的界定

B.工作任务的划分

C.任职资格的界定

D.薪酬标准的确定

4.职位数和人员数是(B )

A.多对一的

B.相等的

C.一对多的

D.无关的

5.“请简要叙述你的主要工作任务”这样的问题,在工作分析问卷法的设计中,属于( B )

A.封闭式问卷

B.开放式问卷

C.结构式问卷

D.简述式问卷

6.请按照之间的关系,选出下面正确的排列方式( D )

A.要素∈职责∈任务∈职位∈职务∈职业

B.要素∈任务∈职责∈职务∈职位∈职业

C.要素∈任务∈职位∈职责∈职务∈职业

D.要素∈任务∈职责∈职位∈职务∈职业

7.让员工先后承担不同的但是内容上很相似的工作,这指的是( A );

A.工作轮换B.工作扩大化C.工作丰富化D.工作分享制8.工作分析方法中的观察法适用于( B )

A.周期长、非标准化的工作B.周期短、标准化的工作

C.智力活动为主的工作D.高、中级管理人员的工作9.工作分析方法中的参与法适合于( D )

A.需要进行大量培训的工作 B.需要复杂的智力活动的工作

C.存在一定危险的工作D.短期可以掌握的工作10.由身体活动来完成的工作,其分析的方法最好采用( A );

A.直接观察法B.典型事件法C.面谈法D.问卷法

四、多选题:

1.一般而言,企业中的每项工作都应该有两份文件,即(AC);

A.工作描述B.工作定义

C.工作规范D.工作清单E.工作条件2.调查问卷的设计一般为(BD)

A.开卷式

B.开放式

C.闭卷式

D.封闭式

E.空白式

3.工作分析的步骤为(ABCD);

A.工作分析的范围B.工作分析的方法C.信息的收集与分析

D.工作分析方法的评价E.工作评价

4.工作信息的来源一般包括(ABCDE)

A.员工

B.主管

C.顾客

D.分析专家

E.词典和文献汇编

5.收集工作分析资料的人员包括(ABCDE);

A人事经理B.在岗人员

C.在岗者的上司D.工作分析员E.公司顾问

6.工作分析中运用访谈法时,下面错误的做法是(BE)A.使被调查者感到轻松愉快

B.调查者应经常提出自己的观点与看法

C.尊重被调查者

D.调查者应起启发引导的作用

E.调查中应营造严肃紧张的气氛

五、是非题:

1.工作分析越细越有效。(×)

2.工作分析只对人力资源管理者有用,而对于直线管理人员没有什么价值。

(×)

3.工作实践法适用于短期内可以掌握的工作。(√)

4.工作丰富化适用于所有的工作。(×)

5.工作描述又叫工作规范。(×)

6.缩短工作周和弹性工作制没有改变完成任务的方法。(√)

7.工作扩大化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。(×)

六、简答题:

1.简述工作分析的基本步骤。

确定工作分析信息的用途;

准备组织图和工作流程图;

搜集工作的信息;

同工作人员共同审查所搜集到的工作信息

编写工作说明书和工作规范。

七、论述题:

1.如何理解工作分析是人力资源管理的基础性工作。

工作分析是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作,这可以从工作分析的在具体人力资源管理的各个环节作用体现出来。

1)人力资源规划。组织需要多少职位,这些职位目前的人员配备能否达到要求,今

后几年内将发生哪些变化,人员增减的趋势如何,人员结构应做哪些相应调整,

后备人员素质应达到什么水平等问题,都可依据工作分析的结果做出适当的处理

和安排。

2)招聘与甄选。通过工作分析,能够明确地规定工作的近期和长期目标,掌握工作

任务的静态和动态特点,明确职位承担者所需的任职资格,在此基础上,确定选

人用人的标准。

3)员工的任用与配置。在任用与配置现有员工时,需要在工作分析的指导下去了解

某个职位需要哪些知识或技术,哪些人员具备哪些技能,加上心理测评和工作考

核,选拔和任用符合工作需要和职位要求的合格人选,从而完成人职匹配。

4)培训。通过工作分析,可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条

件。这样,按照工作分析的结果,根据实际工作要求和聘用人员的不同情况,确

定哪些人需要培训,培训什么,如何培训等。

第三章人力资源规划

[目的和要求]: 通过本章,学习者应该能够掌握人力资源规划有关概念和基本内容,理解人力资源需求和供给分析的各种方法及内容,并对人力资源短缺和过剩的行动方案有所认识。能运用预测的方法进行简单的计算和规划

[重点和难点]:人力资源需求和供给分析的各种方法及其简单运用;评价人力资源规划有效性的基本思路。

[综合练习题]:

一、名词解释:

1.人力资源规划:人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成呢感这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

2.管理人员置换图:管理人员置换图也称职位置换卡,它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练内容,由此来决定那些人员可以补充企业的重要职位空缺。

二、填空题:

1.转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

2.集体预测方法也称为德尔菲法。

三、单选题:

1.辞职人数+解雇人数+调离人数+退休人数=( D );

A.人员需求量B.人员供给量

C.人员增加量D.人员减少量

2.某学院在2000年有硕士研究生1500人,教师100人。在2003年招生计划中,计划招生150人,目前每个教师平均承担的工作量不变,那么在2003年该学院需要教师( B )

