内控应用指引解读15——全面预算

强化全面预算管理促进实现发展战略

财政部会计司解读

《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。

一、如何正确认识和理解全面预算

正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。

（三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中明确规定企业应当编制全面预算。

（四）有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

（五）有利于实现制约和激励

全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及

其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

二、全面预算的组织

全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

（一）健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织

领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

3．全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心

和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图

（二）明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、

考核等工作。

三、全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图

四、预算流程主要业务风险及控制措施

（一）预算编制

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制

基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，

可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机

构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

（二）预算审批

预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

（三）预算下达

预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

（四）预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施：

第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解

要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

（五）预算执行控制

预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

主要控制措施：

第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，

均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（六）预算分析

预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：

第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率

分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

（七）预算调整

预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施：

第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有

关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进

行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（八）预算考核

预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施：

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相

一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为

主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。

大型集团内控及业务流程详细案例

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05

目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)

企业内部控制应用指引第2号讲解

《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》解读：强化发展战略管理促进企业长远发展 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实 施发展战略等问题。本文就此进行解读。 一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具 有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就 是为企业进行市场定位。 第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消 亡。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业 实现发展战略提供了坚实保障。 二、如何制定发展战略 制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。 （一）要建立和健全发展战略 制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。

内控制度流程图模版

关于流程图绘制标准要求的通知 公司所属各单位/各部门： 依据企业部控制管理制度化，制度流程化，流程信息化要求，文件形成部门应针对文件所涉业务编制相应的一个或多个流程图并将其列为文件的附件。为规流程图的绘制，使之清楚地表现业务流程以及负责该业务流程的职能部门之间的关系，同时达到简单明了、整齐美观的效果，现对流程图绘制标准提出以下要求，请各部门遵照执行。 一、绘制工具及模版 程图绘制工具为：Microsoft Office Visio 2003，模板采用：跨职能流程图。 二、流程图设计原则 1.流程必须有开始和结束，如果有分支，则每个分支均应有结束； 2.流程图重在描述部门之间的联系及进程容，对于部门部的流程应尽可能简略，但是需要审核批准的节点必须予以体现； 3．必须体现流程节点运用到的表单和产生的文挡； 4．保证图形定义及其尺寸的一致性； 5．保证流程图能在一A4纸上清楚显示。 三、流程图图例要求流程繪製圖常用

流程图中使用的图形及连线如下： 流程图结构及式样见附件1 五、其他形式要求 1．职能带区：职能带区部门数量和排列顺序应本着清楚显示业务流程和流程图整齐美观的原则确定，文字采用横排、居中，字体为宋体，大小为12pt; 2. 执行阶段：文字采用竖排(正向)、居中，字体为宋体，大小为8pt； 3．节点：字体为宋体，大小应保持一致，且保证文件阅读者能够清楚辨识； 4.背景：流程图配色方案为黑白色；

5.连接线：进程间的连接线为实线，只有表示流程中涉及到的表单（文档）时采用虚线，线条粗细应保证文件阅读者清楚辨识； 6.判定：判定以“是否XX ”表示，判定后的结果用“Y”、“N”在分支线上予以标明。 附件： 1．流程图结构及式样 2．visio2003软件常用功能介绍 二0一二年八月二十日

