6S现场管理改善实务

第一讲现场管理概论

（一）制造型企业增值的基本原理

企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。

创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。

在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。

（二）企业运营的两大关键业务流程

企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。

1.订单执行流程

订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100万的内部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。

2.产品开发流程

产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源

泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。

（三）开源节流的主要途径

拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。

1.开源

开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。

销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R&D这些部门来开源。

2.节流

节流最主要的是通过降低成本。

（四）生产系统的关键业绩指标及其关联

生产系统的关键业绩指标包括质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本大幅度降低。

质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。

当不投入预防成本的时候，质量水平比较低，那么检验成本是必不可少的，但是失败成本会非常高，随着质量预防成本的投入，质量水平提高了，质量预防成本有所提高，检验成本一个阶段不能降低，但是质量水平提高后，逐步地可以降低，而失败成本会大幅度的降低。所以质量水平提高，会使成本降低，效率提高，交货周期缩短，效率提高了成本是降低的，因为人工费用可以降低，安全做好了成本是降低的，因为安全，失败成本也会大幅度的降低，安全做好了效率会得到保障。

为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，所以生产运营系统在订单执行流程的过程中，要用最高的质量水平、最高的效率，最短的交货周期来实现准时制交货，通过这个过程来使成本、总成本最低来提高我们的利润，所以降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。

生产系统包括计划部门、物料部门、采购部门、仓储部门、生产部门、质量部门、工艺部门、设备部门，这些相关部门主体的工作核心都是降低成本，围绕这两个途径，展开工作，为了提高质量，降低成本，就要提高效率，确保安全。

（五）KPI与现场管理六要素

影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。

这六大要素存在于我们的生产现场中，如果不抓好这六大要素，就不能保证质量水平、效率水平，所以，现场管理显得重要，就是因为这些要素存在于现场，为了有效地控制好这些要素，必须掌握科学的方法来提升业绩水平，确保企业的盈利目标，从而为企业的可持续发展，提高企业长期的市场竞争力创造条件。

（六）6S管理——有效管理六要素

有效控制六大要素，最基础的方法就是“6S”。“6S”的内容就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称“6S”。“6S”的前身叫“5S”，它也是整个“6S”活动的核心，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个“S”。

整理、整顿、清扫、清洁是为了有效地控制现场的物和事的要素，包括设备、材料怎么管好，工艺条件怎么更加适合，更加优化，现场的环境怎么更加洁净化、有序化以及测量系统怎么样有效地确保误差精度。通过解决这些事和物的因素，掌握了科学的方法，使员工提高素养，培养成良好的习惯，从而改变员工，使人这个要素得到有效地控制，它们之间是有一一对应的关系的。

（七）现场管理的歌剧院模式

“5S”管理后面还会延伸到“6S”甚至是“7S”，日本有一个企业最喜欢用的一个管理模型叫现场管理的歌剧院模型。也就是一个生产型企业的运作有两大基础、若干支柱、五大目标和三大优势。

1.两大基础

要有正确的现场管理意识

人的意识在先，如果想法不正确，现场的变化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改变员工，要引导员工建立正确的意识观念，只有基于正确的意识观念，才能够掌握科学的方法，去有效地控制相关要素。

要有彻底的现场“5S”管理

如果“5S”做得不到位，会直接关联到企业的各项职能管理，如果“5S”人意识不到位，“5S”做不好，效率、成本、设备管理、安全管理、人员管理、柔性提升、成本控制都很难做到位，因为它们之间有很密切的关联性，所以要把这两大基础工作做好，这是企业的基础管理。这两个地方要做到位，在这个基础上再抓，把“5S”管理延伸到各项职能，而这些职能管理在运用的时候要做到位，就必须有效运用管理技术。

2. 若干支柱

要想让一个企业能好好运作，产品技术要到位。企业的产品开发、产品创新，要能够符合市场需求，符合发展趋势。

工艺技术

产品开发出来了以后，怎么把它做出来，要靠工艺技术，如果相同的工艺，不同的方法，也会带来不同的效果。比如生产过程当中要冲压、要钻孔、要焊接，按照传统的方法，冲压在一个车间叫冲压车间，钻孔在一个车间叫加工车间，组装在一个车间又是一个车间，每一个地方要生产到一定的量才拉到后面一个车间去，这叫传统的大批量生产模式。用这样一个方法，以加工工艺为中心进行现场布局，跟现在推行的精益生产当中的流线化，冲压以后钻孔、焊接、组装、质监、包装这一个过程一流动，一拉起来物料流动非常快。

工业工程的技术

要达到这个效果，当然就要靠产品所涉及的加工工艺和设备摆放的位置要发生变化，所以要达到这样提高效率、快速交货的目的，需要的就不只是工艺技术，还要包括管理技术，它解决的是效率问题，还需要靠工业工程技术。

工业工程的技术到目前也已超过100年了，最早是由美国人泰勒提出的科学管理理论。通过这样一个演变形成了解决效率问题的工业工程技术。

价值工程技术

光有工业工程技术还不够，在生产过程当中，还要提高价值、降低成本，还要靠价值工程技术，这也是由美国人迈尔斯在1947年提出价值分析学说后，1954年由美国军方在军工事业当中全面推广的一项管理技术，就是要重点解决提高价值和降低成本的问题。

统计技术

生产过程当中怎么去找原因，结合工艺原理及设备相关的因素，然后去分析，用数字来寻找逻辑关系，就要靠统计技术。

工业工程技术、价值工程技术、统计技术，我们称之为“三大管理技术”。

流程分析

中国企业非常重视的产品技术、工艺技术，如果能够有效地结合三大管理技术，分析和解决问题的能力就会非常强大，整个系统就能够有效地去进行优化，所以要结合到这三大技术来进行职能管理。可是这些职能管理要做好，跟人又很有关系，跟流程怎么去打通前后关联的环节又很有关系，所以要学会用流程分析的方法，学会从整个事情的过程来考虑，找到每一个环节以及前后环节之间的关联性，去消除中间的浪费，来使流程的效率得到提高，所以要学会做流程管理。

情商

要解决人的问题，这又需要具备软性的技巧，美国人称之为情商，也就是做干部怎么样去影响别的员工，怎么去调动员工的积极性，怎么去争取到员工和各个相关职能部门的支持与配合，这就需要靠我们掌握相关的软性技巧。

3.五大目标

在职能管理过程当中，把管理技术、流程管理以及软性技巧要有效地融入当中，运用这些来使每一项职能管理有序化，提高职能管理的效率，最终有效实现质量、成本、效率、安全和柔性五大目标。

质量、成本、效率、安全这四个指标是大家都比较熟悉。而柔性这个词英文叫“Flexibility”，中文叫弹性，是美国人在工业链理论提出以后，发现企业与企业之间质量水平、效率、成本、安全都做得不错，可是有的企业明显比别的企业竞争力要高，一个很重要的方面是随着市场环境的变化，企业的响应能力如何，企业的应变能力如何，如果应变快、应变效果好，就称之为弹性高，弹性高的企业，就能快速抓住机会。所以弹性在实际工作当中，是没有很多专门为它设立的指标，但是在质量、成本、效率、安全这些方面，都跟它有关联。比如说交货周期短，抓住市场机会的能力就高；质量水平高，响应市场的能力也会高，所以它的弹性就会提高。

企业不同的弹性长期来说会影响它在竞争当中所处的位置，所以美国人提出企业弹性是最终要提高的，而它的基础是前面四大指标。围绕这五大目标长期来说，企业不只是达到了利润目标赚了一些钱，还要建立自己的优势。

4.三大优势

美国的战略管理提出企业要建立的优势共性有三：

第一，企业要有高质量的优势；

第二，要有低成本的优势；

第三，要有快速反应的优势。

高质量是我们准时制交货的基础，而低成本是企业的总成本要最低，还要有快速效应市场的能力。

日本企业歌剧院的模式，其实是融合了美国的现代工业管理的核心思想和管理技术，也是日本企业在战后30年崛起过程所创造的精益生产模式的一个全面概括，从这个模式当中，我们看到了正确的现场管理意识和彻底的现场“5S”管理是一个企业的重要基础。一个企业要做大首先要做强，做强是做大的基础，否则一份浪费没有得到消除，这个模式就是有浪费的，如果这个生产过程的模式非常的精益化，浪费非常少，那就变成了一份创造价值的能力，所以这个模型，能够有效地指导一个生产型企业怎么样去加强企业的系统建设，立足中长期的可持续发展，抓基础管理，这也是现场管理的重要性所在。