A.15名

B.110名

C.105名

D.150

3.某公司王经理根据业务量=人力资源的数量x人均生产率,预测本企业明年公司需增加职工100名,他的这种人力资源预测方法属于( C )

A.集体预测法B.德尔菲法

C.转换比率分析法D.回归预测法

4.当企业计划进行裁员、提前退休计划等时,可能在人力资源规划中表明当前其人力资源( B )

A.结构失衡

B.供大于求

C.供求平衡

D.求大于供

四、多选题:

1.临时雇佣计划有以下几种选择(ABCDE );

A.内部临时员工储备B.通过中介机构临时雇佣

C.将长期工转为临时工D.利用自由职业者E.短期雇佣2.人力资源规划的制定阶段,主要包括以下程序(BCE )

A.对组织内外环境进行分析

B.预测人力资源需求

C.预测人力资源供给

D.制定人力资源供求平衡政策

E.制定人力资源各项规划

3.技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表,这些特征包括(ABCDE );

A.培训背景B.以前的经历C.持有的证书

D.已通过的考试E.主管人员的评价

五、是非题:

1.人力资源信息系统无需考虑员工的隐私问题。(×)

2.人力资源信息系统的一个重要用途就是为人力资源计划建立人事档案。(√)3.管理者对组织的人力过剩负有一定的责任。(√)

4.德尔菲法不适合于对人力需求的长期趋势预测。(×)

六、简答题:

1.简述人力资源计划的重要性

人力资源规划是组织战略规划的核心部分。

人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。

人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。

人力资源规划有助于控制人工成本。

人力资源规划有助于调动员工的积极性。

七、计算题

1.某企业原有总经理3名,部门经理级人员10名,其他员工90名。一年后,总经理人员离职1名,退休1名;部门经理级人员离职3名,退休1名;其他人员离职6名,退休6名。如果该企业规模维持不变,你将如何来编制人力资源规划?

因该企业原有人员中出现离职、退休等,企业中出现了空缺的职位。如果该企业规模维持不变的话,就需要组织制定必要的补充规划,以保证出现的空缺职位能及时获得所需要数量和质量的人员。根据该企业的实际情况,一年后,该企业将会出现18个空缺需要补充。编制此人力资源规划,应注意以内部补充规划与外部招聘规划的紧密结合。具体可参考以下内容:3名总经理中空缺的2名,由原部门经理中选拔、晋升2名做补充;这样部门经理,将要空缺6名(离职3名,退休1名,晋升2名)。

这6名部门经理的空缺也在原有其他员工中选拔、晋升;这样其他员工就出现了空缺18名(离职6名,退休6名,晋升6名)。这18名的空缺可通过外部招聘来补充。

2.利用所给表格一提供的数据,分析某单位次年人员供给情况(完成表格二)。

第四章人力资源的招募与甄选

[目的和要求]: 通过本章,学习者应该能够掌握有关招募与甄选的基本内容:内部或外部招聘的各自优势,内部或外部招聘的来源和渠道;甄选标准的要求,理解各种甄选方法的内容、优势及不足,应用前面的理论知识考虑如何它们来甄选候选人。

[重点和难点]:甄选标准和方法。如何通过面试来甄选候选人。

[综合练习题]:

一、名词解释:

1.人员甄选:人员甄选是指用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方法和手段,对应征者进行审查和选择的过程。

2.真实工作预览:真实工作预览是指将有关工作真实中肯的信息以无扭曲和夸张的的方式提供给潜在的雇员。

二、填空题:

1.检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为信度。

2.用穷追不舍的方法对某一主体进行提问,问题逐步深入,详细而彻底,直至应征者无法回答。这是面谈方式是压力面谈。

三、单选题:

1.心理学家约翰·霍兰德提出了( B )

A.“大五”模型B.人格工作适应性理论

C.MBTI D.16种人格特质

2.公立职业介绍所的主要服务对象为( A );

A.蓝领员工B.办公室职员C.专业技术人员D.管理人员3.校园招聘其优势在于( A )

A.可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员

B.具有时间上的灵活

C.具备丰富的社会经验和工作经验

D.具有广泛的宣传效果

4.人才高消费,表明一个企业在录用决策中可能( C )

A.关心候选人的潜在工作能力

B.注重考察候选人的核心技能

C.用超过任职资格条件过高的人

D.给核心人力资源过高的报酬

5.按照劳动力市场的结构划分,秘书应属于( B );

A.蓝领员工市场B.职员市场

C.专业人员市场D.管理人员市场

6.在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告,称之为(D);

A.匿名广告B.简易广告C.网络广告D.遮蔽广告

7.世界上第一个智力测量表——比奈-西蒙量表,诞生于(A)

A.1905年B.1917 C.1919年D.1927

8.招募专业人员的广告登载的媒体,最好选择(D)

A.全国性广播电视

B.全国性报纸

C.地方性报纸

D.行业或专业性报刊

9.组织借助于猎头公司的费用会很高,一般为所推荐的人才年薪的(C);

