培训的概述
一、培训的概述
二、新员工培训
三、员工技能提升培训
四、培训的计划与实施
五、内部讲师政策
六、外部讲师政策
七、培训教材与器材
八、培训需求分析
九、培训管理制度
十、培训效果
十一、费用服务年限
培训管理手册涉及的流程表格
附表一培训体系运作流程
附表二员工外训作业流程表
附表三内部培训作业流程表
附表四新员工培训计划表
附表五新员工培训成果检测表
附表六培训签到表
附表七新员工上岗引导表
附表八内训报名表
附表九讲师授课记录表
附表十内部培训课程意见调查表
附表十一外训申请表
附表十二培训心得报告
附表十三外训调查问卷表
附表十四员工培训记录表
附表十五兼职讲师申报/年度考核表
附表十六内部讲师推荐表
附表十七培训协议书
附表十八新飞电器培训体系图
附表十九新飞电器培训体系接口图
附表二十年度培训需求计划表
附表二十一培训教室申请表
附表二十二书籍购买申请表
附表二十三技能培训协议
附表二十四新员工师徒培训协议
一、培训的概述
目的：培训工作持续、系统的进行；通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。
培训原则：以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。
适用范围：本办法适用公司所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。
归口管理：公司内训、外训及技工、职称考评等由人力资源部统一管理，由此产生的费用，须经人力资源部审核后转财务部批准报销。
责任：
1、人力资源部责任
i)人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。
ii)拟订培训计划，执行培训计划。
iii)负责培训资源建设与管理。尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。
iv)负责日常培训运作管理。如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等工作。
v)负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理。
2、各级主管、员工的责任
i)各级主管在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；
ii)对下属的培训内容、时间等做出合理的判断；
iii)检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能。
iv)员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。v)受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。
二、新员工培训
新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
1、驻外各销售分公司、维修中心的新进员工参照人力资源部培训内容自行安排。
2、公司统一组织实施的入职培训内容包括（附表四?新员工培训计划表?）：
●公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术等
●公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则
●基本人事制度
●安全与质量
●职业道德与职业精神
●职业发展指导
3、由用人部门实施的入职培训内容包括：
●部门承担的主要职能、责任、规章和制度
●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
4、新员工培训由人力资源部统一安排培训及考核（附表五?新进员工培训成果检测表?），考核合格后方能上岗
5、新员工到所在部门，所在部门依据（附表七?新员工上岗引导表?）进行上岗引导，部门逐项完成后，请员工确认，由部
门在一周内完成送人力资源部备案。
三、员工技能提升培训
1、任职能力/素质培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括（附表十八?新飞电器培训体系图?）：
●中高层管理人员（包括：各部门经理及以上领导）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；
●管理人员：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；
●公司技术人员：项目管理、项目团队管理、技术创新等；
●公司市场销售人员：营销管理、销售管理、销售技巧、卖场管理；
●售后服务人员：优质客户服务；
●后勤管理人员：职业精神与职业素质；
●技术、产品、岗位业务技能由各部门、各事业部自行组织培训，报人力资源部备案；
●客户（公司的战略性合作伙伴）：新飞文化、营销策略等。
2、专项技能/资格培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训，。
3、学历学习：指根据工作及个人职业发展需要，本人通过国家统一考试，被正规院校录取，需报销学费或是继续保持劳动关系的，需要事先向公司申请，签订服务协议，毕业获取学历的，凭学校发票到人力资源部审核后报销。
4、后备人才培养：指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。
5、战略性培训：指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或是大量人才需求，而公司目前现有人员不能满足的，
由公司系统安排培养/培训计划。
6、文化制度培训：指公司为了推行新的或经改善的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如新飞员工手册、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
7、高级技工/技师、专业技术职称培训：指依据国家规定需要持证上岗或是具备专业技术职称的，同时为了给员工一个职业发展的平台，公司依据现状可以统一举办培训会。
四、培训的计划与实施
1、公司年度培训计划：由人力资源部组织制定，经人力资源主管审核，COO批准后，人力资源部正式发布并组织执行。各事业部、分公司、部门的年度培训计划（二级培训计划）自行制定，报人力资源部审核，经人力资源部批准后由培训中心组织实施与监督（附表十九?新飞电器培训体系接口图?）。
2、计划程序
i)上年度培训计划实施效果的评价与总结；
ii)每年10月份由人力资源部组织进行培训需求调查，综合分析；
iii)每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划；
iv)每年12月份，计划的审核与报批；
3、费用预算、分配与管理
i)年度培训预算一般不得低于公司上年工资总额的 1.5 %；
ii)在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算；
iii)预算经人力资源部报COO批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；
iv)计划内的培训费用，由各主管副总经理/部门主管批准，人力资源部执行；
v)计划外的培训费用，由所在部门申请，人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要COO签批；
vi)内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；