第二讲 6S管理概要

（一）从“5S”到“6S”的意义

1.何为5S

“5S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养，它起源于日本企业。日本企业在二次世界大战以后，在美国专家的指导之下进行国民经济的重建，在这个过程当中他们发现现场管理很重要，于是找出一个基本的方法。第一步要整理，第二要整顿，之后进行清扫，接下来持续进行达到清洁的效果，最终提高员工的素养，这个叫“5S”。由于这五个词都是“S”开头，所以称之为叫“5S”。

2.“5S”的推广历史

“5S”作为一个重要的基础管理活动，在30年的日本战后崛起过程当中，发挥了重要作用。后来在80年代，美国的麻省理工学院去研究日本企业的管理模式，最后发现了它是一个重要的基础，于是就推而广之，成为现在国际企业管理当中通行的一个管理方法。日本在战后30年实践美国的管理模式,通过学习、运用,然后又创造性的发挥,提出了精益生产,当时叫“JIT”，叫准时制交货,使日本的制造业的水平大幅度的提升,成为全球的第三大制造中心。第一大制造中心是欧洲西欧,第二大制造中心是美国,最后转移到日本。在70年代末期，日本的丰田汽车大面积的占领了美国市场，对美国的制造业形成了非常大的冲击，所以美国人当时很着急，麻省理工学院组织了国际上非常多的专家去到日本去研究，发现了这套方法，其中5S是一个基础，于是推而广之。

3.“5S”的拓展

“6S”加了一项叫安全，这个安全由“5S”变成“6S”，是中国的一个创造，国外都叫“5S”，但是中国企业在实践当中发现，其实现场“5S”还要重视到安全的管理，所以就把“6S”加进去，“6S”加进去了之后，大家就会发现，“5S”做好了，非常容易去保障现场安全，有利于强化员工的安全管理意识。所以现在的“6S”实际上是“5S”开展下来得到的一个业绩结果，第六个“S”就属于关键业绩指标的这个层面，有的企业还加了一个节约，节约英文叫“save”，而这个安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，这样就变成了“7S”。

从“5S”到“7S”，“5S”还是核心，“6S”和“7S”是加上去的，都是“5S”带来的一个业绩结果，拓展“5S”的一个原因，就是要强化员工的安全意识和节约的意识。

（二）整理的含义及实施要点

1.何为整理

整理是把要和不要的东西区分开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了。

2.整理标准的界定

现场要和不要的标准如何确定，是依照它的价值还是使用频度？在每个地方做“5S”的第一步都会碰到这个问题，对于要与不要无从取舍，于是我们提出一个标准，在工作场所，特别是在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是使用频度，如果员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下。

3.工具的摆放

“5S”改善要做好有效的作业配置，工具的摆放标准根据使用的频度来制定，常用的工具就要放在作业工序边上附近的一个便于取用的位置，一个礼拜才使用一次的物品要放在专用的场所，一个月才用一次的物品要远离作业场所，放在某一个专门的位置，如果一年才用一次得放到仓库里或者是专门的房间，这就是属于整理的一个基本标准，而不只是东西有没有用，是有价值的还是废弃的，通过这样一个过程，把要用的留下来了。

（三）整顿的含义及实现要点

整顿就是把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位，什么东西放在什么地方，怎么放，要根据物品的特点来进行。要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标

识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，这样就使生产现场一目了然。

（四）清扫的含义及实现要点

清扫就是扫地，清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。

（五）清洁的含义及实现要点

清洁是持续进行整理、整顿、清扫，这三个“S”是制度化、规范化，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境。第四步清洁是持续进行“3S”，这个效果会跟产品长期的质量水平有密切的关系，所以要使现场一目了然，又非常的洁净，这个叫清洁，清扫跟清洁是有区别的，它讲究长期的固化，持续地进行规范化，制度化。

（六）素养的含义及实现要点

素养是通过过程使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，而且营造一个积极向上的人际的氛围。通过组织大家来做整理、整顿、清扫，达到清洁的效果，慢慢地去改变员工，特别是让员工养成一个按照规定做事的好习惯。

举个例子，例如擦桌子，中国企业里的员工是：领导在的时候他就擦，领导不在的时候他就不擦。而日本的员工不管领导是否在现场，叫他擦几遍他就擦几遍，从不偷懒，这就是员工的行为习惯的问题。

有个企业干部到欧洲考察，回来后说，欧洲人做事习惯好得有点让人觉得变味，他去住酒店时，发现天在下雨，而扫地的员工还拿一个水管在那洒水，然后再来扫地、拖地，那个干部告诉他下雨了不用洒水了，员工说领导规定要他洒水，他得照办，这就是习惯带来的一个作用。要使员工养成一个好的习惯，随后它就会带来非常多的好处，素养是“6S”追求的一个目标，通过改变现场来改变员工。

（七）安全的含义及实现要点

安全就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感，所以要讲究安全。

节约是全员通过参与细节化的管理，持续实施现场改善来消除跑冒滴漏隐患，积少成多，聚沙成塔，迈向节能环保和谐的企业的新境界。

（八）习惯良化——“6S”活动的核心目的

1.推行“5S”的作用

企业通过四个“S”来改变现场，通过改变现场来改变员工，通过改变员工来提高员工的素质，进而促使生产的质量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同时消除现场的浪费，降低企业的成本。

2.国内企业对“5S”的理解

有一个企业推行“5S”，在去检查上次布置的工作，查看现场有没有推动相关的问题改善，可是到了总经理办公室，发现这个部门面积不大，可是却非常杂乱，到处是文件杂物，检查之后发现有一个共性问题，部门人员不多，面积不大的办公室做得最差，最根本的原因就是这些部门的干部员工认为“5S”是低贱的扫地的工作。“5S”从日本发源，到成为国际化企业通行的一个管理活动，有其原因，“5S”是职能管理的重要基础，“5S”做得好不好，会直接影响到质量水平、效率、安全、物料管理、员工，所以“5S”是重要的基础管理活动，一定要把它做好。

国内冰箱行业的一个标杆企业在与美国的通用电气合作过程当中，通用电气到企业现场去审查，结果列出100多个问题，于是这个企业经理就开始做“5S”管理的导入，“5S”的核心是聚焦于人的改变，现场出现混乱等问题，其实背后都是人的问题，“5S”就是通过整理、整顿、清扫、清洁四个“S”来改变现场，通过设计过程、设计环节来改变员工，也就是通过改变现场来改变员工、通过创造好的现场、好的变化来教育员工、影响员工、培养员工、熏陶员工。

3.习惯的力量

员工在改善的过程当中会受到意识的冲击、观念的冲击，从而内心产生改变，这样就会慢慢培养成习惯，而且通过这个过程能够培养员工的眼光，也就是说不止是组织大家改变，还能够让大家带着问题意识和问题眼光来直觉现场，把问题当问题发现出来，而且马上行动，把问题当问题来对待，这是它最厉害的地方。

那个企业就是对人的关注太少，后来他们就用半年的时间导入“5S”管理，现在叫做“6S”，导入“6S”管理后，现场发生了很大的变化，在这个过程当中，通用电气的人来检

查，看到“5S”的标示牌，就非常高兴，因为全世界都知道“5S”，再检查那100多个问题，除了个别问题是需要做工程改造来解决以外，现场绝大部分问题都得到及时的改正，美国通用电气的人认为企业的行动能力非常强，企业的领导决策执行力非常强，而且透过现场的变化看到了管理的痕迹。

4.现场管理标准

一个企业的现场管理，做得好不好，有几个方面的标准：

第一个标准，能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。

第二个标准，能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。

第三个标准，能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化，很多的企业的现场空空如也，没有宣传、没有数字、没有推移，当员工对自己这个部门的业绩状况不了解的时候，工作的目的性、指向性也就更差。

第四个标准，能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。

通过这个例子，大家就知道了“5S”到“6S”到“7S”。这个过程做好了，非常有利于确保各项职能管理有序化，改变员工优化流程，提高业绩管理水平。所以在现场要非常重视这项重要的基础管理活动。

5.推行“5S”的目的

如果“5S”做不好，会导致很多事故，质量过程当中出现的用错、混料、错料、乱作业、错作业，很重要的方面都是现场“5S”做的不够彻底，现场出现的安全问题很多原因又是现场“5S”做的不彻底，涉及到安全材料、电器、管路、特殊化学用品，这些方面做得不好，也容易造成相关的伤害。所以要加强基础管理，最终还是要立足于员工的改变。

“5S”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。“5S”最终是通过这样一个看得见的方式来进行员工的教育，通过创造变化来做到环境育人。