A.1/6到1/5 B.1/5到1/4 C.1/4到1/3 D.1/3到1/2 10.吸引内部申请人最常用的方法是( D );

A.员工推荐B.会议通报C.工作告示D.私下交流11.高级管理人员代理招募机构,即常被企业利用来搜寻高层管理人员和高级技术人员的中介机构。被称为(D)

A.职业介绍所B.人才租赁

C.人才交流市场D.猎头公司

四、多选题:

1.一般来说,招聘组成员可以包括(ABDE);

A.人力资源部门的代表B.直线经理人

C.申请人D.招聘的工作岗位未来的下属

E.招聘的工作岗位未来的同事

2.企业招募资深的管理人员,一般招募渠道的选择应是(CDE)

A.校园招聘

B.租赁公司

C.内部招聘

D.猎头公司

E.在管理类专业期刊发布广告

3.员工测评的有效性可分为(BE);

A.结果有效性B.准则有效性

C.评价有效性D.工作有效性E.内容有效性4.公司在准备真实工作预览的内容,应该注意(ABCDE);

A.真实性B.详细程度

C.内容的全面性D.可信性E.申请人关心的要点5.以下属于在面试中可能出现的面试错误的有(ABCDE)A.第一印象B.晕轮效应

C.夸大应聘者的负面信息D.对比效应

E.忽视应聘者的非语言信息

6.属于外部招聘渠道的有(ABCDE)

A.猎头公司B.校园招聘

C.报纸招募D.电子招募E.私人就业服务机构7.按面谈问题的结构化程度,录用面谈的种类有(AC);

A.非结构化面谈B.半结构化面谈

C.结构化面谈D.系列式面谈E.压力面谈8.大学毕业生在选择申请面试的公司时主要考虑的问题是(BCE);

A.公司所在的地理位置B.公司在行业中的名声

C.公司提供的发展机会D.公司的工作保障

E.公司的整体增长潜力

9.有研究表明,招聘人员的以下因素直接影响着申请人对组织的感受和评价(ACD);

A.个人风度是否优雅B.长相是否端正

C.知识是否丰富D.办事作风是否干练E.口齿是否伶俐10.属于外部招聘渠道的有(ABDE)

A.猎头公司B.校园招聘

C.报纸招募D.电子招募E.私人就业服务机构11.外部招聘的缺点在于(ABE)

A.调整和定位时间较长

B.吸引、联系和评价较困难

C.导致明争暗斗会对员工士气产生消极的影响

D.会窒息新的思想和革新

E.会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气

五、是非题:

1.如果劳动力市场供给紧张,组织缺乏招聘费用,同时招聘工作对于组织不是十分重要,就应该采取把申请资格设定得比较低。(√)

2.不同的工作岗位应该有不同的招聘来源。(√)

3.在大学校园招聘中,最著名的学校总是做理想的招聘来源。(×)

4.通过员工推荐的方法雇佣现有员工的家属或者朋友是有害的。(×)

5.公司内部是最大的招聘来源。(√)

六、简答题:

1.简述内部招聘的优缺点。

.提高内部员工的积极性和忠诚度,降低员工的离职率;降低选择和适应性培训的成本;管理者了解全面,准确性高;从长远的考虑,对组织有益。

2.简述企业在招募选拔大学毕业生时应注意的事项。

(1)选派能力比较强的招募人员,因为大学生更看重企业的形象;(2)对工作申请人的答复要及时,否则对申请人来公司服务的决心会产生消极的影响;(3)大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的雇员,因此他们希望公司的各项政策能够体现公平、诚实和人性化。

3.简述面试人员主要的工作内容。

1)阅读工作规范和职位说明书;

2)评价求职申请表;

3)设计面试提纲,拟定面试评价表;

4)面试过程的控制;

5)面试结果的处理

七、论述题:

1.论述如何提高招聘的有效性。

吸引足够多的求职者。可以采用“招募筛选金字塔”的方式来帮助企业确定需要吸引多少人来申请工作。

选择适宜的招募渠道。企业可选择的招募渠道很多,大致可以分为内部招募和外部招募两大类。在招募渠道的选择上,要注意以下几点:要明确要招募人员的职位类型、特点、数量、时间和成本;熟悉各种招募渠道的优缺点;可以用于招募的资源以及企业的招募经验;最后,要记住的是:企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源之一。组建一支称职的招募队伍。组建一支称职的招募队伍,要注意以下几个方面:招募团队的专业水平和综合素质;招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认同度、对企业的责任心和归属度;招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解程度;招募团队成员的表达能力和观察能力;另外,招募人员广阔的知识面和专业技术能力、其他方面的综合素质。

第五章人力资源的培训与开发

[目的和要求]: 通过本章,学习者应该能够掌握培训的基本概念和内容,认识到培训的重要性,能够理解培训前的需求分析和设计准备,以及培训中的注意事项和培训后的评价及迁移。同时,对于培训中的一些特殊问题也有初步的了解。掌握职业生涯规划和管理、职业通道等概念,以及理解有关职业生涯的阶段和开发等,并运用于自己的职业生涯规划和管理方面。

[重点和难点]:培训前的需求分析和设计准备,以及培训后如何进行评价。

[综合练习题]:

一、名词解释:

1.职业通道:职业通道是组织中职业晋升的路线,是员工实现职业理想和获得满意工作,达到职业生涯目标的路径。

2.职业生涯管理:职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发,包括从个人和组织两个不同角度来考虑。

二、填空题:

1.使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程,即职前教育。

2.岗前培训的培训对象是新录用的员工。。

三、单选题:

1.使新雇员熟悉组织、适应环境和形式的过程,即( A );

A.上岗培训B.在职培训C.离岗培训D.适应培训2.如果让受训者在工作现场学习的成本过高或过于危险的话,培训的方式最好采用( D );

A.在岗培训B.冒险性学习C.行为示范D.模拟训练3.在培训理论中,经常把商业游戏、案例研究和角色扮演合并在一起称为( C );

A.脱产培训B.在职培训C.行动学习D.团队建设

四、多选题:

1.循环评估模型需要解决以下三个问题(BCE);

A.环境层面的分析B.组织层面的分析

C.作业层面的分析D.群体层面的分析E.个人层面的分析2.员工的职业方向大致有以下几种类型(ABCDE);

A.专业技术取向B.管理取向

C.组织取向D.地域取向E.独立取向3.影响受训者动机的主要因素包括(BCD);

A.设施B.目标设置C.强化D.期待E.逃避工作4.在职培训的风险在于(ABC);

A.可能造成设备的损坏B.生产出不合格的产品

C.浪费原材料D.不能得到很好的反馈E.需要额外的场所5.以下属于在“干中学”类型的培训有(BCD);

A.课堂讲授B.角色扮演

C.商业游戏D.行动学习E.远程学习6.按照米考维奇和布德罗的划分,员工的职业周期的阶段可以分为(ABCE);

A.开拓阶段B.奠定阶段

C.保持阶段D.停滞阶段E.下降阶段7.培训内容可以分为两大类,即(BD);

A.个人类培训B.社交类培训

C.在职类培训D.技术类培训E.离职类培训8.岗前培训中,由新员工所在部门提供的信息包括(ABDE)

A.本部门的功能

B.工作职责

C.本部门特有的规定

D.本部门的环境

E.介绍本部门的同事

9.职业生涯的具体内容包括(BCD)

A.职业上的成功与失败B.职业工作时间的长短

C.职业变更的经历D.从事何种职业E.职业发展的阶段

五、是非题:

1.示范行为应该从易到难,对每一个行为要有一定的重复率。(√)

2.受训者在培训初期进步明显,但在一段时间后,会出现学习效果停滞不前的现象。

(√)

3.如果学习内容各个组成部分的相关密切,那么内容越复杂,分散学习的效果就越好。

(×)

4.在中国这样一个高权力差距的国家里,受训者一般不会向培训者提问。(√)5.课堂讲授的方法容易产生单向沟通的缺点。(×)

六、简答题:

1.简述培训的基本程序。

培训需求分析;

制定培训计划;

设计培训课程;

培训效果评估。

七、论述题:

1.论述职业生涯管理对个体而言的重要性。

第一,从个人角度来说,职业生涯管理就是一个人对自己所从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计,并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程,它一般通过选择职业、组织、岗位,在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。

第二,员工个体是具有自主性的市场主体——自主择业和流动。但自主择业并

不意味着个人可随心所欲,组织也同样有着用人的自主权,每个职业岗位都要求从事此岗位的个人具备特定的条件,并非任何一个人都能适应任何一项职业的,这就产生了职业对人的选择。

第三,一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质,而个人时间精力能力毕竟有限,要使自己拥有不可替代的职业能力和职业品质,就应根据自身的特点来选择适合自身优点的职业,将自己的潜能转化为现实的价值,这就需要对自己的职业生涯作出规划和设计。

综上所述,职业生涯管理对个体的潜能发挥、职业发展的机会的把握、自我价值的实现,起着极其重要的作用。

第六章人力资源的绩效评估

[目的和要求]: 通过本章,学习者应该能够清楚绩效考核的概念、目的和应用,初步掌握各种评价技术的主要内容,能够对评价过程中可能出现的问题进行简单分析和理解,并给出一般性解决的方法;同时,对如何进行绩效反馈面谈,绩效评估的人员和时间安排等内容进行描述和应用。

[重点和难点]:各种绩效考核技术的主要内容和应用;绩效考核过程中出现的评价扭曲及其问题解决。

[综合练习题]:

一、名词解释:

1.工作绩效考核:工作绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程

二、填空题:

1.随着工作内容复杂性的提高,员工个人之间绩效的差异将会增大。

2.工作成果评价法所依据的就是著名的目标管理。

3.甲和乙一年的绩效相差无几,但甲相比乙在上半年的绩效较好,而乙相比甲在下半年的绩效较好。在年终绩效考核中,结果是乙的评价高于甲。这可能是在考核过程中出现了近因效应所导致的。

三、单选题:

1.绩效考核最根本的目的是为了实现(B )

A.绩效总结

B.绩效改进

C.确定报酬

D.结果反馈

2.管理者的期望越高,对新员工越信任和支持,新员工就干得越好。这种现象被称之为(D)