vii)费用分配把握以下原则：管理、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；
管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
4、培训实施与监控
i)人力资源部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动；
ii)人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；
iii)人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；
iv)人力资源部为公司的每位员工建立个人培训档案（附表十四?员工培训记录表?），保存个人参加培训记录，包括：
●参加培训的登记/签到表
●获得的各类证书复印件
●获得的各类培训资料
●参加内部考试试卷
v)培训结束，培训教材应当收归人力资源部，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。
5、培训信息记录
培训过程档案（附表十四?员工培训记录表?）用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参考、ISO9000认证、ISO14000认证；
五、内部讲师政策
1、培训资源：包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。
2、内部培训师制度
i)讲师的来源
各级管理者：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；
业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；
ii)内部讲师的分类
内部培训讲师分公司级兼职讲师和部门级兼职讲师。
iii)兼职教师等级、申请
A、凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级管理、技术培训等）的讲师为兼职讲师。公司级兼职讲
师由人力资源部统一管理。兼职讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师。
B、初级讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。
C、中级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现。
D、高级讲师：主讲专业领域六年以上工作经验并有良好的业绩表现。
E、部门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部门级
讲师由各业务部门管理。
iv)兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写（附表十五?兼职讲师申报/年度考核表?），交人力资源部，由人力资源部同相关部门联合评审、资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。公司每年组织一次评定。
A、各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。
（附表八?内部讲师推荐表?）
B、人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。
C、各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。
D、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课效果进行抽查（附表十?内部培训课程意见调查表?），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。
E、各级讲师均可以提出升级申请（附表十五?兼职讲师申报/年度考核表?），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期一年。满足以下标准可申请升级评聘：
（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：
初级讲师：70~80分
中级讲师：80~90分
高级讲师：90~100分
（2）授课时数：
初级讲师须授课24学时/年
中级讲师须授课36学时/年
高级讲师须授课48学时/年
注：必要时人力资源部邀请专业人士参与评审
F、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。
G、事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。
3、培训项目考核
培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。（附表十?内部培训课程意见调查表?）。
4、年终考核
人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由人力资源部审核（附表十五?兼职讲师申报/年度考核表?）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排。
5、兼职讲师的补助（只补助非工作时间的授课）
i)讲师补助
ii)特殊项目课程，人力资源部单独确定讲师费用。
iii)讲师可以获得一定金额书籍费，其中初级为100元/年，中级为200元/年，高级为300元/年，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
6、内部培训师职责
i)内部培训是员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
ii)内部培训师主要履行以下职责：
●承担相关的教学任务；
●负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
●学习、消化外部培训课程，引入企业；
●本专业领域或本部门的文化制度培训；
●在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；
●根据培训中心设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训中心的同意。
7、内部培训师管理
i)初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认资格。
ii)培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。
iii)人力资源部每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师。
iv)人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。
v)各级管理者皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。
六、外聘讲师政策
1、外聘讲师
为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
2、外聘讲师的来源
i)高等学校、科研单位；
ii)培训机构、顾问公司；
iii)优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
3、外聘讲师的审查部门和聘请程序
i)资格审查