第四讲 6S 活动启动

（一）“6S”活动推进的四步骤

企业要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是启动、实施、改善和标准化。

１. 启动阶段

在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。

２. 实施阶段

这个阶段就是要导入“6S”，只是了解这个基础还不够，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。这里提出一个重要的推进方法叫样板工程，因为很多企业在导入“6S”的时候，没有注重这一点，在导入“6S”时开个动员大会，然后全面铺开，铺开以后，前期还可以，后期就不行了，甚至有的时候一铺开就有问题了，员工会找各种理由，说设备多，材料多，空间小，油污多，又有污染，不适宜搞“5S”，很多企业就会碰到实际的阻力，因此建议企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。比如说选定六个样板工程，通过这六个样板工程，做三个月之后再全面铺开。如何选择样板工程，如何推进，后面再来探讨这个问题，样板工程做了以后个别改善，样板工程推而广之，就变成了一个局部改善，通过内部创建了样板工程，来对全员进行“6S”培训。

前面提到的启动阶段的基础培训，主要是指干部骨干，而到每一个员工都要进行“6S”培训，内部就有素材了，要由班组长，一线主管对所有员工利用早会的形式，利用班组会的形式，进行专题学习，让大家了解什么是“6S”，之后对全员进行改善意识的学习培养，同时掌握相关的改善方法，这样就推而广之，在这当中，可以组织内部样板工程参观，还可以评比出一到两个优秀样板工程。参观哪一个样板工程，就请哪一个样板工程的责任人出来跟大家主讲，跟大家介绍这个样板工程怎么做，中间有哪些过程，哪些心态、认识上的变化，有哪些方法，亮点，经验，建议，要样板工程的责任人出来跟大家介绍，这样去强化我们的改善意识。

３. 全面铺开阶段

第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。这个机制是周检发现问题，推动解决，月检做月度的检查，月度的评比，形成激励机制，从而形成一个自主的推动方式。

４.标准化阶段

通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，企业的资源投入，形成公司今后长期的一种改善机制，所以要做标准化。导入的这四个过程，形成公司

的制度是第四个阶段。很多企业有时也会说一开始就制定一个制度，一开始就来推行“6S”，现在推荐的这种方法，反过来的是通过导入，逐步导入的过程，最后固化成公司的制度。

（二）“6S”活动动员

“6S”导入的初步阶段，要做动员大会。大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针，年度目标的指引下，现场管理，基础管理，班组建设的重要性，为此开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来讲话，通常来说都是总经理出来做动员，至少是主管、副总要出来动员。动员会的形式有很多，最常用的是干部大会，甚至是全员大会，当然还有些企业有比较新颖的方式。

广东有一家企业，在导入“6S”的时候，就搞了一个全员动员，这个厂5000个人都到公司的广场上，召开一个誓师大会，誓师大会有代表，有全体，而且搞了一个全员签名的活动，拉个红幅全员签名，然后授旗，总经理把“6S”管理这面旗授给相关责任人，相关责任人在旗下宣誓来签名，这样就把氛围调动起来了。

还有一个环节，就是选定中基层干部出来表决心，让干部谈一谈他对“6S”管理的认识以及在“6S”管理活动导入过程当中自己的一些意向，改善的决心，行动的决心，所以动员大会是要营造这样一个氛围，让全员来重视“6S”。

（三）进行有效的“6S”基础培训

动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员，覆盖到班组长以上干部，至少要通过内部培训的方式，有些企业可能对“6S”的了解不够，这时可以外派专人参加专题培训，再回到企业，作为内部讲师对大家进行主讲。当然也可以直接请外部的专家到企业内去进行主讲，培训了解什么是“6S”，“6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训。所以一般企业导入“6S”管理活动以后，都要形成自己三到五人的“6S”专家小组，他们能够为企业主讲内部课程，这样就把这个管理活动，内化成企业的内部的技术能力，所以要有内部培训。

（四）实施对比检查发现差距

只有培训还不够，了解了“6S”，还应该到现场组织对照检查。对照检查由干部带队，全员参与找出问题，找出差距，全员参与是指受训学员。

【案例】

比如说企业在请外部专家，过来内部培训的时候，讲完了“6S”概论，就可以分成6个小组，每个小组有组长、有组员，每个小组一部数码相机，组长带队指定人拍照，指定人做记录，每一个小组检查一个车间，一车间的车间主任跟第一队走，那有受检查部门的责任人，带领我们这个小组，去他的车间检查而且要引导大家转一圈，我们的小组指出车间的问题，该拍照的要拍照，该做记录的要做记录，而且车间主任在边上他也很清楚，这一圈转下来，我们找出了15个问题，那么每一个问题，到底是什么样的情形，回来以后每个小组各自归纳，每个小组检查哪个车间，找到什么问题，由小组长上来发表，这个时候的发表要把照片摆出来，发表完了以后，有一些问题可以给出一些建议，最后结束了，接下来请一车间主任表态，对大家找出的15个问题，准备怎么解决。因为是一个公众场合，所以大家都能想到，车间主任上来会承认错误，保证在一周之内解决这15个问题，大部分都是这种态度。一周以后由公司的相关人员组织起来去确认每个车间每一个问题解决的情况怎么样，做得好的再拍照，还有问题的再拍照，亮点展现出来，问题点继续展现出来，这样马上就会带来现场的变化。所以在企业的第一个基础培训的时候，一定要善于利用对照检查的方法来发现问题，而且要善用这种机制，一定要设计这个过程，五个六个车间主任一上来，每个人说话的神态，决心，洋溢出来的工作热情，马上就有对比了，一周以后检查，每一个地方推进的问题怎么样，马上也反映出来了，反映出来再公榜，这些责任人就会受到刺激，产生改变，亮点得到了展示，问题点得到了展示，这个时候会推动问题的解决。

所以对照检查，是“6S”活动的一个非常重要的环节，要循序渐进，发现问题以后去解决。

（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感

这是一个300万台的德国进口的印刷机，印刷机边上是用到的原纸，这个印刷机的纸用完了以后，它的一些用剩的最后一点点放在边上，现场呈现了一种杂乱无章的状态。结合现场改善手法，很多方法是可以帮助我们推动改善的。这些纸其实可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就会造成浪费，会影响它的利用率，所以通过对照对比的方法，非常直观，一定要做摄影，做对照检查，就可以了。

很多企业都有这种现状，现场乱糟糟的，这是干部员工创造的，而我们就在这种环境下工作，要改变这种乱糟糟的现状，也只有靠我们自己，所以通过这样一个非常直观的方法，通过检查，发表，表态，持续跟进推动解决，就能使现场带来变化，通过这个过程，使全员建立“6S”的意识，同时认识“6S”的重要性、必要性和紧迫性。

除了培训对照检查，还应该有条件的组织一些外部参观，可以以就近为原则，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，它们也有很多“6S”优秀之处，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出相关的行动。

（六）组建有推进力的“6S推进组织”

成立公司层面的“6S”推进组织，这个推进组织有的企业叫“6S推进委员会”，有的企业叫“6S工作小组”，或者是领导小组，这个小组通常要高层挂帅，职能推动，中基层落实，而且是责任到人。所谓高层挂帅，就是一定要有个主管领导来负责，“6S推进委员会”主任应该由总经理或副总经理等高层担任。同时要职能推动，把职能放在质量部，还是人力资源部，还是企业管理部或者是生产部，这个时候叫职能部门，这不只是一个部门在做，而是要成立工作小组，成立办公室。

（七）有效划分责任区域以责任到人

办公室的责任人是职能部门的责任人，办公室的成员就不只是这个部门的人员，还有相关的责任区的人员，之后设定责任区，明确责任人。建议企业的推行组织不要太复杂，有些企业成立“6S推进委员会”，下面有一个办公室，办公室有若干成员，再接下来是生产部、质量部等等各部门，生产部下面又有各个车间，这样的组织结构的设立会流于形式，因为它层级太多，面积太多，所以一般建议扁平化，就是公司层面的推行委员会，到推行办公室，再接下来就直接划分责任区，这样非常扁平化。有了这样一个扁平化的推进组织，直接可以落实到一线，同时要有效划分责任区和责任人。

除了以基本的部门现场为原则以外，有的时候两个部门会是同一个责任区，这样又有问题了，一车间的某一条线在这个区域，另外一个车间的另外一条线也在这个区域，把这个区域作为一个责任区，两个人分属不同的部门，就容易出问题了，最好是同一个部门一个负责人，可是现场做不到时也可以两个部门合并起来，责任人明确出来，两个部门，两个责任人，然后共同推进，有利于解决跨部门工作的问题，至于具体的问题，通过工作当中的指导，协调，是完全可以解决的。

责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一个车间班组内部要责任到人，在公司层面就只是管到具体的6S责任区就行了。

