岗位编码职级表-20101125

岗位编码职级表-20101125

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。

中国公务员职务级别对应关系

中国公务员职务、级别对应关系 领导职务级别非领导职务 1、中共中央总书记； 2、国家主席； 3、中央军委主席； 4、全国人大常委会委员长； 5、国务院总理；一级：国家级正职（总理级、国家级） 6、全国政协主席； 7、国家副主席； 8、中共中央政治局常委。 1、中共中央政治局委员、候补委员； 2、中央纪委书记； 3、中央书记处书记； 4、全国人大常委会副委员长； 5、国务院副总理；二到三级：国家级副职（副总理级） 6、国务委员； 7、最高人民法院院长； 8、最高人民检察院检察长； 9、全国政协副主席。 1、中共中央纪委副书记； 2、中共中央、全国人大常委会、

国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位（党组） 正职领导人（特殊规定的副 职）； 3、各人民团体（党组）正职；三到四级：省部级正职（正部级、正省级）各省、自治区、直辖市党委、 人大、政府、政协的正职领 导人（特殊规定的副职）； 4、国家正部级企业正职领导。 1、中共中央纪委常委； 2、中共中央、全国人大常委会、 国务院、全国政协下属部委 行署室和事业单位副职领导 人（党组成员）和副部级机 关（党组）正职； 3、各人民团体（党组）副职； 4、各省、自治区、直辖市党委 （副书记、常委）人大、政府、四到五级：省部级副职（副部级、副省级）政协的副职领导人； 5、省纪委书记； 6、副省级城市党委、人大、政府、 政协的正职领导人（特殊规定

的副职）； 7、国家正部级企业副职领导； 8、国家副部级企业正职领导； 9、副部级高校党政正职。 1、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协直 属部委行署室和事业单位 的下属司局室正职； 2、中共中央、全国人大常委 会、国务院、全国政协副 部级机关（党组）副职； 3、各省、自治区、直辖市党 委、人大、政府、政协的 直属机关和事业单位的正职；五到七级：厅局（地）正职（正司级、正厅级）巡视员 4、副省级城市党委（副书记， 常委）、人大、政府、政 协的副职领导人、纪委书记； 5、各地市（设区）党委、人大、 政府、政协的正职； 6、国有副部级企业的副职和正 厅级企业正职领导；

岗位序列 职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1. 271评选

2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。

技能岗位等级评定及管理办法

技能岗位等级评定及管理办法 1、目的 为规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、努力提高技术水平，更好的完成生产任务和实现自身价值，依据国家<<职业技能鉴定标准>>并结合公司实际，特制定本管理办法。 2、适用范围 本管理办法适用于：车工、铣工、电工、焊工、钳工、磨工等技能等级鉴定。 3、技术等级设定 3.1 技术等级从低到高依次设定为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师等五个职等，3.2 技术等级是员工技能水平的体现，技术等级、定（晋）级时间间隔标准如下表 注：表中所列定（晋）级时间间隔标准：如某员工从1级向2级晋升至少需间隔6个月。 4、初次技能鉴定申报条件 对于不同技术等级的员工，在初次鉴定时只要符合条件可申报。 4.1 初级工 4.1.1中专/或以上学历。 4.1.2经本公司试用期考核通过的，并取得本公司内部上岗证。 4.1.3在本公司连续从事本职业工作6个月以上，并接受相关理论知识培训和实际操作，另外：内部培训课时达到12小时以上。 4.1.4持有所属部门推荐书。 4.2 中级工 4.2.1中专/或以上学历。 4.2.2取得本公司初级工上岗证，连续从事本职业工作1年以上。 4.2.3在本公司连续从事本职业工作1年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.2.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到24小时以上。 4.2.5持有所属部门推荐书。 4.3 高级工

4.3.1中专/或以上学历。 4.3.2取得本公司中级工上岗证，在本公司连续从事本职业工作2年以上。 4.3.3在本公司连续从事本职业工作2年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.3.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到48小时以上。 4.3.5持有所属部门推荐书。 4.4 技师 4.4.1 大专/或以上学历。 4.4.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作4年以上。 4.4.3在本公司连续从事本职业工作4年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.4.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到96小时以上。 4.4.5持有所属部门推荐书。 4.4.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到公司标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 4.5 高级技师 4.5.1大专/或以上学历。 4.5.2取得本公司高级工上岗证，连续从事本职业工作6年以上。 4.5.3在本公司连续从事本职业工作6年以上，并没有违反公司规章制度，表现良好的。 4.5.4理论知识培训和实际操作，内部培训课时达到144小时以上。 4.5.5持有所属部门推荐书。 4.5.6实际能力达到申请条件的，但学历无法达到标准的，需要经过《技能鉴定委员会》讨论申报考核资格。 5、技能鉴定项目及方法 5.1 主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为所属工种的相关理论知识、操作规程、安全常识等；由工程部负责理论培训及拟定考试题库，行政部组织闭卷考试。 5.2操作技能考核的内容，由工程部根据评定对象所从事的工种确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。 5.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到70分以上（含70分）者为合格，其中有一项达不到70分者为不合格。 5.4 对于文化水平较低者，可采用口头提问的方式进行理论考试，技能鉴定委员会审核后代替理论考试的分数。考核评定转化为理论考试分数对应表： 5.5理论知识与实际操作考核所占权重如下表：