技术/业务类讲师。由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；
管理类讲师。由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
ii)聘请程序
聘请外部讲师必须由申请部门填写（附表十一?培训申请表?）。
4、课酬确定
i)课酬标准：人力资源部和招标小组共同与每一位授课者/咨询公司具体沟通确定价格。
ii)如果公司需要支付外聘讲师住宿及就餐费用，安排新飞酒店标准间即可，讲师就餐费每餐25元。如没有另行约定，产生的其它费用，公司不予支付。
5、外聘讲师的职责
i)外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有
改动应事先征得人力资源部同意。
ii)外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
七、培训教材与器材
1、培训教材
i)内部教材，内部培训教材通过以下渠道建设
●工作提升计划的经验分享与培训总结
●企业本年度重大事件（成功或失败）的案例
●培训师组织开发
●人力资源部组织开发
ii)外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源部统一归档管理；公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件及（附表十三?外训调查问卷表?）交人力资源部存档。内部讲师可以借阅相关主题的教材。
iii)培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。
2、培训设施设备
i)培训设施设备的建设、购臵和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹，可利用现有资源的不
再另行添臵。
ii)各部门需要购买技术或是通用管理类书籍，需经人力资源部审核后方能购买；申请时使用填写（附表二十二?书
籍购买申请表?）。
iii)培训设施包含教室、多媒体设备，公司其他部门如果是开展培训，请向培训中心申请；如是政府部门或相关部门，借用培训设施，需要公司高层审批同意；申请时使用填写（附表二十一?培训教室申请表?）。
八、培训需求分析
1、需求分析的依据
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：
●公司的战略规划
●人力资源规划：技术/管理需求计划、普通员工需求计划
●市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
●公司年度经营目标
●业绩和行为表现考核
●部门审计报告及改进计划或QPP项目
●流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
2、需求分析的方法
i)培训需求的调查方法。
期待的、需求的实际的、现状的
ii)重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
iii)绩效考核分析法。分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
iv)访谈法。通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
v)问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
vi)观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
3、以上五种方法：可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
4、培训需求：由人力资源部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。
5、培训需求的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始数据与依据。
九、培训管理制度
1、每位参加外派培训的人员，有义务为相关工作的人员授课；
2、每位申请参加外派培训的人员，在培训申请时附带目前工作不足或是需要提升的项目；培训返回后，在十个工作日提报心得、改进方案/计划；如果参加外训人员未能按照培训中心执行以上行动的，培训费用不予报销；
3、公司员工必须参加人力资源部指定的课程的学习，课程开始前员工必须签到（附表六?培训签到表?），因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报培训中心批准，否则按旷工处理；培训过程中不得无故离场，如是工作原因，请事先向培训管理人员申请。
4、不同职务或岗位的人员每一年需要完成一定培训课时（详见?员工职业生涯管理手册?）；经考核合格后课时有效；
5、不同职务或岗位的人员每一年需要完成一定培训课时，如不能完成课时，将取消年度薪资调整及职位晋升的资格；
6、学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：
●按时到课，认真听课
●关闭手机或调为振动
7、违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行；
a)受训者必须服从管理，严格遵守培训作息时间。不得迟到、早退、旷课，如有特殊情况须经培训
中心批准。
b)上课时间，所有人员关掉手机或将其调为振动。
c)如果早退、迟到将受50元的考核，直接从下月工资扣除。
d)如果无理由未出勤旷课的，公司将按照旷工处理。
十、培训效果
人力资源部通过培训效果评估以提高培训效果。
常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。
●培训课堂考核（纪律和态度）
●培训评估
●考试、心得报告、工作笔记、案例分析
●日常工作应用（有记录或成果）
●工作改善计划或方案，并组织实施（主要指标）
●分享、授课或主持研讨会
i)一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主管负责进行问卷调查，在
培训结束后十个工作日内报人力资源部（附表十?内部培训课程意见调查表?或附表十三?外训调查问卷表?及附表十二?培训心得报告?）。
ii)二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部（只针对内训项目或课程）。
iii)三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接其主管备案并报人力资源部培训中心备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见（只针对外训项目或课程）。
iv)人力资源部于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。
十一、费用服务年限
1、以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩
i)学历获取、委托培养
ii)任职能力、素质培训、外派短期培训
iii)参加人员须与公司签订培训协议书（附表十七?培训协议书?）
iv)若参加人员不能获得相关合格证明的，公司不给予任何报销或支付任何费用。
v)所有的培训/进修/深造必须与现在岗位素质/技能一致，如果是跨专业的培训深造，公司不给予任何报销或支付任何费用。
vi)费用与服务年限的关系
A、技工、技师培训
所有费用先由个人支付，待获取证书后，公司支付培训费用，鉴定费由个人支付。
获取资格后，需在公司服务满一年。
B、脱产与非脱产学习
所有费用先由个人支付，待获取证书后，公司支付学费，其它费用由个人支付。
