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格力市场案例分析解读

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格力市场案例分析

目录

一、公司简介及发展阶段 (3)

(一)、发展历史及发展大事记 (3)

(二)、公司发展阶段及策略 (3)

二、行业分析及其发展趋势 (5)

(一)、需求稳步上升,格力领航 (5)

(二)、发展趋势 (7)

三、目标市场和客户需求分析 (8)

(一)企业所处的经营环境分布 (8)

(二)目标市场和产品组合的策略选择 (8)

(三)客户需求分析 (9)

四、竞争分析 (9)

(一)波特五力模型分析 (9)

(二)竞争对手分析 (10)

(三)竞争优势 (10)

(四)关键成功因素分析 (11)

五、潜在问题和风险分析 (12)

六、解决机制 (12)

(一)如何解决渠道、技术、人力资源等方面的问题? (13)

(二)、如何抓住家电下乡这个机遇? (13)

一、公司简介及发展阶段

(一)、发展历史及发展大事记

1、珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2010年销售收入608亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区,2005年至今,格力空调连续五年全球销量领先。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地,5万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利数千项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白,成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范,在国际舞台上赢得了广泛的

知名度和影响力。

2、发展大事记

1985年,珠海经济特区工业发展总公司成立,即格力集团的前身。

1990年,朱江洪创立“格力(GREE)”商标。

1991年11月18日,格力电器一期工程开工奠基,格力电器公司正式诞生。

1992年1月,珠海格力电器股份有限公司正式成立,“格力”牌空调面世。

1994年,通过GS认证,成为大陆第一个拿到“欧洲家电市场通行证”的产品。

1995年3月,格力电器通过ISO9001国际质量体系认证初审,格力空调的质量体系开始与国际接轨。

1995年9月,格力电器总经理朱江洪签发了“总经理12条禁令”,在质量上“大开杀戒”。

1996年11月格力电器股票(000651)在深交所挂牌上市。

1997年,董明珠被任命为主管营销的副总经理

1999年1月,格力商标被国家工商行政管理局商标局认定为“中国驰名商标”。

2001年2月,格力电器获“国家首批产品质量免检企业”称号。

2001年4月26日,格力电器发布董事会公告,朱江洪由总经理升任董事长,董明珠由副总经理升任为总经理,开始主管全面工作。

2001年6月,南美巴西生产线正式投产。

2001年8月,格力的“西部战略”拉开了序幕。

2004年9月,获“国家质量管理卓越企业”称号,再次被授予“国家免检产品”和“中国名牌产品”称号。

2006年3月下旬,巴基斯坦格力空调生产线正式投入使用。

2007年2月12日,“格力”被商务部授予“最具市场竞争力品牌”称号。

2010年,格力实现销售收入608.07亿元,继续领跑空调销售行业。

(二)、公司发展阶段及策略

格力由创业初的默默无闻到现如今的国际知名,留给我们的不仅仅是他的辉煌,更多的是格力的战略管理。格力的壮大经历了不同的发展阶段,每个阶段格力所选择的战略也不尽相同。

创业阶段:1991—1993年,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂,只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。此时的格力力量微弱,资金不足,知名度不高,但格力人在厂领导的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立了格力品牌形象,为公司后续发展打下了良好的基础。

发展阶段:1994—1995,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,

推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作,使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力产品在质量上的竞争优势,创出了“格力”这一著名品牌,在消费者中树立了良好的口碑。1994年,董明珠总裁开始主管销售工作,凭借不断创新的营销模式,95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。这一阶段,格力致力于抓质量,巩固了他的品牌形象。

壮大阶段:1997—2001年,由于亚洲金融风暴的影响,很多企业还在喘气的时候,格力指定抓市场、抓成本、抓规模的战略,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新经营模式”的“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的法宝。1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成了规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造了最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位,公司效益连年增长,在竞争激烈的家电行业一枝独秀。格力抓住当时有利机会,在金融风暴过后的恢复期发展壮大了自己。

国际化阶段:2001—2005年,随着2001年中国入世成功,中国的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。中国的入世对于国内企业来说是机遇也是挑战。此时的格力打出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理方法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。2005年,公司家用空调销量突破1000万台/套,实现销售世界第一的目标,成为全

球家用空调的“单打冠军”。“格力空调,领跑世界”的时代来临。

创全球知名品牌阶段:2006年至今,格力在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。2006年,中国度过入世的5年保护期,新的竞争者的进入威胁不断加强,竞争将是来自全球的竞争。格力依靠其自身强大的内部优势,提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略,进一步提升企业的层次。

近年来,格力空调看准时机,及时调整发展战略,积极投身大型体育赛事当中,先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目,10年广州亚运会空调项目等多个国际大型体育赛事的订单。现在的空调市场小品牌、杂牌由于配套成本、管理成本、财务成本和营销成本等具有优势,因此格力加大科技投入,依靠核心科技进一步巩固自己的地位,2010年7月中旬,格力电器在北京人民大会堂向全球同步发布了一款科技产品---U系列超薄分体空调,不仅能效比达到4.85,而且机身只有15.3厘米,比传统空调薄了8---10厘米,打破了空调行业“能效比越高,机身越厚”的传统,被业内认识誉为“突破传统的时代杰作”,可以预见,格力U系列超薄空调的问世,必将引领新一轮空调创新的技术革命,掀起一股低碳“超薄”的时尚潮流。

二、行业分析及其发展趋势

(一)、需求稳步上升,格力领航

家用电器行业是我国改革开放以来发展起来的新型工业。国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇,历经二十多年的超高速发展,中国家用电器产业已经形成具有相当规模,拥有相当水平的生产体系,形成了超过3000亿元市场规模的成熟企业。空调产业作为电器行业的一个十分重要的组成部分,在近十年里面得到了长足的发展。2004年以前,中国的空调业都以10%以上的速度发展,2004年,尽管原材料涨价趋势很猛,但是中国空调业也取得了很大的发展,2005年中国的空调业也取得了不小的成绩,获得了很大的发展。

格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵,在中国以及国际市场的电器行业均有一定的市场份额,特别是旗下的空调制造,已经成为一个深入人心的品牌。但是,格力电器面临的市场竞争也是相当巨大的,就国内而言,海尔、美的、志高、春兰等知名品牌在空调业也具有很大的市场和知名度,中国的空调制造面临的是一场十分残酷的竞争。

2006年,在原材料价格上涨和旺季不旺的双重作用下,空调行业首次出现集体负增长,迎来行业的第一个“寒冬”。绝大多数空调品牌在国内市场都出现了不同程度的下滑。在2006年冷度年度,20多个主要空调品牌中只有格力、海尔、海信、松下、格兰仕等少数厂商出现小幅增长,空调行业洗牌正在提速。随着空调产业的成熟,作为游戏规则的行业标准可以讲美的等企业的技术和服务优势落到实