岗位等级表

。 岗位等级表 岗位名称岗位等级岗位名称岗位等级 总经理1-3级副总经理2-7级 技术总监2-7级技术开发部部长4-9级 高级工程师6-11级企业发展部部长4-9级 工程师8-12级企业发展部经理6-11级 技术员10-13级企业发展部主管8-12级 财务总监2-7级企业发展部文员10-13级 财务部长4-9级行政总监2-7级 财务主管会计6-11级人力资源部部长4-9级 财务会计8-12级人力资源部经理6-11级 出纳10-13级人力资源部主管8-12级 司机、勤杂14级人力资源部文员9-13级 试用期13级实习生15级 基本工资级别档次表 一档二档三档四档五档 一级6000 5900 5800 5700 5600 二级5500 5400 5300 5200 5100 三级5000 4900 4800 4700 4600 四级4500 4400 4300 4200 4100 五级4000 3900 3800 3700 3600 六级3500 3400 3300 3200 3100 七级3000 2900 2800 2700 2600

八级2500 2400 2300 2200 2100 九级2000 1900 1800 1700 1600 十级1550 1500 1450 1400 1300 十一级1350 1250 1200 1150 1050 十二级1100 1000 950 900 850 十三级800 750 700 650 600 十四级550 500 十五级450 400 300 岗位级岗位职务名称类别薪酬等级 一岗总经理A 150-200档 B 120-180档 二岗(副总级) 副总经理、项目公司总经理；A 90-150档 B 80-140档 三岗(总监级) 总工程师、总经理助理、总监；A 55-100档 B 45-90档 四岗(部门经理级) 部门经理、总经理秘书、副总工程师、建筑园林公司经理、高级职称； A 35-65档 B 30-60档 五岗(主任级) 部门副经理、工程项目经理、会计师、造价工程师、合同管理主任（律师）、招投标主任、工程师（土建、水电等）、前期开发主任、行政主任、企业管理主任、销售主任、策划主任、广告主任、物业管理主任、中级职称；A 25-45档 B 20-40档 六岗(助理级) 会计、出纳、行政助理、人力资源助理、销售助理、策划助理、广告助理、工程助理、施工员、工程资料员，材料员、预算助理（员）、质安员；车队长、保安队长；助理级

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定讲课教案

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销 售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A 级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到 A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非 “1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

岗位序列职等职级和薪酬管理规定

岗位序列职等职级和薪酬 管理规定 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工 作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关 系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设 计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作 等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行 的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个 职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的 薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B， 原则上不定A。 （四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A 逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。 3. 降级 3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。 3.2降级周期：无固定周期。

XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1.规范员工管理，力求和谐公平。 2.明确职业等级，提供成长空间。 3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1所示）。 表1：《员工职级表》 职级编号职级名称 G1总裁级 G2副总裁级 G3部门总经理级 G4职能经理级 G5主管级 G6助理级

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》 职级编号职级名称职等管理序列专业序列G1总裁级1总裁- G2副总裁级2常务副总裁 总XX师3高级副总裁 4副总裁 5总裁助理 G3部门总经理级6总经理首席XX师7副总经理 资深XX师/员8总经理助理 G4职能经理级 9高级经理 高级XX师/员10经理 11副经理 XX师/员12经理助理 G5主管级 13高级主管高级XX专员 14主管XX专员 G6助理级15-XX助理/员16-辅助人员

(完整版)公司职级工资福利对应标准表2

职级序列与工资福利对应标准表 2014年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠山而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1年、2年就会获得一定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1年、2年、5年、10年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2年、3年、甚至5年职级都没有晋升空间，那么这个企业就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2个上士、3个中士、N个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责