（八）宣传造势营造“6S”气氛

划分之后要宣传营造“6S”的气氛，很多企业看不到“6S”现场，问员工什么叫“6S”，员工说的顺序不一样，甚至有的时候，词语的描述也不一样。首先“6S”明确出来，它的顺序是整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全，明确之后，所有的说法都要一致的，因为它有顺序关系，逻辑关系，所以可以利用一个牌展现出来，在车间现场做得相对大一点，在办公室就相

对小一点，这样，员工不论是在办公室还是现场，抬头就能看见“6S”，时间长了，耳濡目染，对“6S”的意识和理解也会得到强化，所以把“6S”牌做出来展示。

有时候为了营造一个气氛，我们会写一些标语，口号，利用横幅的方式悬挂出来，告诉大家，现在正在推行“6S”，同时还可以开辟专门的“6S”专栏，设计专门的看板来选择“6S”，可以设计专门的简报，特别是企业在导入“6S”的初期，通过“6S”的简报，如果企业有内刊，当然也可以出专刊，也可以出专栏来进行宣传推广。

南京一个欧洲合资的玻璃公司，在“5S”的现场就做了一个红幅，这样很容易把氛围给营造出来。简报也有很大作用，简报起着一个舆论平台的运用，有的企业在推行“6S”的过程当中，每个月一期简报，第一个月先介绍“6S”的基础，然后做对照检查的结果，发现问题，在动员大会上，领导讲话，干部表决心，提出“6S”的一些基础要求；第二个月介绍相关活动推进的状况，第三个月、第四个月，每个月一期，然后发到班组层面，组织班组学习，张贴到管理看板，电子文档则放到局域网上，公司网站上，放到我们的OA上面，这时推动作用就会出来了，不但有氛围而有推动作用，一个月后，下面有行动了，可是办公室很差，特别是相关职能部门的经理对这个事情的重视不够，于是第二期就开辟一个专栏，叫做经理谈“6S”，每个经理每个月每次检查拍照片，三个月对比经理的状况，而且每一期采访一个经理，让他谈谈“6S”活动的重要性，部门准备如何去推动“6S”，然后附上每一个部门经理办公室的推进照片照片，叫经理之窗，让经理来谈“6S”，通过展示经理办公室3个月的变化，来推动相关部门的“6S”活动，这样就有一个很好的推动效果。通过“6S”的简报推行到一定程度了，就可以慢慢的跟内刊、看板、局域网合而为一，也可以把这部分内容放到其他的相关的宣传媒介当中。

营造氛围引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，容易调动大家的参与，第一个阶段做好了，第二、第三个阶段要持续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实施，这里面就有具体的方法，通过掌握相关的科学的改善工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动。

第五讲“6S”现场规划

（一）“6S”规划与实施原则

1．规划和实施的基本原则

“6S”的现场规划需要有一个整体的思路要进行规划，规划和实施有一个基本原则。

第一是横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式。

第二是干净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果。

第三是看得舒服，做得舒心，虽然讲究横平竖直，但是有时也是可以有点变化，围绕实际带来的一个效果，让员工在作业过程当中感觉到非常舒服，非常适合。

第四是创造环境，环境育人，要创造一个能够影响员工的现场环境，让员工在环境当中下意识的去遵守作业规范，而且把现场的整理整顿工作做得更好，这是规划实施的一个基本原则。

【案例1】

我曾经有一次陪同去日本企业检查，日本企业每年做一次月度检查评比。通常到了月度检查评比的时候，公司的高层、部门经理都要参与。这次检查就是由企业的工厂长（在日本工厂的总负责人叫工厂长，相当于中国企业的生产副总经理，因为他主管的内容包括质量、计划、采购、仓储、生产、设备工艺。）带队，大家到每一个责任区去检查。

日本企业有很严格的上下等级，所以这一次小组来到车间检查的时候，车间的责任人（日本叫系长，中国叫车间主任。）出来恭候大家，带着大家检查，看到有问题，有人指出来并拍了照，工厂长本人要好好地做好记录，方便后续的推动改善。这个工厂长检查现场“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜欢摸，有的时候手上什么都不戴，有的时候戴一个白手套。而这一次这个工厂长来到一个地方，找了一个模具，上面一摸，四个手指头黑乎乎的，系长过来以后一看不好，还没等他反应过来，这个工厂长就“啪”的一下，在他脸上一摸，四个指纹。没想到这个系长马上立正鞠躬道歉。

2.追求洁净度的必要

搞“5S”或“6S”，一定要跟相关的工作结合起来，一定要追求表面的洁净度。假如一个模具脏乎乎的，员工就不会爱护模具。当我们对产品、对设备、对工装、夹具、模具都没有洁净度的概念，没有这种保障能力的时候，就不可能去保证它的寿命和质量水平。

在实际的企业运营当中，电子、家电等行业都有很严格的产品的含成量的测定，一个产品做到一定程度了，一个月要抽查一次，每一个系列抽一台出来，每一台拿化学试剂去洗，洗了以后去干燥，去测量，最后得出结果。一些企业比较保密的资料都记载有几十年的产品洁净程度的数据，全部有一个推移表，通过这样来确保整个系统，保证整个产品的质量。

（二）以效率为原则进行大区域规划

1. 做设备的故障率的预期

对于后续的产品设计，要做设备的故障率的预期，在设计环节时就开始进行考虑。所以，规划原则看起来一开始简单，实际上做到后面还是要服务于企业整体水平的提升。这样的一个原则，现场就有很多标准，大家逐步去做。

2.从大局出发

很多企业的管路线路非常杂乱，就是缺乏这样一个基本的规划意识和操作标准。

对于现场来说，规划是从大局，从整体向局部再向细部来推进的。所谓大局整体，就是从企业整个厂区，整个区域的物流环节的角度去考虑，怎么样去做到物流顺畅，搬运的距离最短，而且有弹性能够去应变，有弹性是指一旦有需要的时候，能够去调整现场布局，能够去创造空间，去应对市场需求的一个变化，所以这是它的一个规划原则。

3.什么时候做规划

做规划要在企业生产最繁忙的时候来进行，假如我们在生产淡季，企业一个月生产10万的产量时去规划它，到了旺季生产50万产量时，员工就会说空间不够用。因此，实际上规划是根据一年度的销售预测带来的生产计划来做的，比如5月份大概是最高峰时期，一个月要50万，在这种生产情况下，现场要有多少在库区，要有什么样的功能区域，物料的流动路线会不会受到阻碍，为此要对现场进行规划，以最繁忙的时候保证快速交货、准时制交货，来规划现场布局。到了5月份50万产量来了，现场也非常有序，它到了7月份又变成了40万、30万、10万台，产量降下来的时候，就要注意了，有些区域是不能占用的，必须得留着，用10万台的这个面积来保证10万台的生产，不能说因为现在产量少了，又可以乱丢乱放了。

现在中国企业建大工厂建得非常多，一建起来了以后一期二期三期的面积，全部一步到位，我们使用当然只是上第一期，第一期的产能一上，第二期第三期马上就备材料，就全部堆满了。而在美国、日本的工厂，如果做这种规划的时候，第二期第三期的这个面积，是不允许用的，必须用东西把它给围起来，围起来以后竖上标志：二期用地禁止占用。如果有工作需要临时占用，要获得批准，要做出相应的标示，而且要明确几月到几月是占用的，这样的话就确保我们生产过程当中能够有序，不会因为生产量的大小而造成混乱，所以我们的规划原则，是满足最繁忙的时候，保证效率，保证准时制出货，这是一个基本的原则。

4.怎么做规划

以这个原则来进行规划的时候，就要运用到工业工程当中的程序分析和流程线路经济原则，也就是说要提高整个生产的物流效率，使现场有序化，一定要对流程线路进行分析，把一个产品从前到后的生产过程，每一个步骤相应的加工环节、加工工序、设备的区域、中间材料半成品，成品放在什么地方，把它的流动路线给它划出来。

根据这样一个线条划出来的流动路线，很容易暴露现场的浪费，物料摆放不太合适，设备摆放也不太合适，取用东西的路线非常长，这样就可以遵循程序流程经济原则，找出浪费，消除浪费。通过这样一个流程线路，把现状的布局划出来，把工艺流程的顺序划出来，然后画箭条图，找出箭条图以后，接下来就寻找可以改善的地方。