A.马太效应

B.晕轮效应

C.近因效应

D.皮格马利翁效应

3.一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候,他们的工作表现会比平常要好,也就是说当人们在感受到关注时会提高自身生产率。这种现象称为(A)

A.霍桑效应B.晕轮效应C.第一印象D.宽容作用4.把每一个员工与另外所有的员工一一进行比较的绩效考核方法是(C);

A.简单排序法B.交错排序法

C.配对比较法D.强制分布法

5.综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价,这就是所谓的( C );

A.综合平衡记分卡B.关键绩效指标

C.工作成果评价法D.全方位评价

6.目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则,其中S是指(A);

A.具体的B.可衡量的C.可接受的D.有时限的

7.目前国外公司中应用最普遍的工作评价方法是(D);

A.工作评价法B.工作分类法C.因素比较法D.点数法8.综观世界各国的人事考核制度,最重要的考核内容是(C)

A.政治品德B.才能特长C.工作实绩D.工作态度9.传统的考核方式中,主要的考核者是(A)

A.上级B.同事C.下级D.自己10.当工作环境不稳定,工作内容的程序性弱和员工工作独立性高的情形,绩效考核时在以下的方法中最好选择(D);

A.等级鉴定法B.行为对照法

C.行为锚定评价法D.书面报告法

四、多选题:

1.绩效考核的目的和用途主要体现在(ABCDE);

A.薪酬管理B.绩效反馈C.个人评价

D.个人晋升和发展E.人力资源管理文件档案

2.绩效反馈的目的在于(ABCD)

A.让员工了解自己的工作情况

B.肯定员工所取得的成绩

C.确认存在的问题

D.制定解决问题的行动计划

E.对绩效较差的员工进行警告

3.为了避免在绩效考核中出现评价扭曲,考核方法应该采用(BDE);

A.比较评价法B.行为对照法

C.等级鉴定法D.行为锚定评价法E.目标评价法4.影响绩效考核的周期长短的因素主要有(ABCD);

A.奖金发放的周期长短B.工作任务完成周期

C.员工工作的性质D.考核本身工作量的大小

E.员工工作的强度

5.绩效反馈的目的在于(ABCD)

A.让员工了解自己的工作情况B.肯定员工所取得的成绩

C.确认存在的问题D.制定解决问题的行动计划

E.对绩效差的员工进行警告

五、是非题:

1.在对上级进行评价时,如果想得到准确的评价结果,在评价中应采取匿名形式。

(√)

2.员工比较评价法不适合用来对员工提供建议反馈和辅导。(√)

3.对于管理人员和专业人员的绩效考核,考核的周期应该相对长一些。(√)4.实际上,对所有员工的评价都安排在同一时期是不适宜的。(√)

5.关键事件法的设计成本很高,但应用成本很低。(×)

6.360度全方位评价并不适合于任何组织中。(√)

7.调查表明,人们趋向于对别人的行为做出外在归因。(×)

8.调查表明,人们趋向于对别人的行为做出外在归因。(×)

9.当被评价者人数比较多,而且评价者又不只一人时,用强制分布法可能比较有效。

(√)

10.自我评价比较适合于个人发展用途,而不适合于人事决策。(√)

六、简答题:

1.简述工作评价的步骤。

1)收集有关工作信息,其主要信息应来源于工作说明书;

2)选择工作评价人员,组成工作评价委员会;

3)使用工作评价系统对工作进行评价;

评价结果回顾,确保结果的合理性和一致性。

2.简述绩效面谈的目的。

1)让员工了解上个考核周期中的考核结果,作为改进其今后工作的依据;

2)给下属提供一个良好的沟通机会,了解下属工作的实际情况和困难,并让员工确

信企业可以给予他们所需要的帮助;

3)共同探讨下属未来的发展规划和目标,确定企业、主管、员工个人的绩效改进行

动计划。

2.简述行为锚定等级评价法的步骤

选定绩效考核因素,并对其内容进行界定;

获取关键事件,可以由对工作比较熟悉的人来提供;

将关键事件分配到评定要素中去;

将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序,然后将两组一致的关键事件保留下来,作为最后的关键事件;

对关键事件进行评定,保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。

七、论述题:

1.绩效评价的目的何在?

1)个人评价和奖赏。大多数组织利用绩效评价过程来衡量和评价个人的工作表现,并

在这个评价的基础上实施奖赏。

2)个人激励和发展。绩效评价产生的信息还可用于刺激组织成员的个人发展。有效的

评价产生出关于每个员工优点和缺点的信息,以便进行提升和培训等。

3)组织计划和决策。绩效评价过程产生的信息可使组织以一种确定的和系统的方式来

价计和预测其入力资本的状况,计划出它的录用(包括解聘共)、人事和发展战略。

4)以及其他如沟通、合法性、人力资源管理研究等。

2.如何进行有效的绩效反馈?