操作岗位技能等级评定及

操作岗位技能等级评定及管理办法

操作岗位技能等级评定及管理办法 为鼓励一线操作人员提高服务的技能水平和服务质量，建立操作人员专业发展的职业通道，特制定本办法。 一、技能等级的划分与定义 ◇技能等级划分 根据操作岗位性质和技能水平，将操作岗位从低到高共划分四个技能等级。分别为：岗位技能等级 初级技 工 一级 中级技工二级三级 高级技 工 四级 ◇技能级别定义 初级技工（一级工）：经培训、试用、考核具备独立上岗能力；在公司服务满半年；经晋级评定达到初级技工岗位评定分数。 第 2 页共 11 页

中级技工（二级工）：在初级技工岗位工作满半年；经晋级评定达到中二级岗位评定分数（中级技工（二级）简称中二级，下同）。 中级技工（三级工）：在中二级岗位工作满一年；经晋级评定达到中三级岗位评定分数。 高级技工（四级工）：在中三级技工岗位工作满一年；执行清机培训授课任务合格；连续一年未发生差错和事故；经晋级评定达到高级技工岗位评定分数。 二、技能评定的类型 操作岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。 1、定级评定是指具备ATM清机服务工作经验的员工，于《转正审批 表》时确定的技能等级水平。 2、晋级评定是指操作岗位在现有技能等级基础上的升级评定。主要根 据《技能评分标准表》进行评分，并确定其技能等级。《技能评分标准表》 主要考察维度为基本条件、服务技能和培训技能等三项。 3、降级：每出现一次质量安全事故或连续6个月中超过3次严重差错， 技能等级降一级，降级前的岗位连续工龄不计入降级后工龄。 三、技能评定的管理 1、技能等级的评定由公司技能评定委员会（以下简称“评委会”）定期按照相应的评审程序、评审方法和评审条件组织进行。“评委会”具体人员由人力资源部临时聘任。 第 3 页共 11 页

管理(职员)岗位等级对应表

公路交通事业单位岗位设置及结构比例总体控制标准 - 1 -

公路交通事业单位管理（职员）岗位等级对应表 公路交通事业单位专业技术岗位等级对应表 - 2 -

公路交通事业单位工勤技能岗位等级对应表 - 3 -

附件5： 重庆市事业单位特设岗位审核表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 填表说明：1、本表用于事业单位设置特设岗位的审核； 2、经费形式是指主要由财政拨款、部分由财政支持和经费自理三种形式； 3、现岗位聘用人数是指本单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位现聘用的人员数量； 4、岗位类别是指拟设置的特设岗位属管理岗位、专业技术岗位还是工勤技能岗位； 5、岗位名称是指拟设置的特设岗位的具体岗位名称； 6、岗位等级是指拟设置的特设岗位的等级； 7、岗位设置时限是指拟设置的特设岗位起止时间； 8、本表一式四份，核准后政府人事行政部门、主管部门、工资审核部门、事业单位各一份； 9、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 4

附件6： 重庆市公路交通事业单位岗位设置方案表 填表单位：（盖章）填表人：电话：填表日期：年月日 2、内设机构是指经机构编制部门或市级主管部门核定的事业单位内设机构； 3、现有人员数是指事业单位现有在册（在编、在岗、在聘）的正式工作人员数量； 4、本表填报一式三份，核准后政府人事行政部门、主管部门、事业单位各一份； 5、本表用A4纸打印，上报时附电子版。 - 5 -

附件7： 重庆市公路交通事业单位岗位设置及结构比例控制审核表 单位名称（盖章）：填表人：电话：填报日期：年月日 - 6 -

【绩效管理】岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 适用范围 公司全体员工 定义与内容 。（一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不 包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人 事、 （二）职等 1. 定义： 2. 划分： 财务、信息技术服务工作等岗位。 公司的岗位序列分为两大类: 指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

M1-M8薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 M8 总经理 40K 以上 M7 副总经理 30K-40K 10000 M6 高级一级中心总监 （分公司总经理） 23K-30K 7000 M5 一级中心总监 18K-23K 5000 M4 高级部门经理 15K-18K 3000 M3 中级部门经理 12K-15K 3000 M2 初级部门经理 10K-12K 2000 M1 主管 8K-10K 2000 P1-P8薪酬带宽 序列 职级 薪酬 带宽 P8 首席专豕 15K-18K 3000 P7 资深专家 12K-15K 3000 P6 高级专家 10K-12K 2000 P5 专家 8K-10K 2000 P4 高级专员 6K-8K 2000 P3 专员 4K-6K 2000 P2 助理 3K-4K 1000 P1 实习生 2K （三）职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设 3个职级（CBA ）, A 级 最高，B 级中间，职级对应薪酬表 序列 职级 序列 职级 薪酬 带宽 等级 对应新酬 M8 总经理 40K 以上 40000 以 BAND5 P5 专家 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1 P4 P3 P2 P1 高级专员 专员 助理 实习生 主管 M 1