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点

内控应用指引解读4--社会责任

内控应用指引解读4--社会责任

2010年05月21日第06版 履行社会责任是企业应尽的义务和使命 ——财政部会计司解读 《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 作者：来源：字数：6219 一般认为，企业就是创造利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目标，社会责任是政府的事情，与己无关。这种观点和定位有失偏颇。企业创造利润或实现股东财富最大化固然重要，但在经济社会高速发展的当今时代，尤其是我国作为发展中国家，大力发展社会主义市场经济，企业作为重要的市场主体，如果不顾一切地追逐利润而不履行社会责任，显然不符合科学发展观与建设和谐社会的要求。即使是西方发达国家，企业也要履行社会责任。履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。因此，在企业内部控制应用指引中，从实现企业与社会协调发展的要求出发，单独规定了社会责任指引，旨在促进企业发展中不能忘记履行社会责任。 一、企业为什么要履行社会责任本指引所称的社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。根据本指引对社会责任的描述，企业履行社会责任至少具有如下意义：（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理者和员工发放年薪或工资，企业创造的利润或财富越多，上缴税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。这在本质上也属于履行社会责任。在这一过程中，要做到安全生产，提升产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。两者之间的目标是一致的，不应将两者对立起来。正确处理两者的关系，实现两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。反之，如果单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展战略。 （二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在随着我国经济的高速发展，党中央和国务院十分强调转变发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。履行社会责任是企业提升发展质量的重要标志。众所周知，如果企业做不到安全生产，事故频繁，人员伤亡，必然是欲速则不达甚至关闭；如果企业产品质量低劣，损害消费者利益，很快将失去市场，或者在全国乃至国际市场造成负面影响，定会导致停产；如果以牺牲环境为代价追逐利润，这就违背了企业发展宗旨；如果环境污染影响人类健康，这是犯罪行为。 以浪费资源为代价追求速度和效益，必然危及子孙后代，如此等等。 由此可见，企业在制定和实现发展战略过程中，应当充分考虑履行社会责任的要求，否则，企业必然短命。企业只有重视和履行社会责任，才能从根本上转变发展方式，提升发展质量，实现持续长远发展的目标。 （三）企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措企业形象是指企业的社会认同度，包括国内认同度和国际认同度。社会认同度高的企业必然是优质企业。企业如何提升社会认同度呢？有的企业通过广告宣传，有的企业通过包装手段，形式有多种多样。但是，这都不能持久，真正提升企业形象取决于履行社会责任。如果一个企业切实做到安全生产，产品质量第一，环境保护符合国家质量标准，避免掠夺性开发资源，促进社会就业等等，从发展质量上下功夫，苦练内功，重视内涵，在认真履行社会责任的前提下实现发展目标，或将履行社会责任作为发展战略的重要组成部分，这样的优质企业才能从根本上改变和不断提

内部控制流程图

内部控制流程图

目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

《企业内部控制应用指引第2号—《发展战略》解读

《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》解读 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。无论是国家、地区、行业，还是微观组织，都应重视发展战略管理问题。没有明确发展战略的现代企业，不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题，本文就此进行解读。 一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施发展战略，对企业具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等，发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。只有定位准了，才能赢得市场，获得竞争优势，才能不断发展壮大。 第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来的经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，在企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构

（2）决算和预算绩效 （二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

财政部解读18项企业内控指引

财政部会计司解读企业内控指引 全面提升企业经营管理水平的重要举措 (1) —财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》 (1) 财政部会计司解读企业内控指引第1号——组织架构 (19) 财政部会计司解读企业内控指引第2号——发展战略 (25) 财政部会计司解读企业内控指引第3号——人力资源 (32) 财政部会计司解读企业内控指引第4号——社会责任 (38) 财政部会计司解读企业内控指引第5号——企业文化 (44) 财政部会计司解读企业内控指引第6号——资金活动 (49) 财政部会计司解读企业内控指引第7号——采购业务 (63) 财政部会计司解读企业内控指引第8号——资产管理 (69) 财政部会计司解读企业内控指引第9号——销售业务 (80) 财政部会计司解读企业内控指引第10号——研究与开发 (85) 财政部会计司解读企业内控指引第11号——工程项目 (89) 财政部会计司解读企业内控指引第12号——担保业务 (98) 财政部会计司解读企业内控指引第13号——业务外包 (104) 财政部会计司解读企业内控指引第14号——财务报告 (109) 财政部会计司解读企业内控指引第15号——全面预算 (117) 财政部会计司解读企业内控指引第16号——合同管理 (126) 财政部会计司解读企业内控指引第17号——内部信息传递 (131) 财政部会计司解读企业内控指引第18号——信息系统 (137)

全面提升企业经营管理水平的重要举措 —财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。执行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。政府监管部门将对相关企业执行内部控制规范体系的情况进行监督检查。这是全面提升上市公司和非上市大中型企业经营管理水平的重要举措，也是我国应对国际金融危机的重要制度安排。本人作为配套指引这一重大系统工程“建设”的直接参与者，拟就如何理解和把握其主要内容和精神实质进行解读，供大家参考。 配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占居主体地位；企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引；企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。 一、关于应用指引 应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。 （一）内部环境类指引 内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境类指引有5项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引。 第一，关于组织架构。组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。企业要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置。如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败；此外，如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，也可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率低下。为防范和化解组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，组织架构应用指引明确提出如