1)训练管理者们学会进行建设性的反馈。

2)把绩效评价设计成一种咨询活动,使员工自己参与评价。

3)反馈的方式往往需要面对面进行会谈。

4)在进行面谈前需要做好准备工作,并事先通知雇员。

5)发挥出评价会谈的积极作用,关键在于主持会谈的上司的个人技巧。

6)有效的绩效评价会谈还应着眼于下属的长处方面。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表(范本一)十四、人力资源年度规划表(范本二)十五、人力资源需求预测流程(范本一)十六、人力资源需求预测流程(范本二)十七、人力资源规划管理流程(范本一)十八、人力资源规划管理流程(范本二)第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表(一) 九、面试成绩评定表(二) 十、面试成绩评定表(三) 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程(二)十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

人力资源管理 ( 第1次 )

第1次作业 一、单项选择题(本大题共20分,共 10 小题,每小题 2 分) 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些?() A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的?() A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中,职业管理的基本内容是()。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平,这是指薪酬竞争战略中的()。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点,以下说法中错误的是() A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. ()包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. ()是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容?() A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. ()指出:在国际人力资源管理方面,没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主,咨询式管理为辅?() A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题(本大题共20分,共 10 小题,每小题 2 分) 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是:该资源必须有明确的所有权;该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法,而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置,它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题(本大题共40分,共 8 小题,每小题 5 分) 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标? 2. 我国社会保障的具体含义是什么? 3. 内部招聘有哪些优点?

集团公司人力资源管理办法

I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司: 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们,望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日

XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他

第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理,建立企业员工能进能出的用人机制,优化人力资源配置,增强企业活力,提高集团公司的核心竞争力,确保集团公司顺利实现战略经营目标,根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法,对以下具体管理项目的操作流程进行了规范:招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是,以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员,保证人力资源计划的实施,满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时,公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息,内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下,内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时,须先征得所在公司、部门负责人的同意,方可申请。 第三条招聘三项原则: 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则:年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则:任人唯贤唯能,择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划,人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》,行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》,各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》,人力资源部审核后存档,作为今后招聘及绩效考评的参考。

公司人力资源管理制度文件

人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理,特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外,皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员,均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员,一律公开条件,向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则,但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用,依照业务需要,由主管人事部门统筹打算,呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格,才能聘用: (一)副总经理以上职位,必须具备大学本科以上学历,熟

悉业务,具有5年以上实际工作经验,年龄在35岁以上; (二)部门经理,必须具备大专以上学历,熟悉业务,具有2年以上实际工作经验,年龄在25岁以上; (三)一般职员,高中以上学历,其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员(司机、保安、打字员),必须具备下列资格,经考试合格,才能聘用: (一)司机:有汽车驾驶执照,并具有两年以上实际工作经验; (二)保安:身高1.72cm以上,有安全保安知识和实际工作经验; (三)打字员:擅长中英文打字,有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月,期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者,可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续,并按规定时刻上班。 (一)填写个人履历表;

(二)交登记照片五张; (三)交身份证复印件一份; (四)交(验)学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人,保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人(以下简称保证人)应具有下列资格之一: (一)团体保:资本充实经合法登记有案的工厂或商号; (二)个人保:有正当职业,在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员,其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者,保证人应负一切赔偿责任,并负责代被保人办理离职手续: (一)违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括: SAP公司的mySAP ERP HCM, 仁科公司的PeopleSoft, 甲骨文公司的Oracle HRMS, 铂金公司的PowerHRP Suite, 施特伟公司的HRplus, 东软公司的东软慧鼎, 明基逐鹿公司的Guru eHR, 用友公司的e-HR, 金蝶公司的HR系统, 普利斯奇正公司的e-HR。 (一)SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况: SAP 是全球最大的企业管理软件供应商,成立于1972 年,总部位于德国沃尔多夫市,中国公司于1995年在北京成立。 产品特点: 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中,SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理,即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广,强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理,以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上,mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励,能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐,在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说,就是量化了人力的作用,真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点: 1.员工培训与发展:可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2.薪资计算:支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3.工作排程非常完善,得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性,和Oracle/Peoplesoft相比,SAP的这一特点尤其突出。 4.人事管理:员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5.Portal做得,不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6.组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图,比较方便。

人力资源管理全景图—了解HR体系

HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙,希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面,请大家注意发上来的图片,本图是HR体系全景图,今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题,认识HR的全景图,就是上面的这张图片。 在过去的4个月中,我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业,其中不乏数十亿元人民币营业额的企业,以及上市企业。当我们讨论HR管理时,我发现,中小型民营企业,哪怕

营业额几亿、十几亿的企业,其HR管理基础之弱,难以想象。连最基本的培训都做不完整,都说三四级评估太难了,培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性,但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬,更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时,大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系?没人能说的清楚,后来,我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践,最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系,也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以,全景图实际上将人力资源的体系,实现了重新架构,建立各模块之间的逻辑关系,这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后,我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作,属于人力资源的基础性工作,在本次沙龙内,不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位,设定了一个岗位,必然会有他的价值点和期望的绩效贡献,那么,这就是要通过岗位价值分析,才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础,也就是说,胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责,而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是,常规的胜任力管理存在两大难题,一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求,还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求,都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以,我们所推荐的胜任力,不再是以知识、技能(能力)、素质为三维度展开的评价,这样的评价,实际上是属于静态评价,主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度,而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以,我们将胜任力管理放在动态部分,即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项,都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度,九项内容,这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力