非脱产学习参照《外出短期参加专业机构培训》签订服务年限合同。
C、外出短期参加专业机构培训
2、培训费用
i)培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担比例。
2.
项目技术培训方案V1.0
项目技术培训计划 1、概述 现在，人员培训作为工程实施的一个重要环节，对整个项目的实施至关重要，通过系统的培训，使得工作人员得到日常工作需要的专业技术知识和经验，从而保障整个系统的顺利运行。 项目建设最终系统将交付用户使用，项目培训是项目实施中的重要环节，通过项目培训对业主人员进行全面的技术培训，使业主单位人员达到能独立进行管理、故障处理、日常测试维护等工作，以便于我方提供的软、硬件能够正常、安全的运行。 培训的总体目标： 1、管理员培训。 培训对象：系统管理员。 培训目的：可以独立完成本单位行政执法的日常维护，解决一般问题。 培训内容：系统体系结构、系统配置、系统管理、系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训。 培训批次：不少于1次的集中培训，个别培训随时安排。 2、使用人员培训 培训对象：系统一般使用人员。 培训目的：熟练掌握所涉及部分的操作。 培训内容：系统使用。 培训方式：集中培训和个别培训。 培训批次：不少于2次的集中培训，个别培训随时安排。 2、培训对象 如果项目是一项综合型的项目，系统使用范围广，用户层次多，不同用户层次使用的系统角色不相同，使用的内容和侧重点各不相同，那么我们在项目中将针对不同的用户层次提供针对性的用户培训，保障培训效果，使各层次的用户都能熟练掌握系统相关的知识。
2.1、普通用户层 普通用户层是应用系统的直接使用者，涉及到系统的各方面功能，是对系统功能理解最深、业务最熟悉的用户群，然而普通用户层由于覆盖的面广，各部门主要使用的功能模块不尽相同，因此针对于普通用户将按照不同的部门的侧重点进行分期培训，组织类似业务部门或单独部门进行培训，以便于各部门对各自业务系统使用的把握，以达到各用户能熟练掌握系统的使用方法。 2.2、系统管理员和应用级管理员 系统管理员和应用级管理员是业主单位对系统进行管理维护的主要人员，这一用户群掌握一定的信息技术，并且针对应用系统管理员和平台维护员分别进行针对性的培训，主要侧重于系统的建设原理和规划，总体架构，常见问题的解决，系统安装配置等内容。系统的维护和管理工作需要对应用系统较熟悉，并且能处理运行过程中遇到的各类问题，因此对于软件维护人员和管理员将采用共同参与项目维护和实施的方式，从长期实践中逐渐掌握系统维护知识，提升其技术技能和对系统的认识。 2.3、技术人员培训 技术人员主要是指业主单位具备一定的应用系统开发能力，主要用于系统上线后对系统的需求变动进行二次开发和修改，以及系统扩展能力的技术人员，针对这一用户群，将着重于应用系统的开发原理、开发工具、系统架构等进行培训，使其掌握系统二次开发技术，为今后系统升级改造、功能扩展储备技术力量。 3、培训课程 3.1、应用系统使用培训 课程名：系统应用。 课程内容： 计算机系统基本操作方法；系统基本功能介绍；业务流程规范；系统使用方法。
员工培训与开发
名词解释 学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。 正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。 情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题， 为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。 管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。 企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。 胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或 社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。 同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。 简答 1、现代培训与传统培训的区别 ?现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。 ?现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。 ?现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。 ?现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 ?现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 2、了解体验式培训特点、种类 体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。 特点： (1)学员参于培训建立在两个假定的基础上： 成人学习者需要有显示自己个性的自由 成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作. (2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习 (3)通过参与培训，成员们可以学到有关： 组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判
人员培训与开发
第五章人员培训与开发 通过本章的学习，你能够了解到： ?员工培训与开发的内涵、关系及其重要性；战略性培训的重要性；培训过程的四个阶段； 企业培训需求分析和企业培训的方法。 学习难点： ?培训过程的四个阶段 讲授重点： ?培训需求分析，企业培训的方法 讲授方法： ?案例教学法 学习方法： ?角色扮演法 讲授内容： 案例导引 英国航空公司（British Airways）人的管理至上的培训 在1980～1981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林·马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训。科林·马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。 结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。 【案例启迪】 1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”； 4、培训对为企业带来了回报。 第一节培训与开发概述 一、培训与开发的内涵 培训与开发是指针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。从管理角度看，培训主要是使员工学习掌握如何干好所承担工作的相关信息和技能，开发则是指通过教育活动使员工掌握目前和未来工作所需
监控系统概述(培训教程)
电视监控系统 培 训 教 程
第一部分电视监控系统概述 电视监控系统是将现场的视频及音频信号采集下来通过传输媒体传输到监控中心实现监视、监听、记录及控制等功能的一套综合性系统。从而实现安全防范、管理、教学、现场监测、视话会议等多方面功能。 一、电视监控系统基本构成 电视监控系统主要由：前端系统、传输系统和终端系统这三大部分组成。 （一）、系统框图 （二）、前端系统