处,拜托概念战带来的消费迷雾,让技术优势真正转化为竞争优势。因此,标准化的快车既是行业发展的必然趋势,也是行业巨人竞争优势的新增长点。

一直以来,格力抛开家电卖场自建渠道的分销模式都备受争议,然而在2006年空调市场变数增多、环境复杂的情况下,格力却可以在自有渠道中根据实际情况的变化随时在价格、渠道政策等方面进行调整,强大的自有渠道控制力成为格力2006年的一个独特优势,而格力长期以来积累的强大品牌和专业优势也增强了其抵御风险的能力。在2010年,公司实现销售收入608亿元,同比增长42.62%;净利润42.76亿元,同比增长46.76%,净资产收益率32.14% ,高于行业平均值21.95%,取得了很好的经济效率,继续保持持续、快速、健康的良好态势,进一步巩固了行业龙头的地位。

经过近几年大浪淘沙似的市场竞争,大部分空调厂家已被淘汰出局,目前市场上留存的空调品牌都是具有一定综合实力且在某方面具有独特优势的厂家,因此想凭借单方面的优势制胜可能性很小,市场竞争已进入焦灼状态,在这种焦灼中,“木桶效应”将会显现,决定企业市场竞争力的将不再是最长的那块木板,而是最短的那一块,空调竞争已经进入综合实力比拼的阶段。

目前,从总体上看,今年国内空调市场竞争已由分散走向集中,格力、美的、科龙、海尔等10个排名靠前的品牌所占的市场份额高达85.47%,同比增加了近10个百分点,剩余的份额由全国其他200

多个中小品牌和杂牌分割,市场竞争呈现“强者愈强,弱者愈弱”的格局。具体如下:

1、品牌方面

空调市场上的品牌关注度格局呈现出一家独大的局面(以2010年3月份为例),格力以48.7%的关注度占据近半壁江山.能与格力抗衡的只有美的和海尔,不过美的的21.1%的关注度份额不到格力的一半,海尔的关注度更低.格力集团集中全力在空调领域,其收获的影响力也是无人能敌的.(如下图)

2、价格方面

2010年,2000—3000元价位段的空调关注度占据主流地位,2000元以下的占据第二,3000—4000的占据16.3%,只有30%的消费者愿意选择价格超过4000元以上的空调。

3、变频与非变频之间的博弈

变频空调是新推出的空调技术,它有节能环保、噪音小等优点,但由于价格过高一时未能得到广大消费者的接受。

在举国上下节能减排的号召下,空调厂商大力推行变频空调,但是由于变频空调的价格高出非变频空调一大截,消费者不愿为多出的费用买单。所以直到2010年,非变频空调仍然占据市场的主流地位,关注比例高达68.8%,令变频空调很难超越。但随着人们收入水平和对生活质量的要求不断提高,非变频空调必将会被市场淘汰。

4、政策方面

当前,为了刺激内需、拉动国内市场的消费能力,家电下乡、安居型保障性建设工程正在各地广泛开展。家电企业展开了激烈的营销策略竞争,在熟悉农村消费特点的同时,应做好本企业的营销创新,为企业家电产品的促销策略奠定基础。

(二)、发展趋势

1、企业面临双频布局新考

继2009冷年后,变频空调在2010冷年继续保持着较为快速的增长步伐,与定频空调的市场格局已经呈现3∶7的新态势。可以预见,在美的、海尔、海信科龙、格力、奥克斯等企业的强势推动之下,变频空调在2011冷年的发展速度将进一步加快。

2011冷年国内空调市场的变频与定频两类产品的市场占比将会出现5∶5的新格局。这意味着,在新冷年内,所有空调企业无论是大企业,还是中小企业,都必须要在变频空调的产品研发、市场推广等方面建立相应的市场布局。

相对于空调厂商和消费者早已习惯的定频空调,变频空调在产品性能、售后服务、市场售价等方面均存在一定的不同点,而相对于三菱电机、东芝、大金、松下等日资企业早在多年前已经拉开的变频布局大幕,对于格力、格兰仕、长虹、TCL等正在匆忙转型或尚未转型的国内企业而言,这到底是机会,还是压力呢?尚待时间的检验。

2、市场还将继续稳中有升

2010冷年,国内空调市场的销售规模、增长速度均创下了近5年的新高。对此,业界普遍认为这主要得益于国家宏观政策的刺激、暴热天气的拉动、房地产市场增长及二次购买刺激需求以及国内企业借势而动发动大型促销等多重力量推动。

在企业层面,目前国内空调市场已形成以美的、格力、海尔、志高、奥克斯、海信科龙等几大品牌领跑的新格局,近年来上述企业均保持着比较平稳的发展,成为推动市场发展的重要且成熟的力量,而且以海尔、志高、奥克斯为代表的企业,在销售规模上还存在进一步大幅度提升空间。

3、市场营销价值战倒逼价格战

围绕市场份额和消费者的争夺,国内空调企业展开了价格战、新品战、渠道战、促销战、概念战、服务战等一系列手段各异、本质相同、竞争高度同质化的角逐。

2010冷年,美的、海尔两大巨头先后围绕变频空调展开了10年免费包修的服务营销,而奥克斯则针对家电下乡推出了“三重补贴十年包修”的多元化营销。志高、格兰仕、长虹等企业则发动了高能效定频空调的价格普及营销,海信科龙则发动了世博营销等。

2010冷年,随着海尔无氟空调、海信双模变频、美的无氟变频、志高低碳王空调、格兰仕无氟定频等一系列新产品的集中上市,预示着整个国内空调企业的市场竞争正在从价格营销向价值营销转型。而随着2011冷年市场竞争大幕的拉开,除了在新技术产品上,中外企业还有望在市场促销中引入价值体系,更多地关注产品、市场可持续发展。

4、节能低碳绿色成关键词

无论是美的今年围绕变频推出的五大核心技术,还是格力围绕定频、变频、中央空调推出的三大核心技术,或是海尔抢先发力的无氟技术、志高积极抢夺的定频变频空调高能效技术、海信空调的双模技术,均不难看出,随着整个行业步入成熟期、企业间的实力差呈现两极分化、行业竞争趋于理性规范

在国家政策的引导下,绿色环保、节能健康已成为空调产品技术创新的方向。同时,随着空调巨头们在市场一线的较量呈现出理性化、整体化、幕后化。近10多年来,支撑海尔、美的、格力、志高等企