职等职级、干部序列 体系

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产

等级薪酬体系职等职级表-公司课件

等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万26 36 万25 30 万24 24 万23 21.6 万22 19.2 万21 16.8 万20 14.4 万19 12 万18 10.2 万17 8.4 万16 7.2 万15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序关键工序基础级技术级专员级主管级副部级（年）部长级（年）总监级（年）总经理级（年）职等

意林公司岗位等职表 生产中心营销中心财务中心人力行政中心 职等 研发部供应部生产部品牌策划部市场开发部运营部财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 行政部 非关键工序岗 位装卸工、打蛋 工、洗箱工 辅助操作工、领料工、罗面工、 挑拣工、装托工、点数工、清 洁工、洗模工、冷品装饰工、 手包工 夜勤 保洁员、门 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 关键工序岗位 岗 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、 面包装饰工、冷品抹面工、裱 花工、灌制工、饰件工 门店助理、 服务生、营 业员 特渠文员、大客 采购文员、库管 员、打票员、成 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 品库组长 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 员、验货员 市场执行文员 户文员、信息采 编员、会员活动 员、推卡员、会 员维护员、 KA/KB员、传统 渠道员、合作/ 加盟员、客服员 门店店长 出纳、销售统 计、现烤裱花 统计、生产统 计、银联专员、 税务员 行政文员、综 基础级合文员、宿舍 管理员 技术级品控专 员、研 发专员 配送司机机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新品员、绩效 专员级采购专员、主任 助理、成品库主 任助理 冷品主任助理 组长、节日策划组 长、主题餐厅组长、 新品设计专员、节日 策划专员、主题餐厅 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 专员、招 聘专员、 培训开 发专员、 设计专员劳资专 员 主管级采购主任、仓储 主任、成品库主 任、车队队长 配料区主任、烘烤区主任、制 作区主任、包装区主任、冷品 区主任 品牌策划部长助理区域经理 门店、加盟核 算主管 资金管 理部主 管 综合主 管 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 副部级 部长级研 发 部 部 供 应 部 部 长 市场开 发部经 理 运 营 部 经 理 财务 管 理部 部 长 核 算 部 部 长 资金 管 理部 部 长 审 计 部 部 长 人力 资 源部 经 理 公共 关系 部 经 理

公司职级工资福利对应标准表2(可编辑修改word版)