集团人力资源管理理念

集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知,我们处在一个知识爆炸的时代,知识经济尤为重要,它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代,我们更需要人才,需要懂得科学技术,善于经营管理的高素质人才,而且还需要有敢于创新,勇于攀登,不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展,知识的重要性尤为突出,已成为人力资源发展的第一资源,将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次,尊重知识,尊重人才,鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点,是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点: 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,

这属于双败。耗费公司的人力物力,造成公司人力资源成本增大,他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念,尊重人才,对员工的福利也是比较多的:员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假,每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念,重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德,个人专业能力,综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才,提供不同的工作岗位让他们施展

人力资源管理制度模板模板

人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程

资料内容仅供参考,如有不当或者侵权,请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行

资料内容仅供参考,如有不当或者侵权,请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升

9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则: 2.职责清晰的6W1H原则 ◆Who-工作的责任者是谁? ◆Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁? ◆Why—为什么要做该项工作? ◆What—工作是什么(主要指工作的内容)? ◆Where—工作的地点在哪里? ◆When—工作的时间期限? ◆How—完成工作所使用的方法和程序? 3.目标管理的SMART原则 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具体相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止日期(Time-based);或者是第二种解释:

●S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能 笼统; ●M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的 ,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现,避免设立过高或过低的目标; ●R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明 和观察; ●T代表有时限Timebound,注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的PDCA原则:产品质量控制原则。 ?P—plan计划 ?D—Do实施 ?C—Check检查 ?A—Adjustment调整 5.经理职业化的MKASH原则 ●动机(Motivation):处于核心的地位。 ●知识Knowledge:专业化 ●技能Skill ●行动Action ●习惯Habit 6.制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1E ?What什么—企划的内容、目的 ?Who谁—企划相关人员 ?Where—企划实施场所 ?When—企划的时间 ?Why—企划缘由、前景

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天,人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源,是国家间竞争的关键力量,是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中,日本的人力资源管理模式,鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析,使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴,建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步,技术差距逐渐缩小,企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争,使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础,日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理(human resource management,简称hrm)是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范,其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外,一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念,日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦(j.c. abegglen)在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后,指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”(life-time commitment)。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工,规划员工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况,一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时,连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处:第一,老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富;第二,以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

恒集团人事管理制度

恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理,明确人事管理权限及人事管理程序,使公司人事管理工作有所遵循,特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围:本规定适用公司全体员工,即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外,本公司人事管 理,均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员(附件1:新架构各部门岗位职级一 览表)在人事管理过程中,均应依“恒安集团人事管理权限一览表”(附件2)中的规定执行。人事权限包括:聘用、异动(晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等)、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作,由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助

人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时,必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划,对超出编制计划的,必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要,在编制计划内必须增加人员或补 充人员时,应填写“人员增补申请单”(附件3),经总监(或总经理)批准后送交人力资源部审核,由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作,合理利用招聘资源。 招聘资源包括:人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则:先内部后外部的招聘策略,采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式,将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息, 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员,可优先考虑内部调整,在内部没有合适候选人的条件下,人力资源部开始组织对外招聘工作。

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度(试行)》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理,维护企业和员工的合法权益,强化人力资源开发与管理,促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化,结合公司实际,特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外,皆按本规定办理。 第三条公司所有员工,均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员(以下称“五定”)工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要,在设置组织机构的基础上,明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段,也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造,如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构,以职定责,以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中,应按以下步骤操作: 1、根据经营、管理业务流程的实际需要,提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围(管理界区)、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位,统一岗位名称,对各岗位进行划分归类; 3、定期核定各岗位的人员编制,调整各类岗位人员比例; 4、根据经营管理工作情况的变化,不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责; 5、根据已确定的机构及岗位职责,合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上,深入各岗位调查、评价,结合经营管理的实际情况,合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位,由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书,综合管理部统一编制,岗位职责要求条理清楚,语言精炼,工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容,提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求,以岗位定员编制为标准,通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发,在法定工作时间内推行满负荷工作法,确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况,定期编制人员需求计划(见附表),由综合管理部统一汇总,上报公

人力资源管理整理的中文版

第一章:人力资源的管理 人力资源管理(human resource management, HRM):影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效: 人力资本(human capital):指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质: 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的,从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统(high-performance work system):在一个组织中,技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用,使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责: 工作分析(job analysis):获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计(job design):定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募(recruitment):组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选(selection):指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点,能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训(training):有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发(development):涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力,使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战,包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理(performance management):确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划(human resource planning):判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能:人际关系技能;决策技能;领导技能;技术技能 主管的人力资源管理责任: 主管对人力资源管理的参与:涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试(和甄选)应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题: 道德(ethics):指关于正确和错误的基本原则 员工权利:1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准:1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章:人力资源管理的发展趋势 内部劳动力(internal labor force):由组织中的工作人员组成——它的雇员,以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场(external labor market):是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化: 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统(high-performance work systems): 组织在其社会系统(人及其互动方式)和技术系统(设备与流程)之间保持着最佳的匹配。知识型员工(knowledge workers):对组织的贡献主要在于专业知识,如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权(employee empowerment):赋予雇员责任和权利,使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作(team work):把工作分配给一群拥有不同技能的雇员,他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心: 企业战略:影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造:对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效,能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理(total quality management,TQM):努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化: 人力资源信息系统(human resource information system):用来获取、储存、处理、分析、