业保持可持续发展的重要力量,并非企业的差异化营销手段,而是产品质量的可靠稳定、功能的个性化、丰富化。

5、渠道新一轮变革在即

经过20多年的发展,与其它家电产品相比,我国空调业的分销渠道已呈现出“大分销、大服务、大品牌”的基本格局,其主要代表便是“全国及区域性连锁商为主体,区域代理商和市县分销为主力,连锁超市、百货商场为补充”,同时第三方的专业售后服务体系起到关键作用,而品牌连锁商、区域代理商、分销商已成为空调分销体系中的重要骨干。

苏宁、国美为代表的连锁巨头的单边霸权和单一盈利模式迟迟未得到有效改观的背景下,传统的百货卖场、连锁超市的空调等家电零售业务出现回归,再加上“80、90”后消费群体的快速成长,网购已成为一种新的生活方式。这必将加速我国空调零售渠道的再次分化。

从百货商场割据一方,到省级代理商称霸,最终快速遭遇连锁企业的强势扩张,我国空调分销渠道已经历三次大的变革,2011冷年随着网购渠道在物流配送、销售规模等方面能力的快速提升,空调渠道有望迎来新一轮的变革。这将会引发国内空调企业的再次活跃和良性发展。

国内空调企业在大力抢夺市场的同时,空调人才也成为各大空调企业的必争资源,像这样的人才是企业创造更多效益的动力,一般企业首选招聘暖通空调人才的渠道就是暖通英才网,该网站是国内暖通空调制冷行业最大的人力资源网站。

三、目标市场和客户需求分析

(一)企业所处的经营环境分布

1、政策环境

目前我国随着入世的承诺逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。同时,中国现行的税制和税收政策要作重大调整,其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税,按照扩大税基、降低税率原则,减轻内资企业税负,取消外资企业税收优惠将是我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。

2、社会经济环境

在全球范围内,我国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点,蓄积了雄厚的集团购买力。在未来的若干年内,中国将是世界经济增长最快的国家之一,中国的整体经济实力必将进一步增强。

3、科技环境

为了节约能耗,开辟新能源的利用,空调技术的研究发展很快,主流空调有:变频空调、燃气空调、太阳能空调。其中,变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势,越来越受重视。2010年4月27日,在广东省轻工业协会组织的“新一代G—Matrik(又称为“G10变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”

水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引擎型创造”转变。

总之,就企业经营环境而言,对格力空调未来的发展是很有利的,无论是政治、经济还是科技都很好的推动格力空调的发展。

(二)目标市场和产品组合的策略选择

格力空调可分为3个细分市场:定频空调、变频空调、中央空调。

在未来的时间里,格力仍会遵循选择专业化原则,针对不同的市场提供不同类型的产品。

(三)客户需求分析

我国居民部分家用电器和耐用消费品的普及率还比较低,城镇人均收入稳定增长,三、四线城市与农村市场的需求启动、市场需求潜力很大。

人们消费观念从重视生活水平的提高向重视生活质量的提高转变,人们将更能注重家电商品的名牌消费,环保、节能、精神文化产

品将成为消费的热点,智能化、方便化、个性化、绿色化的家电商品将成为人们的消费时尚。

中高端消费市场最明显的特点就是在选购家电时,更注意家庭生活质量的提升。首先考虑产品的功能特点和外观设计,强调个性化。总的来说,中高端产品的消费者把价钱放在第二位,并不单纯追逐价格便宜,而讲究产品性价比。这样的消费者大多比较冷静,非常明确自己的决策,对产品的要求也比较苛刻,但不会跟风。在这种情况下,产品本身就成了主要因素。因此格力空调不仅应当注重节能、舒适、美观、合适的价格,而且更应当关注产品的质量和消费者需求。

四、竞争分析

(一)波特五力模型分析:

1、行业中现有企业的竞争

美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击,格力强硬抗击,目前美的没有占到好处。海尔未参与。竞争十分惨烈。

2、新进入者的威胁

品牌集中度越来越高;产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒,因而新进入者的威胁小。

3、供应链分析

(1)上游行业状况:控制器、压缩机(毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强;

(2)资源供应状况:钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波

动;控制器、压缩机的控制力减弱;

(3)供应品可替代性及重要性:铝代替铜,将降低生产成本并减少对稀缺资源(铜)的依赖性;

(4)供应者集中度:控制器比较集中,主要为日、韩厂商;压缩机的控制已打破,格力自建压缩机厂。

4、替代产品

太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调,目前不是主流。

5、客户

客户压力:能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保;

客户集中度:低,但由于产品供大于求,客户议价能力强;

客户盈利能力:城镇居民人均可支配收入增长11.2%,增长期还很长。

(二)竞争对手分析

中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯等几家大企业占据了中国空调行业的85.47%的市场份额和关注度,而在其中作为格力的主要竞争对手美的、海尔、海信各自有其独特的竞争优势,体现在战略计划和营销等方面的各异。

1、美的

作为空调行业的后起之秀,其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。

优势:(1)美的空调在质量和技术上和格力不相上下,但在其营销和服务方面远胜于格力;

(2)、美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度,控制力和战略的执行力较强,其销售网络体系覆盖面积大和数量多,同时其民营的性质,也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。

劣势:在空调行业的新一轮的竞争中,美的大打变频技术这张牌,加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路,也使空调行业面临了一轮洗牌,在国产品牌变频技术尚待进一步检验,而美的大力推出变频空调,此举目标直指行业老大的地位,但这种做法是为了打击其他竞争对手,对于新生的变频空调的成长无疑是揠苗助长,会使消费者对变频空调质量的稳定性存在质疑,也不利于变频技术的进一步发展。

2、海尔

优势:中国白色家电的行业龙头,其在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及的,消费者对其品牌的认可度也是十分高的,同时海尔在服务上做到了较高的满意度。

劣势:海尔在快速扩张之际,其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品的研发生产上,在产品技术的革新上也远远落后于格力、美的、海信等对手。

3、海信

作为国产品牌中第一个研发变频技术的,从1997年开始,始终坚定不移的做变频,海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业的杠杠和领军品牌,,变频销量已连续13年稳居第一。08年海信推出360度R410A无氟直流变频,09年8月有研制出360度、低频10HZ“双模空调”,海信再度站上空调行业世界顶峰位置。在当今变频空调逐渐成为市场主流之时,其技术的现金优势彰显无疑,长期的研发也保障了其空调在使用中的稳定性和质量的保证。

(三)竞争优势

1、格力在行业中的竞争优势

格力能够取得如此骄人的成绩,连续5年稳坐空调业第一把交椅,最重要的就是他的专业化经营。近年来,格力推出和实施的高新技术就有六项:

(1)智能化人体感应技术;

(2)一氧化碳自然感应报警技术;

(3)智能换新风技术;

(4)数字直流变频技术;

(5)多折式蒸发器技术;

(6)数字化湿度控制技术。

面对空调市场混乱无序的竞争,一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家,形成了业内领先的主导优势,而且充分地显示了十多年来,该企业的专业化技术积累,雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力。