（三）“6S”整体规划的六大内容

1.做整体规划要遵循的原则

缩短物料搬运和行走路线

物料搬送的路线越短越好，人员行走的路线越短越好，要想办法缩短我们的搬运路线，行走路线。

禁止孤岛加工

尽可能减少某一个产品在一个地方要加工成千上万，尽可能分离到各条生产线，做流线化的生产。

尽可能减少物料在中间的停滞

很多的时候停滞是跟生产组织，物料布局，甚至跟生产线的能力不平衡有关系，所以要消除这种停滞，这样占用的空间会更小，员工搬运的工作量也会更小。

消除重叠停滞

要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除。

消除交叉路线

物料搬运过程当中，尽可能减少交叉的情形，做到顺畅流动。

禁止逆行

尽可能减少物料的交叉逆行，以免造成空间的浪费，物料的阻滞。要遵循流程路线经济原则，来推动现场的具体改善。

2.如何改善现场的布局

改变加工与检查的顺序

停滞会带来物料的中间在库，它会占用我们的现场场地。可以通过改变加工与检查的顺序，改善现场的布局来消除停滞。

进行前后工序的平衡

在不能消除的情况下，尽可能用最少的停滞来满足生产需要。为此可以进行前后工序的平衡。

平衡是指每一个工序的作业负荷相不相同，如果第一工序，第二工序作业负荷相同，就称之为平衡，在表现形式负荷相同情况下，意味着它的产能是一样的，循环时间是一样的，当它的负荷高，循环时间长，就会造成能力降低，前面的能力低，后面的能力高，就会造成后面的工序待料，前面的工序待工，因为前面做得快，这里做得慢，结果前面要堆一堆产品出来，堆到一定程度就做不下去了，那前面的员工就要停下来，就会造成员工待工，后面的员工又待料，中间又一大堆的堆积品，所以要平衡生产线的能力。

产能跟销售要平衡

同时产能跟销售要平衡，也就是说生产计划要跟实际的生产能力一致，如果不一致也会造成停滞。为了确保生产，要提早做在库，通过日程计划，减少中间的停滞时间。

想办法改善停滞

现有停滞是最小规模的，那现场的整理整顿怎么做，中间的数量怎么去确保，怎么样去防止中间物料的丢失、损失、破损、变质，怎么样去确保定置定位，责任到人，怎么样去方便取放，这个时候也对它进行完善。

改善搬运

搬运时最大限度的要减少人力，减少空间的占用，多利用斜面、台车进行搬运，消除员工的作业强度。在搬运的这个环节也有很多改善空间，通过减少在制品，减少人员的搬运数量、搬运距离，改善搬运方式，确保搬运质量，避免由于搬运造成的质量问题和成本损失，所以在搬运方面，要结合到流程布局改善来进行，规划我们的生产现场。我们的装载作业放置的方法，搬运的路线和减少空运的时间，搬运之间的交接的方法，利用数字化的方法评价以后，去推动相关搬运改善。

6S整体规划的六大内容

利用工业工程的程序分析的方法来提高效率后，接下来进行实操的规划，共有六大内容：物流的路线、现场的作业体系、作业配置、目视管理、企业文化、功能区域。

(四)不可忽视的区域规划

规划所涉及到的功能区域包括作业区、材料区、工具、半成品（半成品是前后工段之间的一个存在的状态，中间的存放的区域，称为生产过程当中的在制品。）、成品区域、通道、现场的休息角、办公区、现场的管理看板等。

企业容易忽略的几点：

1. 学习角

一个是现场的员工休息角，建议企业命名为学习角，员工来到公司上班，开完早会到现场，带一个自己的手提包，一个茶杯，还有一些私人物品，这样现场就存在很多的隐患，有时候一不小心水杯倒了，造成事故，所以在现场应该规划出一个基本的休息角，这个休息角命名为学习角。它是多种功能的，包括休息、员工交流、学习，有时可召开一些班组会，班组长填写一些报表。把现场办公区跟班组的学习角结合在一起，这样员工就会受到引导。上班地方，给每个员工配备一个小物柜存放物品，员工到现场去工作，休息的时候回来喝杯水，接下来继续工作，这样就体现出企业对员工的关怀，为大家创造一个基本的条件，同时也有利于引导大家做班组学习和建设。

2.吸烟点

有些企业全厂禁烟，特别是根据工艺的需要，如果是全厂禁烟的地方，那也要在远离厂区的一个合理的安全的距离范围位置，设立吸烟点，否则不疏导堵不住，现场就会出问题。

有的化工企业就有这种现象，全厂禁烟，又没有设立厂区边上的吸烟点，也没有设立休息时间，结果员工们都跑到卫生间去吸烟。企业应该给员工具备一些基本的条件，让吸烟人的也吸得有点尊严，否则堵不住，后面就有很多员工会违反。

3.考虑相关功能区域

在现场规划的时候，一定要考虑到相关功能区域，通过规划，使现场有序化，而且服务于生产，也体现企业对员工的关怀。

有的企业进行现场规划时，左边是在制品的存放区，右边是员工的学习角、休息角，也是现场的办公区，员工运用他们的“6S”的奖金自己购置了绿化的花草树木，同时还有相关的管理看板，所以这是功能区域的一个规划。在这个功能区域当中，每一个大区域都有相关的标示，上层中层下层分别放置什么样的物料非常的清楚，通过细节来打动大家。

这是一个现场的员工学习角，休息角是员工休息、交流的地方，右边是一些相关的柜子。吸烟点的设置位置要合理，而且要有排风条件，同时位置也不能多，否则就造成全部在那里吸烟聊天了，所以这里面也要有所讲究。

(五)局部区域的功能规划要点

1. 考虑作业的要点、特点

局部区域的功能规划要考虑作业的要点、特点，物品的特点，以及这个地方物流的需要，比如说如果有物料流动，这是一个半成品区，物料怎么进出，要考虑物流的需要，同时考虑功能的设计。目的是缩短行走的距离，搬运的距离，减少物流的工作量，方便具体的工作。

2. 防止出错

比如一个企业选了六个样板工程，其中有一个是化验室。化验室里面有很多化学用品，如果管理不到位，会交叉污染，影响化验的结果。企业管理层到化验室检查时，发现现场很杂乱，于是就给它拍照，两周后去检查改善成果，有了很大进步。

3. 服务于工作需要

有的企业把东西都摆放得整整齐齐，可是局部区域的规划的效率就非常低，于是重新改善，分四个工位，以工位的作业需要，检验的需要来设置什么东西摆放在什么地方。这样一来，效率就大大提高了。

(六)微观区域的“6S”规划

1. 微观的区域规划原则

时代光华-6S现场管理改善实务-讲义及答案(答案在讲义后)

第一讲现场管理概论 一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更 好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场 的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用 功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值 的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候， 我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目 标，我们来展开企业的经营管理活动。 二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单 执行流程，一个是产品开发流程。 1. 订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的 准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动 企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500 万的订单，我们需要买200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100 万的内部成本，最后把产品送出去，收500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订 单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300 万的流动资金，带来500 万的现金回款，用300 万赚回了200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动 一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2. 产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。 它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉， 因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运 作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 三）开源节流的主要途径

6S现场管理改善实务考试答案

6S现场管理改善实务考试答案 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 如何有效控制六大要素，最基础的方法就是：√ A“管理” B“服务” C“5S” D“6S” 正确答案： D 2. 标准化作业是制造管理的重要的思想，它的完整描述是：√ A标准化加变化点的管理 B标准化作业加变化点的管理 C流程化加变化点的管理 D流程化作业加高科技的管理 正确答案： B 3. 定位也叫定点，这个点是：√ A某一个具体的岗位 B某一个具体的容量 C某一个具体的容器 D某一个具体的位置 正确答案： D 4. “6S”检查最好采用：√ A抽样检测的方法 B集中质检的方法

C打印象分的方法 D数据统计的方法 正确答案： C 5. 下列选项中，属于非常重要的现场改善手法的是：√ A打印象分 B定置和定位 C统计 D抽样 正确答案： B 6. 合作背后显示的是一种：√ A工作态度 B职业人格 C文化意识 D目标责任 正确答案： B 7. 企业要发展，必须进行：√ A经济管理 B文化管理 C目标管理 D现场管理 正确答案： D 8. 企业内部所有的流程都是围绕：√ A竞争的目标来进行的 B经济的目标来进行的

C增值的目标来进行的 D发展的目标来进行的 正确答案： C 9. 销量是通过：√ A服务来解决的 B销售来解决的 C加盟来解决的 D质量来解决的 正确答案： B 10. 企业的基础是：√ A质量 B技术 C管理 D服务 正确答案： A 11. 企业的核心是：√ A管理 B服务 C成本 D质量 正确答案： C 12. 影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括：√ A人、机、料、法、环、测 B物、机、料、法、环、测

6S现场管理改善实务

6S 现场管理改善实务14 6S 现场管理改善实务 第一讲现场管理概论 一、制造型企业增值的基本原理 企业存在的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。 企业通过加工的过程来满足客户的需求。根据增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。有帮助的，就是增值，相反则是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失。 二、企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：订单执行流程和产品开发流程。 订单执行流程：能够带来增值的效果。 产品开发流程：是订单执行流程的源泉。 三、开源节流的主要途径 1.开源，