预算管理内控流程图

8.1预算管理内部控制制度 一、预算业务管控范围、目标及职责 预算业务是根据发展规划和任务目标编制的年度财务收支计划，包括预算编制与审批、预算执行与调整、决算与绩效评价、财务信息公开等。 (一)相关制度 1.《预算法》《会计法》 2.《组织架构及定岗定编制度》 (二)预算控制原则、任务及范围 1.预算业务原则：“统一领导、分级管理、责权结合、收支平衡”。 2.预算业务任务：合理安排预算支出，发挥预算控制作用，提升预算管理效益。 3.预算业务范围：包括收入、支出及结余。并根据需要进行明细分类。 预算收入包括：预算收入、财政补贴收入、上级补助收入等。 预算支出包括：基本支出、项目支出、对附属单位补助支出等。 结余预算是指预算执行结果有无余额预测。 (三)预算业务控制目标 根据国家方针政策，结合发展规划及目标，准确地反映

资金需求，实现收支平衡，有效使用国家预算资金，促进责任目标实现。 1.预算编制目标。部门间沟通协调充分，预算与资产配置密切结合，预算与工作任务相适应。做到程序规范、方法科学、内容完整、项目落实、数据准确。 2.预算执行目标。根据批复预算严格安排各项支出，指标分解审批下达，保障基本需求，项目支出与项目进度相协调，严格控制追加调整，充分发挥预算对经济活动的管控作用。 3.预算分析目标。建立预算执行分析机制，定期通报预算执行情况，分析存在问题，提出改进建议，提高执行的有效性，杜绝无预算、超预算支出等事项发生。 4.决算编制目标。确保决算真实、完整、准确、及时，分析决算执行问题，强化决算全面有效，决算分析结果与单位预算执行相互反映、相互促进。 5.预算管理目标。做到“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”，增强预算意识，讲求预算效益。 下图：预算风险评估与应对清单

企业内部控制应用指引第号-资产管理

企业内部控制应用指引第号-资产管理

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解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 资产作为企业重要的经济资源，是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础。资产管理贯穿于企业生产经营全过程，也就是通常所说的“实物流”管控。在企业早期的资产管理实践中，如何保障货币性资产的安全是内部控制的重点。在现代企业制度下，资产业务内部控制已从如何防范资金挪用、非法占用和实物资产被盗拓展到重点关注资产效能，充分发挥资产资源的物质基础作用。鉴于资产管理的重要性，《企业内部控制基本规范》将合理保证资产安全作为内部控制目标之一，同时单独制定了《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，着重对存货、固定资产和无形资产等资产提出了全面风险管控要求，旨在促进企业在保障资产安全的前提下，提高资产效能。本文就此进行解读。 一、资产管理的总体要求 为促进实现资产管理目标，资产管理指引要求企业加强各项资产管控，全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，采取有效措施及时加以改进。 （一）全面梳理资产管理流程 一般工商企业，存货、固定资产和无形资产在资产总额中占比最大。无论是新企业或是存续企业，为组织生产经营活动，都需要或已经制定了相关资产管理制度，按照严格的制度管理各项资产。为了保障资产安全、提升资产管理效能，企业应当全面梳理资产流程。在梳理过程中，既要注意从大类上区分存货、固定资产和无形资产，又要分别对存货、固定资产和无形资产等进行细化和梳理。比如，存货需要从原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料等进行梳理；固定资产需要从房屋建筑物、机器设备和其他固定资产进行梳理；无形资产需要从专利权、非专利技术、商标权、特许权、土地使用权等进行梳理。企业梳理资产管理流程，应当贯穿各类存货、固定资产和无形资产从“进入到退出”各个环节。比如，对存货通常可以从验收入库、仓储保管、出库、盘点和处置等环节进行梳理。梳理存货、固定资产和无形资产管理流程，不仅要对照现有管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，而且应当审视相关管理流程是否科学、是否能够较好地保证物流顺畅、是否能够不断减少物流风险、是否能够不断降低相关成本费用、各项资产是否最大限度地发挥了应有的效能,等等。 （二）查找资产管理薄弱环节 通过全面梳理资产管理流程，查找资产管理薄弱环节，是企业强化资产管理的关键步骤。这些薄弱环节若不引起重视并加以及时改进，通常引发资产流失或运行风险，或者企业资产不能发挥应有的效能。资产管理指引针对当前企业资产管理实务中存在的实际问题，分别存货、固定资产和无形资产，要求企业着力关注下列主要风险：一是，存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；二是，固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；三是，无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。企业应当在全面梳理资产管理流程的基础上，着重围绕上述三个方面的主要风险，结合企业实际进行细化，全面查找资产管理漏洞，确保资产管理不断处于优化状态。