集团化人力资源管控

人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化,保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致,保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给,实现集团范围内的人 力资源统一调配,特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰(集团)股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理,子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台,行使专业职能规划、管理、服 务功能,定义为战略中心(负责人力资源战略规划的制订与执行)、政策中心(拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施)和服务中心(向集团提供共享和专 业的人力资源服务)。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下,贯彻执行人力资源各项政策,结合属地的法律法规及人力资源特点, 制定人力资源管理的操作细则,并予实施。 4管理内容: 4.1子公司三级及以上人员管理: 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序(包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面)均需由子公司提报方案,经集团总部批准后方可实 施,坚决杜绝先办理,后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用: 4.1.1.1招聘准备: 实施三级及以上人员的招聘前,应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准,并每周报告招聘进 度; 4.1.1.2招聘实施: 三级人员的招聘由子公司全权负责,总部备案; 二级人员的招聘由子公司负责组织,由集团总部组织终试; 一级人员的招聘由集团总部负责,子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批: 三级及以上人员录用前,应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备,并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理: 4.1.2.1薪酬核定: 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行;

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路,在有章可循的情况下提高人力资源管理水平,造就一支高素质的员工队伍,特制定本制度。 第二条公司的用人原则是:德才兼备,以德为先。 第三条公司的用人之道是:因事择人,因才使用,保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是:公平、公开、公正,有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性,提高执行的透明度; 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则,为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报,同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门,主要职责包括: 1、依据公司实际需要,研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划,配合公司经营目标,根据人力分析及人力预测结果,制定人力资源发展计划; 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程,并确保其有效实施; 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道,储备人才; 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系,促进企业与个人的共同发展; 6、致力于人力资源的可持续开发和利用,强化人力资本的增值; 7、创造良好的人才成长环境,建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道; 8、致力于组织队伍建设,建立一支具有奉献精神的,精干团结的核心骨干力量; 9、建立健全人力资源工作程序及制度,确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作; 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施; 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案; 13、负责员工异动的管理工作; 14、负责员工人事任免及奖惩工作; 15、制定员工的薪资福利政策; 16、制定教育培训制度,组织开展员工的教育培训; 17、制定人事考核制度,定期组织开展员工的考评,重点是员工的绩效考评; 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作; 19、指导、协助各部门,做好人事服务工作; 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理,各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作,有义务提高员工工作能力,创造良好条件,发掘员工潜力,同时配合行政部传达、宣传人力资源政策,贯彻执行人力资源管理制度,收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员,均为公司员工。公司将员工划分

人力资源管理

浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理

21世纪是一个以知识为主导的经济时代,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心,让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓,建立有效的激励薪酬管理模式,是时代的要求,企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励,还包括非物质的激励——精神激励;不仅被看作是劳动的报酬,还被看成是知识与技术要素的价值体现;不仅是生活资料的来源,还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面,薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时,充分激励、发挥员工的能力,实现企业战略发展所需要的核心竞争力;另一方面,企业核心竞争力的发挥,为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争,归根结底是人才的竞争,如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急,薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位

激励等,科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一,同时也是企业合理控制劳动力成本,稳定企业与员工的劳动关系,构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用,是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段,也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说,企业的经营战略决定了人力资源管理战略,人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮,跨国公司进入中国,其充

集团人力资源管理存在的主要问题

集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统,人力资源管理基础不扎实,数据分散,缺乏有效整合,无法做到人力资源的整体优化配置,人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通,人力资源管理各功能模块协同不够,人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控,导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱,一些企业在某一方面的人才紧缺,而另一些企业的人才过剩,在没有有效的信息化手段的情况下,难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理,每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作,耗尽大量的人力成本,难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱,集团化的优势没有办法发挥,上下级之间工作衔接不畅,工作效率不高,难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析,如何在保持集团企业活力的同时,建立起一个强势总部,发挥集团人力资源的整体优势,是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题,宏景认为至少要实现以下管理方式的转变: 1、人力信息由分散管理转变为集中管理,集团总部建立全集团的人力资源信息数据库,全方位、多层次地掌握人力资源信息,从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范,建立集团人力资

源的共享机制、协同机制,实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享,统一调配,发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立,将繁琐的事务性工作外包给eHR系统,使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作,降低员工管理成本的同时,提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制,实现人才的梯队建设,不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变,保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行,不断提升企业的核心竞争力,必须借助eHR这一信息化系统来实现。

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又称态势分析法或优劣势分析法,用来确定企业自身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势,是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 劣势,也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 机会,是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。 威胁,也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段,或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一:分析现状,找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力,发掘题目是解决题目的第一步,是分析题目的条件。 步骤二:分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法, 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三:要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四:拟定措施、制定计划(5W1H)即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(when)?如何完成(How)?措施和计划是执行力的基础,尽可能使其具有可操性。 步骤五:执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六:检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作,不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七:标准化,固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说,标准化是企业治理系统的动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。

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