2、以自身实力加强进入壁垒

格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步,还以实行总成本领先战略,加大生产,形成规模效益,降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。

3、格力对上游资源的控制能力

作为专业化的空调生产企业,格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力,自己建立了压缩机厂。这是对上游资源的战略整合,从而获得产业竞争优势。2001年以来,格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整,通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控,坚决要求做到“货比三家、质量取胜”,并加强对原材料采购环节的监控,通过公开公正的网上招标等举措,把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外,保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。

4、格力与替代品的抗衡

空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的替代,如空气过滤、杀菌、静音等功能的空调的出现,柜式空调及中央空调对挂式空调的替代。格力以其技术领先优势,坚持“不断完成产品的更新换代,产品质量在行业中领跑,至今已开发出20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,品牌规格和产品系列均居全国首位。

(四)关键成功因素分析

格力之所以取得如此成绩,与它采取了差异化战略是分不开的。

格力营销案例分析

格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,就是目前全球最大得集研发、生产、销售、服务于一体得专业化空调企业。 1995年至今,格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今,家用空调产销量连续4年位居世界第一; 2008年,格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家与地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。 二、公司发展

三、环境分析 1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策得支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内,中国经济一枝独秀,国民经济呈连续稳步增长趋势,社会购买力及消费潜力成为众所周知得全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来得若干年内,中国仍将就是世界上经济增长最快得国家之一,整体经济实力必将进一步增强。3.社会环境 (1)消费者消费行为习惯向信用消费,超前消费转变。 (2)消费者更加注重产品得品牌与服务,而且维权意识有所加强。 (3)人口得老龄化现象变严重,家庭结构规模出现了变化。

(4)绿色经济、低碳经济得发展,节能、健康成为主要得购买标准。 4、技术环境 为了能耗得节约,开辟利用新能源,空调技术得研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面得优势,越来越受到重视。国外技术壁垒变强,技术创新十分必要。 四、竞争者分析 (一)美得:作为空调行业得后起之秀,其迅速得上升势头与以求成为行业老大得决心日益凸显。 优势: 1.美得空调在质量与技术上与格力不相上下,但在营销与服务方面比格力更胜一筹。 2.美得在全国各地得公司归总公司统一指挥调度,控制力与战略得执行能力较强,且其销售网络体系覆盖得面积大与数量多,同时其民营得性质也保障了最高管理层在决策时会最大化得实现美得品牌与股东得利益。 劣势: 在空调行业得新得一轮得竞争中,美得大打变频技术这张牌,加速推进了中国空调行业得变频技术发展之路,也使空调行业面临了一轮洗牌,在国产品牌变频技术尚待进一步检验,而美得大力推出变频空调,这一举动目标直指行业老大得地位,但就是这种做法就是为了打击其她竞争者,对于新生得变频空调得成长就是揠苗助长,会使消费者对变频空调质量得稳定性存在一定得质疑,也不利于变频技术进一步得

格力空调公司市场营销策略分析

格力空调营销策划书 系别:经济管理学院 班级:2015级市营升本2班 学号:1505112229 姓名:张小兰 成绩: 目录 1、前言 (4) 2。格力空调得市场营销现状 (4) 2、1 格力空调公司简介.............................42。2 格力空调得市场营销现状.. (5) 2.3 格力空调目前存在得问题 (6) 3。格力空调得市场营销环境分析.........................63。1 外部环境分析.. (7) 3、1.1 政治环境 (7) 3、1.2 经济环境 (7) 3。1。3 技术环境 (8)

3.1.4 社会文化环境 (8) 3。2 内部环境分析 (8) 3.3 SWOT分析·····························10 4。格力空调得营销战略策划 (11) 4、1 市场细分 (11) 4。2 目标市场得选择 (11) 4。3 市场定位 (11) 5. 格力空调得营销策略 (1) 2 5。1 产品策略 (12) 5。2定价策略 (1) 2 5、3 渠道策略 (13) 5。4 促销策略 (14) 6。格力空调市场营销策略得实施建议 (16) 7。结论 (19) 8、参考文献 (20) 一、前言 随着经济得发展与人民生活水平得提高,我国对空调得市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多,与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力与竞争优势,竞争日趋激烈。如何进行科学得战略规划,以便在日益激烈得竞争环境中生存发展下去,就是空调生产企业面临得重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业得

格力电器筹资案例分析(2008-2009)

格力电器筹资案例分析(2008-2012) 一,公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年(辛未年)的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2009年销售收入426.37亿元,连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立,始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股,定向募集职工股421.18万股,经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股,上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复(1989)033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管(1989)141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中:法人股780万股,社会公众股(含职工股)420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改(1990)36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字(1990)第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改(1991)47号文及珠海市人行珠银管(1991)56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中:新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家(珠海)俱乐部和珠海华声实业(集团)股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股;增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字(1991)第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中:法人股 2016万股,社会公众股(含内部职工股)784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字(1992)48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改(1992)18号文和珠海市人行珠银(1992)70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为2.5元。其中新增法人股3384万股,由原法人股东等比例增持;新增社会公众股1203.5万股、内部职工股112.5万股。扩股后公司总股本为7500万股,其中:法人股5400万股, 社会公众股1942.5万股,内部职工股157.5万股。业经深圳中华会计师事务所验资报字( 1993)第014号文验证。 1993年5月,经本公司第二届三次董事会批准, 国际银行家(珠海)俱乐部将

(完整版)格力战略分析

格力战略分析 一、行业分析(五力模型) (一)已有的和潜在的竞争程度 竞争力一:当前市场上的公司竞争 1.行业增长率 2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台,远低于日本等发达国家。同时,就区域结构来看,一线城市空调保有量水平(2015 年上海 191 台/百户)高于中西部地区(河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户),城镇地区高于农村地区。(中国产业信息网) 剩余市场依然存在,但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发,需要一定的时间。 2.企业集中度和竞争者平衡程度 目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%,其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中,竞争者之间也相对平衡。 3.差异化程度和转换成本 鉴于目前空调技术发展日趋成熟,基础功能上已经没有什么区别,只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外,智能家电是未来的趋势,这本身就是一种差异化。但就目前而言,总体上差异化程度低,转换成本也较低。 4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率 目前市场上现存的企业已经形成了规模经济,以美的、格力、海尔三家独大,其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。 5.产能过剩 虽然寡头市场占有率高,但空调行业产能过剩现象严重,加之第二梯队企业紧追不舍,三家之间的竞争也同样激烈,并没有形成价格协同机制,反而打了多年的价格战。 竞争力二:新进入者的威胁 1.规模经济 国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据,品牌集中度越来越高,作为行业内的领军企业,他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言,如果前期规模投入太大会导致高额的成本,并且短期内难以充分利用这些投入,如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言,这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业,新进入者也同样面临着成本劣势,需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。 2.先发优势 随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高,这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍,因此,新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前,基本不存在学习经济,可以不予考虑。 3.分销渠道和关系 格力的营销模式是业界内的标杆,通过设立区域性销售公司,开设独立专卖店“自建渠道”,在渠道供应过程中能更多地占据主导地位,并且也能节约营销成本。销售渠道已经成熟且不可分享,新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企