开源的途径： 第一个是提高销量 第二个是提高价格 2.节流：节流最主要的是通过降低成本。 四、生产系统的关键业绩指标及其关联 生产系统的关键业绩指标：质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本降低。 质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。 为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。 五、KPI与现场管理六要素 影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。 六、6S 管理——有效管理六要素 有效控制六大要素，最基础的方法就是“ 6S”。 “ 6S ” 的内容就是整理（SEIRI ）、整顿（SEITON ）、清扫 SEISO ) 、清洁 ( SEIKETSU ) 、素养 ( SHITSUKE ) 、安全SECURITY ) 七、现场管理的歌剧院模式

6S现场管理改善实务教材

6S现场管理改进实践 教学大纲 第一次演讲站点管理简介 第二讲6S管理总结 第三讲正确的现场管理意识 第四讲6S活动开始 第五讲6S场地规划 第六讲6S现场实施 第七讲6S活动推广 第八讲6S管理维护 讲座9现场改进方法 第十讲现场视觉管理 讲座116S活动激励 第十二讲6S活动加深 第一次演讲站点管理简介 （1）增值制造企业基本原则 企业生存的最直接目标是创造利润。只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，履行企业使命。为了发展，企业必须进行现场管理。 创造利润与公司的经营方式有关。企业创造价值的最根本原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工过程改变了材料的形状，大小，性质和状态，最后改变了产品的使用以满足客户的需求。根据这种增值原则，企业的所有内部流程都是围绕这种增值目标执行的。对它有用和有帮助的是增值工作，而对它有害的是浪费，因此我们必须精益生产。 在此过程中，有七种主要浪费，包括等待浪费，处理浪费，产品质量低劣浪费，员工操作浪费，加工浪费，库存浪费，过度制造以及过早制造浪费。如果无法及时有效地消除这七种主要浪费的发生，将导致第八种主要浪费，即失去库存，这是客户想要的时候，我们无法提供，这将给公司带来机会损失，并影响企业的长远发展，因此围绕这个增值目标，我们将开始企业的经营管理活动。 （2）企业经营的两个关键业务流程 企业的运营通过关键业务流程实现增值。它具有两个最关键的业务流程：一个是订单执行流程，另一个是产品开发流程。 1.订单执行流程

订单执行过程是根据客户进行订单审核，生产计划，物料采购，生产准备，生产组织，质量保证和物料物流分配’的订单要求。通过此过程，可以实现及时交付。刺激企业资金流动。企业通过资金流获利。例如，对于500万订单，我们需要购买200万材料。买回后，我们将组织内部生产，这需要100万美元的内部成本。最后，我们将把产品寄出，并退回5亿美元。这样的过程是将现金流量转换为物料，然后再回流，然后将产品交付给客户，然后取回该订单的合同付款。每次流程进行时，它都会增加价值。以这个例子计算，300万营运资金带来5现金返还100万，而300万则赚回了200万，因此此过程带来了现金流，每增加一次现金流，这就是订单执行过程，它可以带来增值效果。 2.产品开发过程 产品开发过程是根据市场需求计划，设计，试生产和审查产品，然后最终将它们投放市场。这是一种单向流程，不能带来现金流，而只能是单向资本投资，但是它是订单执行过程的源泉，因为只有公司才能满足市场需求并继续将其推向市场。为了保证资金的持续流动。因此，在业务运营过程中，通过此关键业务流程创造了利润。 （3）增加收入，减少支出的主要途径 通过订单执行过程，如何增加利润？这要求公司增加收入和减少支出，并通过增加收入和减少支出来增加利润。 1.开源 开源有两种方法：第一种是增加销量，第二种是提高价格。 销售是通过销售解决的，而价格是通过产品技术的开发，通过开发新的市场区域以及增加某些本地市场上产品的相对稀缺性来实现的。因此，这种开源工作主要由市场营销职能完成。，包括市场部门，销售部门以及设计和研发部门的开源。 2.节流 节流最重要的是降低成本。 （4）生产系统关键绩效指标及其相互关系 生产系统的关键性能指标包括质量，成本，效率，交货时间，安全性和响应灵活性。在四个性能指标中，质量水平的提高可以降低成本，因为质量水平的提高可以大大降低故障成本。

6S现场管理改善实务_讲义与答案

第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织部生产，需要100万的部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。

6S现场管理改善实务教材

6S现场管理改善实务 课程提纲 第一讲现场管理概论 第二讲 6S管理概要 第三讲正确的现场管理意识 第四讲 6S 活动启动 第五讲 6S现场规划 第六讲 6S现场实施 第七讲 6S活动推进 第八讲 6S管理维持 第九讲现场改善手法 第十讲现场目视管理 第十一讲 6S活动激励 第十二讲 6S活动深化 第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。

1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织部生产，需要100万的部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 （三）开源节流的主要途径 拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。 1.开源 开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。 销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R&D这些部门来开源。 2.节流 节流最主要的是通过降低成本。 （四）生产系统的关键业绩指标及其关联

6S现场管理改善实务-讲义及答案(DOCX 62页)

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第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制

造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200

6S管理及现场改善

6S管理及现场改善 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年5月23日 地点：上海 价格：980元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 课程目的 本课程从实用出发，详细讲授企业推行6S活动的要点及难点，分析一般企业推行6S活动不成功的原因及问题,提供务实的解决方法,讲师将以实际6S的咨询案例为课堂案例，实用性、有效性是课程的最大特点。 1、全面掌握企业推行6S活动的要领及方法 2、了解企业推行6S活动的一般步骤 3、分析一般企业6S活动不成功的教训和6S活动的难点 4、实际视觉冲击，在现场拍一些典型照片，实际感受现场6S差距，转变认识 5、利用案例改变观念：课程会介绍十几个案例，来细致讲解6S的活动内容 6、理解公司推行6S活动对管理者推行的要求，并对6S活动思路达成共识 课程大纲 第一部分：现场管理的重要理念及6S概述 1、现代企业最大的不变就是不停的变化 2、确保执行力是6S活动的关键 3、6S“症状”分析 4、6S的起源、含义及其发展过程 5、6S管理的作用和具体目的 6、6S之间的关系 7、6S管理实施的原则 8、推行6S成功的关键 第二部分：企业6S活动的基础----现场定置管理 1、如何规划现场 2、定置管理应该处理的三个关系 3、定置标准和定置管理的基本原则 4、做好现场定置管理的要点及要求 5、现场定置管理案例图片学习 第三部分:6S推进的要领和实施重点 1、整理推进的要领、重点及步骤 案例：优秀企业整理活动大量案例图片学习2、整顿推进的要领、重点及步骤 案例：优秀企业整顿活动大量案例图片学习3、清扫推进的要领、重点及步骤 案例：优秀企业清扫活动大量案例图片学习4、清洁推进的要领、重点及步骤 案例：优秀企业清洁活动大量案例学习 5、素养的推进的重点、要领及步骤 案例：优秀企业素养活动大量案例学习 6、安全推进的要领、重点及步骤 安全推进的实战技巧 第四部分: 6S的推进组织 1、6S推进的要决 2、6S推进组织的工作内容 3、6S推进计划的策划及进度控制 4、如何使6S推行工作变被动为主动 第五部分:6S的推进步骤 1、推进6S的准备策划 准备策划的具体内容及工作步骤 准备策划阶段的实务案例 2、如何从样板区推广到全厂 3、整体提升及该阶段注意事项 4、目视管理阶段 5、精益求精阶段 6、维持改善阶段的内容及注意事项 第六部分：6S推进的实务工具方法 1、准备策划阶段的实用工具 6S管理实施办法 6S项目宣传策划 整理、整顿作业规程 非必须品处理程序 2、红牌作战实施步骤及注意事项 3、目视、看板、颜色管理实务 案例：优秀企业大量案例图片学习4、5W1H、思维方法及PDCA法 第七部分:6S的评比与考核 1、6S检查表的制定 2、6S重点检查内容 3、如何制定6S考核评分标准 4、确定各单位的平衡系数 5、考核检查前后准备些什么 6、案例：6S竞赛活动 7、6S考核评分细则说明 8、6S的评分总结 9、持续改进

6s现场管理改善实务答卷

6s现场管理改善实务答卷

6s现场管理改善实务 单选题 正确 1.企业存在的最直接的目标是： 1. A 要创造产品 2. B 要创造效益 3. C 要创造价值 4. D 要创造利润 正确 2.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕： 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 正确 3.开源的途径有两个：

1.