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》

财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号———研究与开发》 促进企业自主创新全面提升核心竞争力 研究与开发是企业核心竞争力的本源，是促进企业自主创新的重要体现，是企业加快转变经济发展方式的强大推动力。钱学森同志曾经说过，科技创新就是自主研发拥有曾经“买不到、买不起、买回来已落后”的核心技术；即使买到产品，也买不到产权；买到产权，买不到知识；买到知识，买不到人才。由此说明，创新、产权、知识、人才是核心资源，自主创新是第一要务。在经济全球化背景下，特别是为了抢抓后危机时期重要发展机遇，企业应坚定不移地走自主创新之路，重视和加强研究与开发，并将相关成果转化为生产力，在竞争中赢得主动权，夺得先机。《企业内部控制应用指引第10号———研究与开发》旨在有效控制研发风险，提升企业自主创新能力，充分发挥科技的支撑引领作用，促进实现企业发展战略。本文就此进行解读。 一、研究与开发业务流程 企业应当着力梳理研究与开发业务流程，针对主要风险点和关键环节，制定切实有效的控制措施，不断提升研发活动全过程的风险管控效能。 图１列示了一般生产企业研究与开发活动的业务流程图。 二、研究与开发业务的主要风险及管控措施 如图１所示，研究与开发的基本流程，主要涉及立项、研发过程管理、结题验收、研究成果的开发和保护等。 （一）立项 立项主要包括立项申请、评审和审批。该环节的主要风险是：研发计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配，研发承办单位或专题负责人不具有相应资质，研究项目未经科学论证或论证不充分，评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足或资源浪费。 主要的管控措施：第一，建立完善的立项、审批制度，确定研究开发计划制定原则和审批人，审查承办单位或专题负责人的资质条件和评估、审批流程等。第二，结合企业发展战略、市场及技术现状，制定研究项目开发计划。第三，企业应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。 第四，研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性。 第五，制定开题计划和报告，开题计划经科研管理部门负责人审批，开题报告应对市场需求与效益、国内外在该方向的研究现状、主要技术路线、研究开发目标与进度、已有条件与基础、经费等进行充分论证、分析，保证项目符合企业需求。 （二）研发过程管理 研发过程是研发的核心环节。 实务中，研发通常分为自主研发、委托研发和合作研发。 1.自主研发。 自主研发是指企业依靠自身的科研力量，独立完成项目，包括原始创新、集成创新和在引进消化基础上的再创新三种类型。其主要风险包括：第一，研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失败。第二，研发过程管理不善，费用失控或科技收入形成账外资产，影响研发效率，提高研发成本甚至造成资产流失。第三，多个项目同时进行时，相互争夺资源，出现资源的短期局部缺乏，可能造成研发效率下降。第四，研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高。第五，科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议。主要的管控措施：第一，建立研发项目管理制度和技术标准，建立信息反馈制度和研发项目