职级序列与工资福利对应标准表 2014 年是集团工程建设任务最重的一年、是腾飞的一年，为了能高效完成使命必须充分的调动全体 员工的积极性、主动性，有什么办法能最有效的调动所有人的积极性而又最省钱？就是给予员工精神粮食和“希望”，比金钱更有魔力的东西除了信仰外就是名誉和愿景，每个人都渴望天天有进步、年年有发展，一个 人的职务再高、薪酬再高若年年没变化更没盼头对就必定会逐步失去激情、责任心甚至堕落，像温水煮青 蛙一样，若能让人人有盼头，则人人有劲，人人都使出浑身招数来做好工作，这也是管理较高境界，这样 的企业、组织必将成为行内的领头羊，这种方法之一就是：建立科学的、有合理纵深的、标准化的职级序列。 一、建立规范的、标准化的企业职级序列及对应工资福利标准的作用： 1、明确企业内所有员工的等级序列，清晰指挥体系、指令传达与执行体系。 2、明确所有员工的工资标准、福利标准而不会出现相同岗位、相同资历、能力相近的人工资福利出现较大差距，而导致 一些与领导亲近的人、善于谈判的人获较高的工资、福利，而无背景、无靠ft而又诚实的人必定吃大亏。若有了清晰的 标准自己什么时候能升或能加薪就非常清楚，企业相关职能部门自行启动相应程序，否则就失职了。 3、激励员工最有效手段，每种职级、每种等级的工资不同但却是明确的，只有自己努力达到相关标准就能获得更好的职级、工资福利，若不努力也不能对自己的职级、工资有半点怨言。 4、有一定纵深的职级序列、工资序列能保证每个员工都有晋升、加薪机会，每个努力工作的员工1 年、2 年就会获得一 定的晋升或加薪，总不断在进步，不会出现1 年、2 年、5 年、10 年，或知识能力已取得了巨大进步，或取得巨大功绩而 职务、工资福利还是没法变（因为没有一定纵深的职级序列除非把其顶头上司干掉才能有空位；若一定纵深的职级及工 资序列主管领导可根据标准主动对做的好的、在某件事上做的特别出色的及时给予晋升或加薪），或只有通过自己向领导 申请才有机会加薪（这样自己即难以开口，开了口又会被领导认为无贡献精神，坐地起价），最后只能消极抱怨直到另谋 出路，对公司、对个人都不是好事。若一个企业绝大部分员工2 年、3 年、甚至5 年职级都没有晋升空间，那么这个企业 就没有活力，优秀的、有进取心的人才一定会离开，整个企业就缺少激情、创意而像一池死水。 5、杜绝一些没能力，或知识能力一般且业绩也一般的人因有关系，或善于取悦领导而获得较高的职务和工资，若没标准就 会产生同级且能力、资格差不多且业绩也没什么突出的同等职务工资相差N 倍，这必令其它人失落产生巨大的不公平，这 对企业的长远发展绝对是不利的。 6、保证企业、部门、子公司永远指挥畅通、运作平稳、都会自然产生指挥者，绝不会因负责人出差、休假、离职而导致某 团队出现群群龙无首或出现瘫痪现象，好像离了某个人公司就不灵的现象，而要像部队在战场上一样营长牺牲了，副营长 接着指挥，副营长牺牲了一连连长指挥，指挥官都牺牲了就上士指挥，而不是营长牺牲了下面的官个个一样大，谁也不服谁，敌人还没打上来自己人为争指挥权先打起来了。这样绝对不用担心拉长指挥链，因为一个班里有2 个上士、3 个中士、N 个列兵等，并不意味着班长指挥副班长，副班长指挥上士、上士指挥中士，中士指挥列兵等而都是听令于班长，只是有不同任 务时自然产生作战小组的指挥者。世界上没有一片相同的树叶又怎会有完全能力、知识、积极性、责任心相同的人，即 没有完全相同的人，一个部门的几个人就不可能全部职级一样，否则体现不出团队内知识、能力、责任心

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系， 建立人力资源系统化层级结构， 为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。 公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二） 职等 1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1 至 BAND12。
职等职级图
分级 职等 岗位级别 BAND12 决策层 BAND11 M7 职务等级 M8
管理序列 M 职称 总经理 副总经理 高级一级中心总监（分公司 总经理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 M2 初级部门经理 P8 P7 P6 职务等级
专业序列 P 职称
BAND10 高层管理 BAND9 BAND8 BAND7 BAND6 中层管理 M3
M6
M5 M4
首席专家 资深专家 高级专家
1

BAND5 BAND4 BAND3 基层 BAND2 BAND1
M1
主管
P5 P4 P3 P2 P1
专家 高级专员 专员 助理 实习生
4.职等薪酬带宽 M1-M8 薪酬带宽 序列 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 序列 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 职级 总经理 副总经理 高级一级中心总监 （分公司总经理） 一级中心总监 高级部门经理 中级部门经理 初级部门经理 主管 职级 首席专家 资深专家 高级专家 专家 高级专员 专员 助理 实习生 薪酬 40K 以上 30K-40K 23K-30K 18K-23K 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K P1-P8 薪酬带宽 薪酬 15K-18K 12K-15K 10K-12K 8K-10K 6K-8K 4K-6K 3K-4K 2K 带宽 3000 3000 2000 2000 2000 2000 1000 0 10000 7000 5000 3000 3000 2000 2000 带宽
（三） 职级 1. 定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2. 划分：除 BAND1、BAND11、BAND12 外，每个职等下设 3 个职级（CBA），A 级 最高，B 级中间，C 级最低。职级对应的薪酬如下： 职级对应薪酬表 序列 M8 职级 总经理
2
序列
职级
薪酬 40K 以上
带宽
等级 对应薪酬 40000 以

公司职务职级管理办法

公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。

公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即： S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理ManagingDirector）、ED （执行总经理Executive Director）、D（总监Director）、SVP（高级副总经理SeniorVicePresident）、VP（副总经理VicePresident）、AVP（助理副总经理Assistant Vice President）、A（经理Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。管理序列职位对本单位的绩效负主要责任。管理序列包括： （一）公司高管： 公司总裁、副总裁、总裁助理及符合监管机构要求的人员。 （二）本部部门总经理、副总经理。 （三）分公司总经理（专职代表处主任）、副总经理。 （四）营业部总经理（含兼职代表处主任）、副总经理。除公司高管外，管理序列从职等MD3到VP5。