电视监控的前端系统主要是将所需要的现场的图象和音声采集摄取下来转变成电信号以传到监控中心。 其主要由：1、摄像机2、镜头3、云台4、防护罩5、支架6、监听头7、射灯及红外灯8、解码器等产品相互结合而构成。 1、摄像机 摄像机是将图象信号即光信号转换成电信号的设备。摄像机根据光信号转换成电信号所采取的技术不同可分为：（1）、CCD摄像机。（2）、COMS摄像机。（3）、摄像管摄像机。目前监控行业广泛采用的是CCD摄像机。CCD是Charge Coupled Device(电荷耦合器件)的缩写，它是一种半导体成像器件，因而具有灵敏度高、抗强光、畸变小、体积小、寿命长、抗震动等优点。CCD摄像机的工作方式是被摄物体的图像经过镜头聚焦至CCD芯片上，CCD根据光的强弱积累相应比例的电荷，各个像素积累的电荷在视频时序的控制下，逐点外移，经滤波、放大处理后，形成视频信号输出。视频信号连接到监视器或电视机的视频输入端便可以看到与原始图像相同的视频图像。 CCD摄像机的基本参数： （1）、CCD芯片的尺寸 CCD的成像尺寸常用的有1/2寸、1/3寸、1/4寸等，成像尺寸越小的摄像机的体积可以做得更小些，其成本越低。在相同的光学镜头下，成像尺寸越大，视场角越大，最低照度越低。芯片规格成像面大小(宽X 高) 对角线 1/2寸6.4x4.8mm对角线8mm，1/3寸4.8x3.6mm对角线6mm，1/4寸为宽3.2mmX高2.4mm,对角线4mm。 （2）、分辨率： 评估摄像机分辨率的指标是水平分辨率，其单位为线对，即成像后可以分辨的黑白线对的数目。常用的黑白摄像机的分辨率一般为380-600线，彩色为330-480线，其数值越大成像越清晰。一般的监视场合，用400线左右的黑白摄像机就可以满足要求。而对于医疗、图像处理等特殊场合，用600线的摄像机能得到更清晰的图像。 （3）、成像灵敏度即最低照度： 通常用最低环境照度要求来表明摄像机灵敏度，黑白摄像机的灵敏度大约是0.02-0.5Lux(勒克斯)，彩色摄像机多在1Lux以上。 0.1Lux的摄像机用于普通的监视场合；在夜间使用或环境光线较弱时，推荐使用0.02Lux的摄像机。与近红外灯配合使用时，也必须使用低照度的摄像机。另外摄像的灵敏度还与镜头有关，0.97Lux/F0.75相当于2.5Lux/F1.2相当于 3.4Lux/F1.。参考环境照度：夏日阳光下
企业员工培训与开发.docx
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容： 1 、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10 、 13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001 年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10 ） ●天山公司的培训（参考书10 ） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题： 1 、结合案例 1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2 、结合案例 2，请替天山公司拟定一亇培训方案。
第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为 三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力
五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高 三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（ TWI ） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程
员工培训与开发论文
企业员工的培训与开发 前言 在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行全方位的了解。 随着社会经济的飞速发展，在组织的人、财、物、住四种资源中，人们越来越认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间竞争即成为人才的竞争。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位。以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需要接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。 一、培训与开发 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。（一）培训与开发的容应当与员工的工作相关联 与工作无关的不应当包括在培训与开发的围之，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的容还应当全面，与工作容相关的各个方面都应该包括在，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。 （二）培训与开发的规划应有完整的体系 对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之，而不应该有人被排斥在体系之外。 3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。
企业员工的培训与开发论文)
北京交通大学 毕业设计（论文）任务书题目：企业员工的培训与开发 人力资源管理专业学生：张三 设计（论文）指导教师：李四 发题时间：20年月日北京交通大学毕业设计（论文） 评议意见书
一、设计题目及内容摘要 设计题目：企业员工的培训与开发 内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。 关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训； 二、重点研究问题 长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议 培训与开发中常见的问题及解决方案 三、参考文献 [1]徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社，2004，1-12 [2]罗国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会科学文献出版社， 1999，8-22
[3]张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津大学出版社，2001， 18-22 [4] 傅夏仙：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2008年1月 [5] 董克用，叶向峰编着.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社， 2003年5月 [6] 郭京生，张立兴，潘立编着.人员培训实务手册.北京：机械工业出版社， 2002年3月 [7] 赵曼主编，陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京：中国劳动社会保 障出版社，2002年5月 [8] 王蕴主编，孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北京：测绘出版社， 2003年6月 [9][美]雷蒙德A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发（第一版），北京： 中国人民大学出版社，2001，8-32 [10]周三多，陈传明，鲁明泓编着.管理学——原理与方法.上海：复旦大学 出版社，2005年9月 四、附注 完成设计日期 20 年月日 答辩日期 20 年月日