营销案例分析之格力战略

格力营销案例分析 背景: 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、 销售、服务于一体的专业化空调企业,2008年实现销售收入420.32亿元,净利润19.67亿元,2010年营业额608.07亿,利润42.76亿,2011年上半年营业收入402.39亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今,格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年至今,家用空调产销量连续5年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万。 公司行为: 1991~1993年,新成立的格力电器,在朱江洪董事长的带领下,发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神,克服创业初期的种种困难,开发了一系列适销对路的产品,抢占了市场先机,初步树立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。 1994~1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针,实施了“精品战略”,建立和完善质量管理体系,出台了“总经理十二条禁令”,推行“零缺陷工程”。 1997~2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕,2001年重庆公司投入建设,巴西生产基地投入生产,格力的生产能力不断提升,形成规模效益;同时,通过强化成本管理,为公司创造最大利润。 2001年至2005年,公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引入六西格玛管理方法,推行卓越绩效管理模式,加大拓展国际市场力度,

格力市场营销策略分析报告

大学 市场营销课程论文 学生: XXX 学号: XXX 指导教师: X波教授 专业:机械设计制造及其自动化二〇一五年一月

格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要:随着经济全球化的发展,外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中,充斥着许多外国品牌,而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场,尤其是空调市场却独树一帜,各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略,分析了空调市场的宏观环境,及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析,总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词:营销环境 SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年,当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用,没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约,发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32万台,1985年为12.28万台,直到1990年前后,空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断,国空调产量仅为24万台,生产厂家约为50家,生产规模均极小。在市场发展过程中,一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇,转变观念,强化竞争实力,先后得到成长和壮大,逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初,空调器由奢侈品开始向普通消费品转变,价格下降,市场容量迅速增长,众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军,产量急速扩大。到2004年,经过激烈的市场竞争、行业整合,全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示,2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%,销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定,外资品牌无法与资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年,格力空调市占率为34.8%,其中销份额高达44%;美的空调市占率24.1%,销份额23%;海尔空调市占率为 7.6%,海尔空调销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据统计,1-4月格力空调总销量市占率29.8%,其中,销市场份额37.5%,稳居行业第一。美的经过两年多战略调整,效果初步显现,份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较好市场反响,引领空调销售恢复性增长。2014年1-4月,美的空调总销量市占率 27.5%,其中销市占率26.9%,提升0.9个百分点,稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下,加强空调业务管理,同时发挥空冰洗渠道协同,空调份额持续增长。2013年1-4月,海尔空调总销量市占率8.6%,同比提升1个百分点。其中,销市场份额10.4%,同比提升0.2个百分点。 出口方面,目前我国空调厂商出口多以代

格力空调 案例分析

格力电器深度研究报告 分析员:刘谋洪 时间:2011年8月31日 (一)公司简介: 公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司,1989 年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994 年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司(以下简称“本公司”或“公司”),1996 年11 月18 日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321 号文批准于深圳证券交易所上市,注册资本为2,817,888,750.00 元。 公司属家电行业,主要的经营业务包括:货物、技术的进出口(法律、行政法规禁止的项目除外;法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营);制造、销售:泵、阀门、压缩机及类似机械,风机、包装设备等通用设备,电机,输配电及控制设备,电线、电缆、光缆及电工器材,家用电力器具;批发:机械设备、五金交电及电子产品;零售:家用电器及电子产品。 (二)行业分析 空调知识:空调的核心零部件和主要原材料为压缩机、电机、钢材、铜材、铝材、塑料等,占空调生产成本的95%以上。 空调成本构成 成本结构 成本占比 备注 钢材 40% 使用在钣金、压缩机、电机、空调外壳等,有所重复 压缩机 26% 铜材 20% 使用在蒸发器、冷凝器、配管、阀件 电机 8% ABS 5% 使用在面板、底壳 铝材 4% 使用在蒸发器、冷凝器 数据来源:格力电器 07 年增发A 股招股意向书 1.空调行业需求分析 概况:内销看,一方面空调中低收入群体需求已步入释放拐点,另一方面,城镇空调渗透率还在进一步提升,与此同时城镇空调经过十多年的发展已逐步进入消费升级和更新换代时期。外销方面,尽管欧美经济不振,但仍然保持的25%以上的增长,主要是新兴国家的增长抵消了欧美需求的下降。 1)国内需求分析: 2011年是“十二五”元年,提高中低收入居民收入水平,加大内需增长是“十二五”规划的主题。在2010年家电产品国内销量和增长创历史新高后,仔细分析国内需求结构和增长动力,未来国内空调需求依然强劲。其中增长来源包括:

格力电器的战略浅析

格力电器的战略浅析 【摘要】家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业之一,到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中,涌现了一批优秀品牌的空调企业,如格力、海尔、美的等在这些知名品牌当中,其中市场领导者是格力,其市场占有率8年稳居市场第一。成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西,故对格力空调核心竞争力、领导力等方面进行了浅层研究。 【关键词】格力现状领导力核心竞争力 【正文】格力电器公司作为中国电器行业的一个领头兵,在中国市场乃至国际市场的电器行业均占有一定的市场份额,特别是格力旗下的空调制造,已经成为一个深入人心的品牌。作为一个从中国走向世界的国际品牌,它在品牌营销、技术创新等方面有不少成功经验值得同行借鉴与学习。 一、空调行业现状及格力电器分析 1.1 空调行业现状及趋势分析 空调自从进入中国市场以来,发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展,我国居民的购买力进一步提升,对生活的舒适度要求也不断增高,而生产技术不断提升,降低生产成本,使得空调的价格不再高不可攀,空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外,全球不断变暖的气候条件,也为空调的销售提供了增长预期。 国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响,各大空调企业的出口份额增势有所放缓,然而在2009年2月份,国家开始推行的“家电下乡”政策,为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势: (1)一线品牌的市场份额越来越大 国家信息中心的监测数据显示,2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额,市场占有率达到62.18%,比07年再有提高;而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%,两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年,市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个,有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中,还有16个品牌的市场占有率已不足1%,说明空调市场呈现了强者愈强的趋