2. C 流程化加变化点的管理 3. D 流程化作业加高科技的管理 正确 6.定位也叫定点，这个点是： 1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 正确 7.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：1. A 信息透明 2. B 信息公开 3. C 信息公正 4. D 信息对称 正确 8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种：

1. A 工作方式 2. B 纠错方式 3. C 防错方式 4. D 管理方式 正确 9.合作背后显示的是一种：1. A 工作态度 2. B 职业人格 3. C 文化意识 4. D 目标责任 正确 10.企业要发展，必须进行：1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 正确 11.企业的运作是通过：

1. A 关键细节流程来实现增值的 2. B 关键服务流程来实现增值的 3. C 关键技术流程来实现增值的 4. D 关键业务流程来实现增值的 正确 12.企业的核心是： 1. A 管理 2. B 服务 3. C 成本 4. D 质量 正确 13.影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： 1. A 人、机、料、法、环、测 2. B 物、机、料、法、环、测 3. C 人、管、料、法、环、位 4. D 人、机、料、量、环、点

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6S现场管理与改善实务培训1 6S 现场管理与改善实务培训 『文字版』 上课时间：2009-11-29 至2009-11-29 授课讲师：陈老师 1) 点击这里，查看最近是否开课！ 2) 本次课程已过期，请留下联系方式，近期开课时我们通知您！ 课程编号：26885 授课地点：苏州,苏州人才服务中心四楼 ·『加入收藏』学习费用：880 元/位（获赠中培币：0个，学课程，换好礼，赠送VIP 会员） ·打印课程提纲培训对象：总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、仓库主管、班组长、6S 推行干事、现场管理干部 课程信息： 2009年11月29日-6S 现场管理与改善实务培训 2009年12月27日-6S 现场管理与改善实务培训 【培训对象】总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、仓库主管、班组长、6S 推行干事、现场管理干部 【培训内容】 第一部分：6S 推行的目的与意义

1.古语：千里之行始于足下 2.5S 的起源、含义及其发展过程 3.6S 与现场管理的关系 4.6S 是其它管理体系良好运作的基础 5.工厂推进6S 管理的目的 6.6S 的八大作用 7.成功推进6S 管理的案例 8.海尔6S 大脚印案例 9.德国宝马、保时捷车间现场管理分析案例 第二部分：6S 推进的误区 1.6S 推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S 细节及标准化管理会束缚员工的创造性思维 4.6S 活动就是检查 5.公司已经做过6S 了 6.6S 活动就是大扫除 7.工人拿计件工资,干6S 活动不计件

第三部分：6S 推进重点及案例 一）整理推进的重点及案例 1.提示语：快刀斩乱麻 2.整理的含义及目的 3.整理推进的重点及步骤 4.做不好整理所导致的问题 5.空间是怎样让出来的 6.区分必需品和非必需品的实用方法 7.处理非必需品的方法 8.案例：车间工具柜及货架整理推进 二）整顿推进的重点及案例 1.提示语：小就美，简单最好 2.整顿的含义及目的 3.整顿推进的重点及步骤 4.整顿关键活动：分类、定位、标示、归位 5.整顿实施方法 6.案例：车间模治具及现场文件整顿案例

6S现场管理与改善实务

6S 现场管理与改善实务 1 第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程

实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个 500 万的订单，我们需要买 200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要 100 万的内部成本，最后把产品送出去，收 500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算， 300 万的流动资金，带来 500 万的现金回款，用 300 万赚回了 200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 （三）开源节流的主要途径 拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。 1.开源 开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。

满分(100分)试卷答案《6S现场管理改善实务》

满分(100分)试卷答案《6S现场管理改善实务》 1.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：正确答案：D 1.信息透明 2.信息公开 3.信息公正 4.信息对称 2.企业的核心是：正确答案：C 1.管理 2.服务 3.成本 4.质量 3.“防呆法”，也叫“愚巧法”是：正确答案：A 1.日本企业提出来的 2.美国企业提出来的 3.德国企业提出来的 4.英国企业提出来的 4.企业的基础是：正确答案：A 1.质量 2.技术 3.管理 4.服务 5.如何有效控制六大要素，最基础的方法就是：正确答案：D 1.“管理” 2.“服务” 3.“5S” 4.“6S” 6.教育人最好的机会是：正确答案：C 1.工作 2.管理 3.问题 4.现场 7.企业的运作是通过：正确答案：D 1.关键细节流程来实现增值的 2.关键服务流程来实现增值的 3.关键技术流程来实现增值的 4.关键业务流程来实现增值的

8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种：正确答案：C 1.工作方式 2.纠错方式 3.防错方式 4.管理方式 9.下列选项中，属于非常重要的现场改善手法的是：正确答案：B 1.打印象分 2.定置和定位 3.统计 4.抽样 10.我们称之为“三大管理技术”的是：正确答案：D 1.工业管理技术、工业工程技术、应用技术 2.工业工程技术、价值管理技术、统计技术 3.工业工程技术、价值工程技术、应用技术 4.工业工程技术、价值工程技术、统计技术 11.出现问题最负责任的方法是：正确答案：D 1.追究责任 2.考核 3.按制度管理 4.第一时间去寻找解决问题的方法做到真正改善，使问题不再重复发生12.企业要发展，必须进行：正确答案：D 1.经济管理 2.文化管理 3.目标管理 4.现场管理 13.检查评比的过程是：正确答案：C 1.一个提高的过程 2.一个提升的过程 3.一个推动的过程 4.一个发展的过程 14.标准化作业是制造管理的重要的思想，它的完整描述是：正确答案：B 1.标准化加变化点的管理 2.标准化作业加变化点的管理 3.流程化加变化点的管理 4.流程化作业加高科技的管理 15.节流最主要的是通过：正确答案：D 1.流程管理

6S现场管理改善实务-讲义及答案

讲座1场地管理简介 （1）增值制造企业基本原则 企业生存的最直接目标是创造利润。只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，履行企业使命。为了发展，企业必须进行现场管理。 创造利润与公司的经营方式有关。企业创造价值的最根本原因是，围绕市场的客户需求，我们通过加工过程改变材料的形状，大小，性质和状态，最后改变产品的使用以满足客户的需求。根据这种增值原则，企业的所有内部流程都是围绕这种增值目标执行的。对它有用和有帮助的是增值工作，而对它有害的是浪费，因此我们必须精益生产。 在此过程中，有七种主要浪费，包括等待浪费，处理浪费，产品质量低劣浪费，员工操作浪费，加工浪费，库存浪费，过度制造以及过早制造浪费。如果无法及时有效地消除这七种主要浪费的发生，将导致第八种主要浪费，即失去库存，这是客户想要的时候，我们无法提供，这将给公司带来机会损失，并影响企业的长远发展，因此围绕这个增值目标，我们将开始企业的经营管理活动。 （2）企业经营的两个关键业务流程 企业的运营通过关键业务流程实现增值。它具有两个最关键的业务流程：一个是订单执行流程，另一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行过程是根据客户的订单要求进行订单审查，生产计划，物料采购，生产准备，生产组织，质量保证和物料物流分配。通过此过程，可以实现及时交付。刺激企业资金流动。企业通过资金流获利。例如，对于500万个订单，我们需要购买200万个材料。买回后，我们将组织内部生产，这需要100万美元的内部成本。最后，我们将把产品寄出，并退回5亿美元。这样的过程是将现金流量转换为物料，然后回流，然后将产品交付给客户，然后取回该订单的合同付款。每次流程进行时，它都会增加价值。以该示例计算，300万营运资金带来500万现金返还，而200万则获得300万现金返还，因此此流程带来现金流量，每增加一次流量，这就是订单执行流程，它可以带来增值效应。 2.产品开发过程 产品开发过程是根据市场需求计划，设计，试生产和审查产品，然后最终将它们投放市场。这是一种单向流程，不能带来现金流，而只能是单向资本投资，但它是订单执行过程的源泉，因为只有公司才能满足市场需求并继续将其推向市场。为了保证资金的持续流动。因此，在业务运营过程中，通过此关键业务流程创造了利润。 （3）增加收入，减少支出的主要途径