三大培训体系简介
三大培训体系简介
KAB培训系统简介 《大学生KAB创业基础课程》是KAB创业教育（中国）项目的成果之一。该课程力图对中国当代大学生的就业观念进行科学指导，培养她们的创业意识，帮助她们正确认识企业在社会中的作用和自我雇用，了解创办和经营企业的基本知识和实践技能，从而提升她们的创业能力和就业能力。 该课程以国际劳工组织编写的英文教材为蓝本，经国际劳工组织授权，作了符合中国实际情况的本土化改编。教学内容分为8个模块，依次为：什么是企业（模块1）、为什么要发扬创业精神（模块2）、什么样的人能成为创业者（模块3）、如何成为创业者（模块4）、如何找到一个好的企业想法（模块5）、如何组建一家企业（模块6）、如何经营一家企业（模块7）、如何准备商业计划书（模块8）。教学时间约需36个学时。学生选修该课程能够获得相应的学分。 该课程的教学用书包含讲师用书、学生用书和商业游戏。讲师用书的具体内容包括教学大纲和教学指南两部分内容。学生用书包括两部分：第一部分为练习，注重培养学生的创业素质。具体包括自我测试、课堂演示、小组活动、案例分析、头脑风暴、嘉宾访谈、商业游戏等多种形式，生动活泼，具有极强的实践效果。第二部分为阅读材料。此部分紧密结合练习内容，为每个模块提供了丰富的阅读材料，力求理论与实践相结合，重点以知识背景、实践经验分析、操作指南为内容，提供给学生更丰富的指
示并引导她们更深入地学习。 该课程实行小班授课，突出以学生为中心的教学思想，体现出更多的参与特点，主要以鼓励、促使学生主动思考、亲身体验为主，在编写体例和教学方法上都有创新之处，是一门有创意、实用性强的创业基础教育课程，适合高等院校的各学科学生学习。《大学生KAB创业基础》课程大纲： 模块一什么是企业？ 主题 1 企业（Enterprise）的含义 主题 2 企业的类型 主题 3 人们在企业中的作用 主题 4 小企业 模块二为什么要发扬创业精神？ 主题 1 创业精神的定义 主题 2 创业的动机 主题 3 创业在社会中的作用 主题 4 自主创业 模块三什么样的人能成为创业者？ 主题 1 评估创业者潜力 主题 2 识别创业者特征 主题 3 领导力 主题 4 决策力 主题 5 风险承担
员工培训与开发概述
员工培训与开发概述 【本章关键词】 培训；开发；培训制度；培训流程 【学习目标】 ?了解：员工培训与开发、教育等概念的区别和联系，培训制度的建立原因和培训制度包含的内容。 ?熟悉：员工培训与开发的基本流程。 ?掌握：如何建立员工培训与开发制度。 开篇案例 沃尔玛的交叉培训 沃尔玛公司的飞跃发展离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的独特的交叉培训模式。所谓交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一个行业技能。零售业是人员流动最大的一个行业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一的思想认识——“我和总经理是同事，我就是这家店的一份子”，从而全心全意地投入经营，为沃尔玛更加茁壮地成长打下基础。经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了情感上的认同。 资料来源：/50d14c4333687e21af45a9a6.html 第一节员工培训与开发的原则及作用 培训在不同的书籍或组织里有不同的名称，如训练、发展、开发、成人教育等。因此，在进行培训之前，首先需要理清培训的概念和相关概念之间的区别和联系。 2
一、员工培训与开发的相关概念辨析 1．员工培训与开发的比较 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。开发则是增加和提高员工的知识与能力，以满足企业目前和将来的工作需求。培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需要的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。员工培训与开发的比较如表1-1所示。本书将员工培训与开发结合起来，既着眼于组织眼前绩效的改进，又在战略角度上关注组织及个人的长远发展。 表1-1 员工培训与开发的比较 培训和开发的实质是一样的，都是要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点有所不同，一个关注现在，而另一个更关注将来。在此，我们将其当作一个概念来理解，即培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 2．培训与教育的比较 美国教育家杜威说：“教育即生活。”教育，是以促进人的发展、社会的进步为目的，以传授知识、经验为手段，培养人的社会活动。培养新生一代为从事社会生活做好准备的整个过程，主要是指学校对儿童、少年、青年进行培养的过程。 广义上讲，凡是增进人们的知识和技能、提高人们的思想品德水平的活动，都是教育。狭义的教育主要指学校教育，其含义是教育者根据一定社会（或阶级）的要求，有目的、有计划、有组织地对受教育者的身心施加影响，把他们培养成为一定社会（或阶级）所需要的人的活动。 培训与教育的区别具体体现在以下三个方面（见表1-2）。 3
企业培训体系
企业培训体系的建立步骤 第一、首先进行培训需求分析 即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容： 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要； 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 第二、其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三、进行培训课程的设计 包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
员工培训与开发
《员工培训管理》 第一章培训与开发导论 第一节培训与开发的概述 一、培训与开发的概念、特点和区别 （一）基本概念 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。 培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。 （二）基本特点 1.培训的本质是学习。 2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。 3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。 4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。 （三）共性与区别 1.共性 （1）人员培训与开发都是一种学习的过程。 （2）人员培训与开发都是由组织来规划的。 （3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。 2.区别