格力市场营销案例分析

格力市场营销案例分析 篇一 1、公益事业 同时,我了解到,格力一直在做公益爱心事业,投入量最大的是教育。至今,格力用 于赈灾的捐款就已达4000万元。格力电器在慈善事业上的突出表现,获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。一个企业有强烈的社会责任感,在企业做大做强了以后 回报社会,在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。我觉得这是最好的营销 方案。企业有再多的钱,如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。企业做公 益事业从某种方面来说就是在宣传企业。老百姓觉得你好,你才是真的好。 2、区域性销售公司 1996年中国空调市场进入全国价格战阶段,湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。1997年,为了结束价格战,董明珠提出了一个大胆的想法,格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。当时很多人都不看好这个模式,但年底各大经销商的收入远远超 过了投资。事实证明这个模式是成功的。格力的改革措施是灵活的,区域性销售公司的模 式实现了厂商共赢,这样一来稳固了格力的营销渠道。其后,格力将这种模式推广到其他 的省份,大大拓宽了格力的营销渠道。这样既让商家有钱可赚,也保证了格力空调的价格 稳定在一个既定的水平上。 3、广告宣传 我格力空调的宣传广告,我很喜欢。格力一直在倡导环保,绿色科技,强调格力空调 的质量。宣传片引入了“爱”这个元素。让人感觉温暖,温馨。“好空调,格力造”, “格力,掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了。我觉得这样的广告营销方案是很 不错的。企业在做宣传的时候要有爱,有责任感。这样才能树立一个正面的企业形象。 4、没有钱,不发货 1991年国营商场通常是先发货后付款。而格力却反其道而行之,董明珠下令,没有钱,不发货。这个决定引起一片哗然。尤其是销售员害怕没人买格力的空调。但事实证明,董 明珠又赢了。格力空调的销售业绩从4亿上升到28亿,整整翻了7倍。这一年格力没有 一分应收账款。对于一个以销售产品为主的企业,没有一分应收账款是多么神奇的事情啊。这样一来,企业的资金周转状况就比较好了。这里可以看出格力的魄力。在大家都不敢破 坏行业规则的情况下,格力做了。格力的一系列政策改变了自己的位置,由被动的供货方 变成了主动的供货方。这个位置的转变的一个最大原因我觉得是格力产品的质量和品牌以 及企业信誉的有利保障。这样在销售过程中经销商,消费者,企业才不会有后顾之忧,企 业的品牌形象才能一步步树立起来,一步步深入老百姓的心。格力空调引用6个西格玛的

格力电器案例分析

(内容:第一部分:行业分析之五力模型 第二部分:利润表和现金流量表科目分析、利润表部分比率分析 第三部分:附注分析之或有事项) 第一部分 家电行业的波特五力模型 (1)供应商议价能力 目前国内的空调制造厂家,其外部采购资金占资金总量的60%-70%,为提高企业竞争力、降低生产成本,包括珠海格力电器有限公司在内的各个空调生产上都形成了自己独特的采购控制模式,为合理地评估和选择满足格力要求的供应商,格力电器制定了一套严谨的评估运作程序,在供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面都有严格的规定。所以,家电行业的零部件买卖属于买方市场,供应商的议价能力并不强。 (2)购买者的议价能力 格力电器集团主要靠出售家电赚取主营业务收入,而近年来随着通货紧缩,消费者的购买欲望不是特别强烈,消费者对于价格十分敏感;购买者购买格力集团生产的家电的选择并不具有唯一性,海尔、美的等集团也在生产同类型的产品,购买者选择其他公司产品的转换成本并不高;所以家用电器行业不会像苹果公司生产的苹果手机那样具有很高的议价能力,家用电器行业属于买方市场,购买者的议价能力较高。 (3)新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新的技术的同时,也为行业带来了竞争威胁。信进入者会瓜分当前的市场,影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、不受成本支配的成本劣势(如专有技术、供销渠道与网络和有利地理位置、政府政策)等。 首先,从规模经济来说,家电销售都有一些销售大户,如格力电器拥有自己的网上商城,也和京东商城等进行合作,省去了很多中间商成本,从而能够报出相对较低的价格,具有较高的价格优势,这些是新进入者无法达到的,所以,从

格力电器案例分析

格力电器案例分析 引言:作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。成为从“中国制造”走向“中国创造’的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。而在打造格力质量第一,掌握空调业核心技术的同时,格力也在开拓多元化战略,但面对众多竞争对手时,格力的粗放式管理也面临处理企业品牌持续增值的现状。 一、企业介绍 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年。是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2010年销售收入608亿元,连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区,2005年至今,格力空调连续五年全球销量领先。 2006年至今,格力在成功实现“世界冠军”的目标后,2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略,努力实践“弘扬工业精神,追求完美质量,提供专业服务,创造舒适环境”的崇高使命,朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界名牌”的愿景奋进。 近年来,格力空调看准时机,及时调整发展战略,积极投身型体育赛事当中,先后取得了08年北京奥运媒体村空调项目、10年南非世界杯主会场等多个大型场馆和国际足联办公场所的空调项目,同时也在进行发展其他小家电的多元化战略,不断开拓更大的市场份额。 二、分析过程 (一)波特五力模型分析: 1.行业中现有企业的竞争 美的从变频空调、广告、降价、阮文炒作等方面对格力发动攻击,竞争十分惨烈。 2.新进入者的威胁 品牌集中度越来越高;产品质量、能耗指标要求高。有较高的进入壁垒,因而新进入者的威胁小。 3.供应链分析 (1)上游行业状况:控制器、压缩机(毛利率25%)、原材料厂商的控制力很强; (2)资源供应状况:钢铁、铜等基础原材料价格将大幅度波动;控制

格力空调公司营销策略分析

格力空调公司营销策略 分析 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

格力空调公司市场营销策略分析珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来,紧紧围绕“专业化”的核心发展战略,以“创新”精神促进企业发展壮大,以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会,使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展,取得了良好的经济效益和社会效益。多年来,格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位,格力品牌深入人心,并以“精品空调,格力创造”和“买品质,选格力”着称国内空调市场,在广大消费者心中享有很高的声誉。 一、市场背景 为了摸清空调市场的真实情况,珠海格力电器股份有限公司进行了大规模市场调查研究,分析并得出以下结论: 1、随着经济的发展,我国居民的空调拥有率持续上升,消费结构日趋合理,这种变化,一方面与人们房屋结构的变化有着密切联系,“大客厅小居室”成一种流行时尚;另一方面与人们生活水平的提升也相辅相成,空调柜机比例持续上升,而窗机则将逐渐被市场所淘汰。 2、从2012年上半年的空调市场销售数据来看,空调市场出现垄断竞争的结构特点,即行业仍存在较多小规模品牌,产品不完全同质,竞争仍比较激烈,格力、海尔和美的这三个空调品牌竞争激烈,三足鼎立的局面使三大品牌难以撼动。再加上节能家电补贴政策的实施,三大品牌可补贴的产品相对较多,竞争度远高于其他品牌。 3、市场占有率会向强势品牌集中,品牌的数量会进一步增加。