企业内部控制应用指引第10号研究与开发解读

财务与会计·2011 0260 Finance & Accounting 内控指引讲座 财政部会计司■ 研究与开发是企业核心竞争力的本源，是促进企业自主创新的重要体现，是企业加快转变经济发展方式的强大推动力。钱学森同志曾经说过，科技创新就是自主研发拥有曾经“买不到、买不起、买回来已落后”的核心技术；即使买到产品，也买不到产权；买到产权，买不到知识；买到知识，买不到人才。由此说明，创新、产权、知识、人才是核心资源，自主创新是第一要务。在经济全球化的背景下，企业应坚定不移地走自主创新之路，重视和加强研究与开发，并将相关成果转化为生产力，在竞争中赢得主动权，夺得先机。《企业内部控制应用指引第10号—研究与开发》 旨在有效控制研发风险，提升企业自主创新能力，充分发挥科技的支撑引领作用，促进实现企业发展战略。本文就此进行解读。 一、研究与开发业务流程 企业应当着力梳理研究与开发业务流程，针对主要风险点和关键环节，制定切实有效的控制措施，不断提升研发活动全过程的风险管控效能。图1列示了一般生产企业研究与开发活动的业务流程图。 二、研究与开发业务的主要风险及管控措施 如图1所示，企业研究与开发的基本流程主要涉及立项、研发过程管理、结题验收、研究成果的开发和保护等。 （一）立项 立项主要包括立项申请、评审和审批。该环节的主要风险是：研发计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配，研发承办单位或专题负责人不具有相应资质，研究项目未经科学论证或论证不充分，评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足或资源浪费。 主要的管控措施：第一，建立完善的立项、审批制度，确定研究开发计划制定原则和审批人，审查承办单位或专题负责人的资质条件和评估、审批流程等。第二，结合企业发展战略、市场及技术现状，制定研究项目开发计划。第三，企业 应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究并编制可行性研究报告。企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。第四，研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性。第五，制定开题计划和报告，开题计划应经科研管理部门负责人审批，开题报告应对市场需求与效益、国内外在该方向的研究现状、主要技术路线、研究开发目标与进度、已有条件与基础、经费等进行充分论证、分析，以保证项目符合企业需求。 （二）研发过程管理 研发过程是研发的核心环节。实务中，研发通常分为自主研发、委托研发和合作研发。 《企业内部控制应用指引第10号 —研究与开发》解读 图1 一般生产企业研究与开发活动的业务流程图

2017年行政事业单位内控管理制度1预算业务控制

第一部分预算业务控制 一、预算控制范围及控制目标 （一）业务范围 **********区政府**********预算是指**********内各科室按照行使行政职能的需要并依据国家有关政策规定而编制，经综合计算、全面平衡、审核汇总后，报**********区财政局按法定程序审核、批准的涵盖本**********各项经济活动及资金收支的综合计划。 预算由收入预算、支出预算组成。收入预算指财政拨款收入；支出预算包括基本支出和项目支出，基本支出包括工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出，项目支出包括法律顾问费、可视电话租赁费和其他支出。 （二）控制目标 进一步建立健全**********区政府**********的预算管理机制，促进预算管理的制度化、规范化、科学化建设，有效提高资源的利用效率及管理服务水平。 二、预算控制岗位设置及不相容岗位 （一）预算控制岗位设置 1、预算编制岗：主要负责预算编制工作，包括布置预算申报工作、编制年度收入预算、年度支出预算等。 2、预算审批岗：对预算草案进行审批。 3、预算执行岗：各科室将预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，每月按时根据月度预算编制次月资金收支计划。 4、预算监督岗：以**********整体预算为依据，对各科室的预算执行情况进行监督检查。 （二）预算控制不相容岗位 1、预算编制与预算审批 2、预算审批与预算执行

3、预算编制与预算执行 4、预算编制与预算调整 5、预算执行与预算考核 6、预算执行与预算监督 三、预算控制业务流程、风险点及防控措施 （一）预算编审 1、流程描述 （1)财务室根据预算要求，部署各科室的编报工作。 （2)各科室根据下一年度的实际情况，提出预算建议数，并提交申报基础数据等材料，报送财务室。 （3)财务室对各科室提交的预算建议数及申报材料进行预审，汇总形成单位预算建议数。 （4)**********主要领导和财务分管领导对单位预算建议数进行审批，确保无误后上报**********区财政局。 2、风险点

内控应用指引解读9---销售业务

规范销售行为扩大市场份额 ——财政部会计司解读 《企业内部控制应用指引第9号———销售业务》 作者：来源：字数：4284 销售业务是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场份额的过程。生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。正因为如此，《企业内部控制应用指引第9号———销售业务》以促进企业销售稳定增长、扩大市场份额为出发点，提出了销售业务应当关注的主要风险以及相应的管控措施。本文就此进行解读。 一、销售业务流程 企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。 以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。 二、各流程的主要风险及管控措施 企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。 （一）销售计划管理销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节的主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。 主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。 （二）客户开发与信用管理企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，根据企业自身风险接受程度确定具体的信用等级。该环节的主要风险是：现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不力；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。 主要管控措施：第一，企业应当在进行充分市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折 扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。第二，建立和不断更新维护客户信用动态档案，由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控，提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信