二、人力资源培训与开发经历的主要阶段 （一）早期的学徒培训 ◆一对一的师傅带徒弟模式 （二）早期的职业教育 ◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校 ◆1917年，史密斯-休斯法案 （三）工厂学校的出现 新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加 1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作 所需要的技术 福特公司对生产线工人的培训 工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验 （四）培训职业的创建与专业培训师的产生 二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生 1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立 （五）人力资源开发领域的蓬勃发展 ◆20世纪60-70年代 –培训辅导和咨询
企业员工培训与开发(doc 7页)
企业员工培训与开发(doc 7页)
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容：1、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10） ●天山公司的培训（参考书10） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。 第一节培训概述 一、培训的作用 一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为
三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力 五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（TWI） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程 （三）选择培训方法 （四）选择培训师和被培训人员 （五）安排培训的有关活动 四、成功的培训计划的特点 （一）制定培训计划要有特色 （二）把所有员工都当作可能的终生员工进行培训 （三）进行定期的培训 （四）要舍得花费大量时间资金 （五）重视在职培训 （六）在危机时期尤其要加强培训 （七）培训要用来传授本企业的理想和价值观念 第三节实施培训方案 一、培训师的选择 （一）培训师的类型 1．卓越型培训师 2．专业型培训师 3．技巧型培训师 4．肤浅型培训师
在线培训系统解决方案
在线培训系统解决方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
在线培训系统解决方案 目录
一、项目背景 这两年在线教育越来越火，但是了解后会发现，基本上多数的线上教育系统，都是针对个人学习用户的。另外，企业员工的在线学习愿望相对会更加迫切，这主要是由于，其时间安排上学习多要利用空闲时间，由公司统一组织的话，则要占用工作时间或周末时间。因此，将企业培训搬到线上，不管对于企业还是个人而言，都是最节省成本的一种学习方式。 在线培训系统是通过互联网虚拟教室来实现远程视频授课，电子文档共享，从而让培训师与学员在网络上形成一种授课与学习的互动。这种培训方式不受时间和空间的限制，具有传统培训无可比拟的优势。 二、系统概述 2.1 系统简介 在线培训系统针对电力电信行业、医疗行业、金融机构、生产制造企业的不同特点，开发出了不同的版本，以切实满足不同行业的用户需求。 在线培训系统：采用了先进的互联网教育思维和先进的在线学习平台化的系统架构，是国内少数能够进行学习型组织管理、学习型全流程管理的软件平台。麦塔在线培训系统涵盖了传统的学习培训流程、在线学习管理、练习测试管理、学习资源管理等众多管理模块，能够为平台用户提供符合国际先进的网络教育理念和符合中国国情的在线教育平台。
2.2 十大功能模块2.2.1 用户管理中心 2.2.2 基础数据中心
2.2.3 考试管理中心
2.2.4 课程管理中心 2.2.5 统计管理中心
培训体系现代企业员工培训与开发的实施模型
（培训体系）现代企业员工培训与开发的实施模型
现代企业员工培训和开发的实施模型 壹、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为俩个步骤：培训需求分析和确立目标。 （壹）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，壹般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参和者。于企业中，培训需求分析的参和者有以下壹些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户以及其他关联人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等等。 4、解决员工绩效问题的流动模型。流动模型是壹个层级推进和反馈分析图，这个模型主要反映这样壹个事实，从员工绩效问题中也能够分析出培训的需求，进而为确定培训目标作好准备。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。能够根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点：1、要和组织长远目标相吻合；2、壹次培训的目标不要太多；3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要能够分为俩个步骤：设计培训计划和实施培训。 （壹）设计培训计划 培训计划也能够是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指壹次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面：1、希望达到的结果；2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等；3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等；4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄于30岁以下等等；5、具体的内容和方法，这里要包括：时间、地点、培训课件、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等等）；6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从100元至5000元不等。 （二）实施培训实施培训是整个培训工作实施模型中的关键步骤。实施培训主要涉及到以下几个方面：1、确定培训师。 要寻找到壹位合适的培训师不是壹件容易的事，企业要培养壹位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。壹位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定课件。 壹般由培训师确定课件，课件来源主要有四种：外面公开出售的课件、企业内部的课件、培训公司开发的课件和培训师编写的课件。壹套好的课件应该是围绕目标、简明扼要、图文且茂、引人入胜。 3、确定培训地点。 培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点壹般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。 例如：电视机、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等等。尤其是壹些特殊的培训，需要壹些特殊的设备，事前壹定要准备好。