4、利用特殊产品打击竞争对手,从产品功能上与竞争对手形成差异,以产品差异取得竞争优势。 二、消费者研究 1、消费者购买空调时考虑的因素有:产品功能及质量、品牌知名度、价格、售后服务、广告及购买方便。分析这一点有助于产品策略和促销策略的制定。 2、不同地区的消费者使用的空调的情况不同。比如北方消费者与南方消费者由于地形结构与天气的差异性,购买空调的关注点也是不同的,分析这一点为新产品的推广策略提供客观依据。 三、格力空调的市场定位 1、产品形象定位——格力既不是国内最早生产空调的企业,最初也没有在技术上领先,甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心,但格力一直致力于空调研究与宣传,专注于空调领域,在顾客心中逐渐建立起“空调专家”的认知,从而分解了海尔、美的等众多原本处于领先的多元化品牌。 2、产品功能定位——格力空调将产品定位于高科技、多功能,并花费大笔资金致力于新产品的开发,这就决定了格力的高端品牌定位。市场调查反馈,格力空调在成长进步中,一直坚持自主品牌为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位,因此受到了广大消费者群体的喜爱。 3、目标市场选择——格力空调考虑到购买者收入多少及对产品的了解程度,将购买者年龄在25至40岁之间,有中高收入、较强购买力的消费者,其长期目标是维持良好的品牌形象,同时以空调的产品形象带动其他的家电产品。而短期行销目标定位于2012年销售收入达1000亿元,并在年终消除格力的库存压力,从而有利于新机型有强势的市场力量。

格力战略管理分析案例

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2008年实现销售收入亿元,净利润亿元,2010年营业额亿,利润亿,2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调,是中国空调业唯一的“世界名牌”产品,业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今,格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一;2005年至今,家用空调产销量连续5年位居世界第一;2008年,格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地,5万多名员工,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求;拥有技术专利数千项,自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白,成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范,在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 (一)PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新,要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》,到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%,培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外,随着目前我国随着入世的承诺逐步实现,正在实施普遍的产业准入政策,削减乃至取消关税和其他贸易壁垒,改善企业经营环境。同时,中国现行

格力空调集团公司市场营销策略分析

格力空调营销策划书 系别:经济管理学院 班级:2015级市营升本2班 学号:1505112229 姓名:张小兰 成绩:

目录 1. 前言 (4) 2. 格力空调的市场营销现状 (4) 2.1 格力空调公司简介 (4) 2.2 格力空调的市场营销现状 (5) 2.3 格力空调目前存在的问题 (6) 3. 格力空调的市场营销环境分析 (6) 3.1 外部环境分析 (7) 3.1.1 政治环境 (7) 3.1.2 经济环境 (7) 3.1.3 技术环境 (8) 3.1.4 社会文化环境 (8) 3.2 内部环境分析 (8) 3.3 SWOT分析 (10) 4. 格力空调的营销战略策划 (11) 4.1 市场细分 (11) 4.2 目标市场的选择 (11) 4.3 市场定位 (11) 5.格力空调的营销策略 (12) 5.1 产品策略 (12) 5.2 定价策略 (12)

5.3 渠道策略 (13) 5.4 促销策略 (14) 6. 格力空调市场营销策略的实施建议 (16) 7. 结论 (19) 8. 参考文献 (20)

一、前言 随着经济的发展和人民生活水平的提高,我国对空调的市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多,与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力和竞争优势,竞争日趋激烈。如何进行科学的战略规划,以便在日益激烈的竞争环境中生存发展下去,是空调生产企业面临的重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业的现状进行了概述,之后对格力进行了SWOT战略分析,内容包括空调行业外部环境分析、行业内部环境分析等;并在此基础上运用SWOT 模型具体分析了格力空调在行业中的优势与劣势,机会与威胁,并对其未来的发展提出了相应战略,希望本文有助于我国空调行业企业准确了解目前行业发展动态,把握市场机遇、进行正确企业定位和确立正确发展方向。 二、格力空调的市场营销现状 2.1格力空调公司简介 珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来,紧紧围绕“专业化”的核心发展战略,以“创新”精神促进企业发展壮大,以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会,使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展,取得了良好的经济效益和社会效益。多年来,格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位,格力品牌深入人心,并以“精品空调,格力创造”和“买品质,

春兰与格力差距为何会越来越大—案例分析

“春兰与格力的差距为何越来越大?”案例分析 一、春兰与格力的战略选择与渠道模式对各自的企业价值起到了什么 作用? (一)战略选择 1、格力的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现,格力走的是专业化的战略。从重大投资项目来看,格力把主要资源都投入在与空调相关的项目建立之中,在众多家电上市公司中它是唯一一家坚守专业化方向的企业。在所有投资项目中(见表8),除无偿受让格力小家电股份与增资格力集团财务外,其余项目均与空调器的生产与销售有密切关系。因此,格力的战略布局是以专业化为核心,确保产品质量,提高产品销量并逐步扩大生产业务围,涉足行业的上下游业务。通过这些专业的战略措施,格力投资参股的公司在大部分经营年份盈利状况良好(见表10)。 格力的专业化战略增长了企业价值。(1)从股利分配情况来看(见表6),格力的每股收益都为正,虽然1998年较1997年有所下滑,但是从2003年开始,每股收益持续增长,到2008年已经涨到每股1.57元。(2)从盈利指标来看(见表2),格力的销售毛利率和净资产收益率一直都很高,并且最近几年一直遥遥领先于春兰。(3)从偿债能力来看(见表3),虽然格力的流动比率和速动比率比春兰低,但是在预收账款占营业收入的比率上,格力一直高于春兰。因此可以推断出,格力的专业战略提高了格力的企业价值。 2、春兰的战略选择分析 通过分析案例中的资料可以发现,春兰走的是多元化的战略。从重大投资项目来看,春兰共有重大投资近 20 项,涉及金额达21 亿元,但与格力的专业化投资相比,春兰的投资领域则显得宽泛很多。此外,春兰在上世纪 80 年代初尝试多元化经营,90 年中后期规模实施多元化扩。一方面,春兰公司当时对空调形势判断失误,被90 年代中期国空调界出现的短暂不景气所蒙蔽,没有看到,随着社会经济的发展和人民生活质量的不断提高,人们对空调等白色家电的要求也会越来越高,这就为空调产品的不断研发、创新,以满足广大消费者的需求创

营销渠道案例分析

营销渠道案例分析

营销渠道案例分析 【篇一:营销渠道案例分析】 客户需求2. 直销的优势:中间商有效了解客户需求,迅速作出回应消除中间商,减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新,把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向戴尔发订单,订单可以详细列出所需的配置,然后由戴尔“按单生产”。2.摈弃库存(戴尔模式的核心)3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客,不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为,花太多时间在别人身后追赶,却没有时间往前看,牵制了自身。1.广告宣传投入大。 改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据调研机构forrester research预计,从目前到2010年,80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深的市场,戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场,必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来,戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但是随着个人市场的日趋重要,在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下,戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作(1)与沃尔玛、国美、苏宁合作,把零售连锁做为终端。(2)与香港伟仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者,戴尔中国在未来一年,计划通过自建、合作,以及授权建设等方式,投资100家以上客户体验中心。 3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存,戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国,但在实际运作中,却创造性地采用

格力空调营销策划分析.