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6S现场管理改善实务 内容简介 一个生产型企业良好运作的两大基础：第一正确的现场管理意识；第二彻底的现场6S管理，改善无止境，小改善终能创造大效益。 现场是制造型企业的“门面”，也是一个企业管理水平高低的集中体现。有效地推进6S管理可以大幅度提升工厂现场管理水平，使现场基础管理工作更加扎实，更好地提升工作效率、保障产品品质，进而提升企业形象、增强员工的归属感，促进企业的良性发展。 6S现场管理，这项与质量、成本、交货期密切相关的基础管理活动，其最大的好处在于通过整理、整顿、清扫、清洁这四项基础工作，使企业员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作氛围、提高部门的凝聚力。本课程以企业6S现场管理的实际工作进程作为背景，从企业现场管理需要的角度展开讲授，目的在于指导企业正确高效地推行6S现场管理。在讲解6S活动的同时，将带给您全新的观察角度，和您一起思考企业做大做强的经营之道。 讲师介绍 祖林国内制造管理权威专家，制造人力资源管理实战专家，全国知名培训师，零牌专家组首席顾问，华南理工大学工商管理学院特聘讲师，澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师，《现代班组》专栏作家，北京时代光华特约高级顾问，现任中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，中集集团班组长系列培训教材《脚踏实地志存高远》主编。 祖林老师在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验，为全

国千余家企业提供过系列管理培训，为五十多家企业提供过管理咨询服务，长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以“订单执行流程”为中心的精益改善，帮助企业培养职业化干部，与中集集团、清华泰豪、东昌电 机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利（中国）课程要点 制造型企业增值的基本原理 企业运营的两大关键业务流程 KPI与现场管理六要素 习惯良化——6S活动的核心目的 6S活动推进的四步骤 进行有效的6S基础培训 6S活动的激励机制设计 6S检查问题的改善推进 6S活动与安全改善结合 6S活动与效率改善结合 6S活动与质量改善结合 6S活动与成本改善结合 课程目录

6s现场管理改善实务

6s现场管理改善实务 单选题 正确 1.企业存在的最直接的目标是： 1. A 要创造产品 2. B 要创造效益 3. C 要创造价值 4. D 要创造利润 正确 2.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕： 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 正确 3.开源的途径有两个：

1. A 第一个是提高质量，第二个是提高销量 2. B 第一个是提高销量，第二个是提高服务 3. C 第一个是提高技术，第二个是提高知名度 4. D 第一个是提高销量，第二个是提高价格 正确 4.在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是： 1. A 服务质量 2. B 使用价值 3. C 使用效益 4. D 使用频度 正确 5.标准化作业是制造管理的重要的思想，它的完整描述是：1. A 标准化加变化点的管理 2. B 标准化作业加变化点的管理 3. C 流程化加变化点的管理 4. D 流程化作业加高科技的管理 正确 6.定位也叫定点，这个点是：

1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 正确 7.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：1. A 信息透明 2. B 信息公开 3. C 信息公正 4. D 信息对称 正确 8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种： 1. A 工作方式 2. B 纠错方式 3. C 防错方式 4. D 管理方式 正确

9.合作背后显示的是一种： 1. A 工作态度 2. B 职业人格 3. C 文化意识 4. D 目标责任 正确 10.企业要发展，必须进行： 1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 正确 11.企业的运作是通过： 1. A 关键细节流程来实现增值的2. B 关键服务流程来实现增值的3. C 关键技术流程来实现增值的4. D 关键业务流程来实现增值的

最新6s现场改善实务汇总

6S现场管理改善实务

6S现场管理改善实务 课程提纲 第一讲现场管理概论 第二讲6S管理概要 第三讲正确的现场管理意识 第四讲6S 活动启动 第五讲6S现场规划 第六讲6S现场实施 第七讲6S活动推进 第八讲6S管理维持 第九讲现场改善手法 第十讲现场目视管理 第十一讲6S活动激励 第十二讲6S活动深化 第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业 更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。

创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市 场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品 的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这 样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪 费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大 浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户 要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围 绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订 单执行流程，一个是产品开发流程。

6S现场管理改善实务(课程编号：F71)课后测试

我的课程 6S现场管理改善实务 ? 1.课前测试 ? 2.课程学习 ? 3.课程评估 ? 4.课后测试 课前测试 说明：课前测试是测试您对课程内容的初期掌握情况，带着问题参与学习，测试结果不计入考试成绩。 单选题 1. 在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是：√ A 服务质量 B 使用价值 C 使用效益 D 使用频度 正确答案：D 2. 企业的运作是通过：√

A 关键细节流程来实现增值的 B 关键服务流程来实现增值的 C 关键技术流程来实现增值的 D 关键业务流程来实现增值的正确答案：D 3. 销量是通过：√ A 服务来解决的 B 销售来解决的 C 加盟来解决的 D 质量来解决的 正确答案：B 4. 检查评比的过程是：√ A 一个提高的过程 B 一个提升的过程 C 一个推动的过程

D 一个发展的过程 正确答案：C 5. 激励机制就是要进行：√ A 评比 B 奖罚 C 鼓励 D 总结 正确答案：B 我的课程 6S现场管理改善实务 ?1 ?2 ?3 ? 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 开源的途径有两个：√ A 第一个是提高质量，第二个是提高销量 B 第一个是提高销量，第二个是提高服务 C 第一个是提高技术，第二个是提高知名度 D 第一个是提高销量，第二个是提高价格 正确答案：D 2. 在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是：√ A 服务质量 B 使用价值 C 使用效益 D 使用频度 正确答案：D 3. 如何有效控制六大要素，最基础的方法就是：√ A “管理”

6S现场管理改善实务6盘DVD4.doc

6S现场管理改善实务6盘DVD4 6S现场管理改善实务6盘DVD 图书作者：祖林 出版社：北京大学出版社2010年6月出版 册数规格：6盘DVD 定价：￥460元 优惠价：380元 内容简介 一个生产型企业良好运作的两大基础：第一正确的现场管理意识；第二彻底的现场6S管理，改善无止境，小改善终能创造大效益。 现场是制造型企业的“门面”，也是一个企业管理水平高低的集中体现。有效地推进6S管理可以大幅度提升工厂现场管理水平，使现场基础管理工作更加扎实，更好地提升工作效率、保障产品品质，进而提升企业形象、增强员工的归属感，促进企业的良性发展。 6S现场管理，这项与质量、成本、交货期密切相关的基础管理活动，其最大的好处在于通过整理、整顿、清扫、清洁这四项基础工作，使企业员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作氛围、提高部门的凝聚力。本课程以企业6S现场管理的实际工作进程作为背景，从企业现

场管理需要的角度展开讲授，目的在于指导企业正确高效地推行6S现场管理。在讲解6S活动的同时，将带给您全新的观察角度，和您一起思考企业做大做强的经营之道。 讲师介绍 祖林国内制造管理权威专家，制造人力资源管理实战专家，全国知名培训师，零牌专家组首席顾问，华南理工大学工商管理学院特聘讲师，澳大利亚巴拉瑞特大学商学院在华特聘讲师，《现代班组》专栏作家，北京时代光华特约高级顾问，现任中集集团、清华泰豪等知名企业特聘制造管理高级顾问，中集集团班组长系列培训教材《脚踏实地志存高远》主编。 祖林老师在企业经营管理方面有扎实的理论基础和丰富的实践经验，为全国千余家企业提供过系列管理培训，为五十多家企业提供过管理咨询服务，长期专注于制造型企业的精益改善和降成本作战方面的研究，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以“订单执行流程”为中心的精益改善，帮助企业培养职业化干部，与中集集团、清华泰豪、东昌电 机集团、南方碱业股份、东莞山一、艾利（中国）课程要点 制造型企业增值的基本原理 企业运营的两大关键业务流程 KPI与现场管理六要素 习惯良化——6S活动的核心目的

6S现场管理改善实务测试

学习课程：6S现场管理改善实务 单选题 1.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕：回答：正确 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 2.在生产现场，要和不要的一个最重要的标准就是：回答：正确 1. A 服务质量 2. B 使用价值 3. C 使用效益 4. D 使用频度 3.标准化作业是制造管理的重要的思想，它的完整描述是：回答：正确 1. A 标准化加变化点的管理 2. B 标准化作业加变化点的管理 3. C 流程化加变化点的管理 4. D 流程化作业加高科技的管理 4.定位也叫定点，这个点是：回答：正确 1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 5.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：回答：正确 1. A 信息透明 2. B 信息公开

3. C 信息公正 4. D 信息对称 6.下列选项中，属于非常重要的现场改善手法的是：回答：正确 1. A 打印象分 2. B 定置和定位 3. C 统计 4. D 抽样 7.企业要发展，必须进行：回答：正确 1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 8.企业的运作是通过：回答：正确 1. A 关键细节流程来实现增值的 2. B 关键服务流程来实现增值的 3. C 关键技术流程来实现增值的 4. D 关键业务流程来实现增值的 9.销量是通过：回答：正确 1. A 服务来解决的 2. B 销售来解决的 3. C 加盟来解决的 4. D 质量来解决的 10.企业的基础是：回答：正确 1. A 质量