在线培训系统平台架构简介
在线培训系统平台架构简 介 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am
在线培训系统平台架构简介 一、技术架构 在线培训系统完全基于云架构进行设计、开发、部署。平台部署在Linux操作系统上，采用目前运行稳定，安全性很高的JAVA语言开发，使用开源的MySQL数据库存储数据，可以在平台上部署Redis、Memcache、MangoDB、、Hadoop等着名的第三方开源软件，支持万人以上规模的用户并发访问。整体上看，这种在线培训平台具有速度快、稳定性强、安全性高、易于扩展的特点。下图是在线培训系统的架构图： 二、架构特点 这种架构具有安全性高、稳定性强、运行速度快的特点，从一台服务器到集群服务器再到分布式部署，这种云计算平台都可以轻松胜任。下面详细介绍下平台架构的特点： 操作系统 操作系统采用Linux作为整个平台的操作系统。Linux操作系统自诞生以来，一直以稳定性、开放性着称。对比Windows操作系统，Linux操作系统拥有相当多的优点，这些优点可以帮助我们更好的对平台进行管理，保证平台能够高效、安全、稳定的运行。
1. 免费并开源 相比Windows操作系统的昂贵费用，Linux操作系统免费的特点非常具有竞争优势。因为免费，所以Linux操作系统在服务器平台上拥有比Windows操作系统更广泛的用户群体。而开源的特性更是让世界范围内的优秀开发人员和着名企业为Linux贡献高质量的代码，保证Linux操作系统能够得到及时改进，从而建立了完善的软件生存环境。对比Windows，作为纯粹的商业软件，Windows不可避免的采用封闭策略，所有Windows的功能只能由微软公司自己开发和维护，这种特性导致了Windows在产品改进的及时性上、新技术应用的有效性上打了折扣。 Linux和Windows平台的横向对比，如下图：
企业员工的培训与开发(论文)
北京交通大学 毕业设计（论文）任务书 题目：企业员工的培训与开发 人力资源管理专业学生：张三设计（论文）指导教师：李四发题时间：20年月日
北京交通大学毕业设计（论文）评议意见书
一、设计题目及内容摘要 设计题目：企业员工的培训与开发 内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析，揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。关键词：培训与开发，培训需求分析，脱产培训； 二、重点研究问题 长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议 培训与开发中常见的问题及解决方案
三、参考文献 [1]徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社， 2004，1-12 [2]罗国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会 科学文献出版社，1999，8-22 [3]张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津 大学出版社，2001，18-22 [4] 傅夏仙：《人力资源管理》，浙江大学出版社，2008年 1月 [5] 董克用，叶向峰编著.人力资源管理概论.北京：中国人 民大学出版社，2003年5月 [6] 郭京生，张立兴，潘立编著.人员培训实务手册.北京： 机械工业出版社，2002年3月 [7] 赵曼主编，陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京： 中国劳动社会保障出版社，2002年5月 [8] 王蕴主编，孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北 京：测绘出版社，2003年6月 [9][美]雷蒙德A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发 （第一版），北京：中国人民大学出版社，2001，8-32
培训体系搭建方案
巴思特健身培训体系方案 ■■丄■—U. 冃IJ 5 公司现有培训体系不够完善、深入，企业文化培训只停留在企业简介部分，没有深挖企业更深入得部分，企业得布局、企业得员工风采、企业得发展历程、企业得核心人物、企业员工得成长路径，可提供发展平台，没有展现。业务培训为初级话术培训，产品知识培训较少，缺少一对一老带新，缺少精典案例分享。缺少阶段性业务梯队培训, 管理培训。整体缺乏系统设计. 为了能够更好得让员工了解企业，让企业更好得吸引员工，使企业在高度竞争得市场环境中获胜,使人才在企业里发挥自己得优势，给员工提供更好得发展平台，使员工与企业共同成长。让员工找到归属感、成就感，让企业在行业中激流勇进，乘风破浪，特制定此培训体系，以提升公司得核心竞争力。 第一章目得及原则 目得：满足员工自身发展得需求，满足企业提高市场竞争力得需求. 原则：1、认识企业，认同企业文化，提高业务素养及管理素养。 2、培训要贯穿员工整个职业生涯,为员工得知识、技能、能力、发展提 供帮助与依据，并做为晋升考核得重要组成部分。 3、尊重个体差异，根据岗位有所侧重，方式灵活多样，通过情景模拟、 游戏互动、案例分析等调动学员得积极性与主动性。 4、阶段性考核评估，总结归纳经验与不足，不断完善及提升。 第二章职责分工 人力资源中心： 1、负责整体培训计划得制定与监督。 2、负责培训调研及评估、反馈。 3、负责培训得组织与资料收集及档案建立.
4、负责入职培训中企业介绍及企业文化、制度、公司概述部分。 业务部门： 1、负责员工老带新带教得具体实施。 2、经典案例得分享与资料留存。 3、日常业务培训. 公司高管（总监以上）： 1、管理能力日常带教。 2、组织能力培养. 3、公司发展规划布局与日常课程设计结合得审核. 4、外部培训方向得把控。 5、高难度业务分析与解答。 第三章培训得整体框架 一、入职培训（人力资源部） （一）、企业介绍、企业文化、制度、业务概述培训 1、企业介绍及文化（巴思特得释义、巴思特企业概述、巴思特环境、巴思特设施、巴思特服务、企业愿景、企业使命、企业精神、企业宗旨、员工晋升通道、员工风采、企业荣誉、企业核心人物介绍、员工成长历程介绍例从员工升为店长得人物简介） 2、相关制度 A、人事制度 B、行政制度 C、薪酬及绩效（可统一介绍部分） D、运营体系制度
企业员工培训与开发论文
企业员工的培训与开发论文 论文摘要：在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是内容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对 培训与开发的职能进行全方位的了解。 一、培训与开发 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下 几个问题。 1.培训与开发的内容应当与员工的工作相关联，与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制 度等。 2.培训与开发的规划应有完整的体系，对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。 3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大 的效果。 二、企业培训与开发的作用 企业在对自己进行衡量上应该考虑到，企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业 绩，进而促进企业整体绩效的提高。