1. 引言 1.1基本情况 1.1.1格力公司简介 成立于 1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业, 总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区。占地面积达 60万平方米。 1995年实施质量整顿,坚持“ 狠抓质量, 打造精品” 的服务理念, 严把质量关。在生产过程中将专业化与规范化有机结合, 并于 2005年元旦提出整机 6年免费包修,在加电领域内坚持一心一意做空调。格力空调经过短短 16年的发展, 现已成为中国生产规模最大技术实力强, 且生产品种繁多,拥有珠海,丹阳,巴西,重庆等四大生产基地。现有员工人数 15000人,年产家用空调1000万台商用空调产值为 30亿元。 1.1.2格力发展历程 创业阶段 (抓产品 :1991~1993年,新成立的格力电器,是一家默默无闻的小厂, 只有一条简陋的、年产量不过 2万台窗式空调的生产线, 但格力人在朱江洪董事长的带领下, 发扬艰苦奋斗的精神, 克服创业初期的困难, 开发了适销对路的产品,初步树立格力品牌形象,为公司后续发展打下良好的基础。 发展阶段(抓质量:1994~1996年,公司开始以抓质量为中心,提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针, 实施了“精品战略”, 建立和完善质量管理体系, 推行“零缺陷工程”。狠抓质量工作, 使格力产品在质量上实现了质的飞跃,奠定了格力的竞争优势。 壮大阶段(抓市场、抓成本、抓规模:1997~2001年,公司狠抓市场开拓,董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”,成为了公司制胜市场的“法宝”。

格力电器筹资案例分析

. 格力电器筹资案例分析(2008-2012) 一,公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年(辛未年)的珠海格力电器股份 有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,2009年销售收入426.37亿元,连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。 公司系由珠海经济特区工业发展总公司于1989年12月发起设立,始将其属下三家公司净资产及对其的债权折价入股780万股,定向募集职工股421.18万股,经1991年3月和1992年3月两次增发法人股、公众股、职工股,上市时总股份7500万股。 1989年12月,经珠海市工业委员会珠工复(1989)033号文批准, 由珠海经济特区工业发展总公司作为发起人以其属下珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司的净资产及对其的债权折价入股,折股数780万股,每股面值1元。同时,经珠海市人行珠银管(1989)141号文批准, 向社会及内部职工公开募股420万股,每股面值1元,平价发行。至此, 公司总股本为 1200万股。其中:法人股780万股,社会公众股(含职工股)420万股。 1990年2月,珠海市体改委以珠体改(1990)36号文对该股本结构及是次超发的1.18 万股股份进行了确认。同年三月,珠海经济特区会计师事务所以珠特会验字(1990)第414号文对上述股本进行了验证。 1991年3月,珠海市体改委珠体改(1991)47号文及珠海市人行珠银管(1991)56号文批准本公司扩股1598.82万股,每股面值1元,平价发行。其中:新增法人股1236万股,由发起人珠海经济特区工业发展总公司增持900万股, 同时吸纳国际银行家(珠海)俱乐部和珠海华声实业(集团)股份有限公司为法人股东,分别以现金入股280 万股和56万股;增发社会公众股362.82万股。经珠海经济特区会计师事务所珠特会验字(1991)第477号验证,此次扩股后,公司总股本为 2800 万股。其中:法人股 2016万股,社会公众股(含内部职工股)784万股。 1992年2月,经本公司第三届股东大会批准,珠海市国资局珠国资字(1992)48 号文同意,发起人珠海经济特区工业发展总公司将其所持有本公司股份 1680 万股以评估后净资产为基准,以21,501,805.77元全部有偿转让给珠海格力集团公司。 1992年3月,珠海市体改委珠体改(1992)18号文和珠海市人行珠银(1992)70号文批准本公司再次扩股4700万股,每股面值1元,溢价发行,每股发行价为

格力市场营销策略分析

. 重庆大学 市场营销课程论文 学生姓名: XXX 学号: XXX 指导教师:李X波教授 专业:机械设计制造及其自动化 重庆大学机械工程学院 二〇一五年一月

格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要:随着经济全球化的发展,外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中,充斥着许多外国品牌,而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场,尤其是空调市场却独树一帜,各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略,分析了空调市场的宏观环境,及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析,总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词:营销环境SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析 1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年,当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用,没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约,发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32 万台,1985年为12.28万台,直到1990年前后,空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断,国内空调产量仅为24万台,生产厂家约为50家,生产规模均极小。在市场发展过程中,一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇,转变观念,强化竞争实力,先后得到成长和壮大,逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初,空调器由奢侈品开始向普通消费品转变,价格下降,市场容量迅速增长,众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军,产量急速扩大。到2004年,经过激烈的市场竞争、行业整合,全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示,2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%,内销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定,外资品牌无法与内资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年,格力空调市占率为34.8%,其中内销份额高达44%;美的空调市占率24.1%,内销份额23%;海尔空调市占率为7.6%,海尔空调内销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据统计,1-4月格力空调总销量市占率29.8%,其中,内销市场份额37.5%,稳居行业第一。美的经过两年多战略调整,效果初步显现,份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较好市场反响,引领空调销售恢复性增长。2014年1-4月,美的空调总销量市占率27.5%,其中内销市占率26.9%,提升0.9个百分点,稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下,加强空调业务管理,同时发挥空冰洗渠道协同,空调份额持续增长。2013年1-4月,海尔空调总销量市占率8.6%,同比提升1个百分点。其中,内销市场份额10.4%,同比提升0.2个百分点。 出口方面,目前我国空调厂商出口多以代工为主。空调出口行业格局较内销分散。2014年1-4月,美的出口份额26.6%,同比下降0.2个百分点,居出口份额第一。格力出口份额23.2%,同比降0.7个百分点。志高、海尔出口份额6.6%。 1.2中国空调业发展的特点 1.市场容量、产量增长较快 在空调业发展的前期,受经济发展水平的制约,空调市场容量增长缓慢,企业产量很低。进 .

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