文档视界 最新最全的文档下载
当前位置:文档视界 › 高效团队建设案例

高效团队建设案例

高效团队建设案例
高效团队建设案例

高效团队建设案例

学院:管理学院

班级:财管08-3班

姓名:赵蓉学号:200830712004

高瑞霞200830712009

侯敏200830712017

李烨200830712018

辛苗200830712060

尹圣淇200830712065

案例描述:20世纪70年代,施乐公司经营陷入低谷。

从1980年开始,新总裁大卫开始塑造企业团队精神。

施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”,对同僚业务方面的困难,应积极帮助。为此,施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工,他们认为,合作应从“管闲事”开始。

施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法,都会得到施乐公司的赞美和推广。

施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚、谈顾虑,即便是重要的会议也开得像茶馆那样热闹,经常是“说者无心、听者有意”,启发出旁听者的火花般灵感,以至于思路大开。

团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神,常常把骄傲的人拒之门外。他们认为,骄傲的人往往对一个团队具有破坏力,哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人,即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争,但强调竞争必须不伤和气,不但要公平,而且讲究艺术。例如,公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率:每月底,累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃,而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人,直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不

愿“中奖”,为此,大家你追我赶,惟恐垫底“中奖”。

至1989年,施乐扭亏为盈,后逐渐在世界140个国家建立了分公司。

案例分析:1)团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设,让学生了解如何进行团队建设。

案例分析关键词:团队、群体

2)团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风,行为规范和思维方式的总和。优秀的组织文化能起到激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用和稳定作用。

高效团队特点:

1、目标清晰。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解,清楚地知道领导希望他们做什么工作,并且明确如何共同工作才能实现目标。

2、成员之间互信。每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。

3、成员都具有相关技能并且能够优势互补。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力,并且一定程度上成员的能力可以优势互补,让每个成员在团队中体现他的价值。

4、高度的忠诚。对成功团队的研究发现,团队成员对他们的群体具有认同感,他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。

5、有效沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息,包括各种言语和非言语交流。

6、拥有一个优秀的领导。优秀的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,因为他能为团队指明前途所在,他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。

7、拥有良好的内外部支持环境。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看,团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看,管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

为什么采用团队形式:

1、创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助和支持,以团队的方式展开工作,促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到,团队规范在鼓励成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。

2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考,尤其是自我管理工作团队形式,使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题,他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考,运用工作团队,则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。

3、提高决策速度要把一些决策权下放给团队,以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多,并且离这些问题也更近,因此,相比以个体为基本的工作设计来说,采用团队形式,决策常常更迅速,此外,团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体,看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样,在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策更有创意。

4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司,如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现,相比传统的以个体为中心的工作设计,工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。

设计高效团队:

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情,但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情,常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。

高效团队建设中的5W1H是:who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识,明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析,最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法,以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点,而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会,通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力,找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距,以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向,使每个团队成员明确团队的目标、行动计划,为了能够激发团队成员的激情,应树立阶段性里程碑,使团队对任务目标看得见、摸得着,创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键,团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时,团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;

都必须因势利导。

我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等,因此,团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明,以建立团队成员的工作标准。

我们为什么(why)?对于这个问题,目前在很多企业团队建设中都容易被忽视,这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作,必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队,这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设,可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

为何团队是高效的:

虽然“领导”们都具有超凡的智慧和令人羡慕的教育背景,但他们在会上的表现比凯瑟琳在汽车行业看到的要差得多。尽管没有明显的对立和争吵,但是紧张局势是显而易见的。于是会议几乎从来没有达成过一致意见,讨论既缓慢又缺乏生气,几乎没有真正的交流,每次会议大家都盼着快点结束。

不过,尽管这支队伍这样涣散,但是当作为个体来看的时候,“成员”们大多数是友好和理智的,只有少数人例外。

团队建设案例分析

团队建设案例分析 一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习 人力资源老师布置了一个小组学习的任务,自由组队,七个人左右,任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次,主要是确定案例,然后讨论相关任务分配,最终在讨论的基础上达成共识,形成小组成员分工:韦雪杰—制作、组合PPT内容;郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路;陈燕军—激励模型;丁晓莉—达到绩效两条路;张维玮—猫和老鼠案例;吴涛:绩效管理与绩效考核部分;李玉芬—考核制度与报酬制度构建。 在此期间,张维玮要第一个完成任务,因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行,不过其他的组员也不是就干等着,我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例,最后经过张维玮的总结,案例终于出炉了,接下来就是大显身手的时候,各个成员都在使出浑身解数,尽力把自己的事情做好,但是中间这个过程,某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法,导致各个成员之间的结果有少许脱节现象,这就要辛苦韦雪杰了,因为她要很有机的把这些东西组合在一起,而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果,由于事先没有充分熟悉最后的结果,导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。 不过,总体来说,这次学习小组的合作还是成功的,至少从老师的成绩评判来说。二、团队建设案例分析 (一)团队建设成功的原因分析 单打独斗的时代已经过去了,现在的组织需要的是一个高效的团队,更需要的是一种团队合作的精神。 1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。 要获得专业化任务和分工的好处,需要的是踏踏实实的做事,分工有明确的责任,这样就可以减少扯皮现象,带来效益的提高。 这次小组学习阶段,每个成员都有自己的任务,相应的也就要承担任务下的相应责任,更好的事小组成员兢兢业业,没有出现过打酱油的现象,这样要取得分工的效果那是很简单的; 2、小组成员人数适中,且没有等级制的干扰。 团队成员的人数过多,会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象,学习小组不是一个等级式的组织,也就不存在等级制下的控制消耗问题,各组员间沟通交流的渠

团队建设案例分析

案例资料 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久,就十分投契。这对密友成绩都很优秀,尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘,分别在营销和人力资源部门工作。他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班,经过三年苦读,获得了 MBA 学位。 1996 年初,他俩觉得不再为洋老板打工,自己出去闯天下,自立门户的条件已成熟,便一起递上了辞呈。首先遇到的难题是资金不足。幸运的是,遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁,答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,李先生是大老板,任“董事长”,蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定,先小规模试探,买下三台旧卡车,择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安,究竟是头回下水,心中没底呵。但他们是 MBA ,对管理理论是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业,觉得竞争者虽多,但彼此差异不大,不见特色,这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色,一经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃,这指的是货物运输的质量 ( 完好率 ) 、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上.但要做到这一点,需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段,公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此,组织结构只设两层,他俩都不要助理和秘书,直接一抓到底。分配上基本是平均的,工资也属行业中等,但奖金与企业效益直接挂钩,部分奖金不发现金,改取优惠价折算的本企业股票。基层的职工只分内、外勤,外勤即司机和押送员,值勤则是分管职能工作的职员,他们的岗位职责并不太明确,而是编成自治小组,高度自主,有活一起干,有福一同享,分工含混,可多学技能知识,锻炼成多面手。这种设计会带来两个他们已预计到的问题:一是工作很累,忙起来简直不分昼夜,也没有周末休假,尤其是他们俩自己。但他们并不在乎,说:“反正年轻,劲使不完,身体累不垮,创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性,高度认同公司的价值观与目标。为此,他们在选聘职工时十分仔细,精心考查,单兵教练,一定要文化高的,有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人,有刚毕业的大学生,有小学教师,共青团干部,个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标,说明这是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。 头大半年确实很辛苦,但似乎是得大于失的。这种团结一致,拼命向前的气势和决心,确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀,口碑载道。本来是派人上门招引用户,半年下来,反是用户来登门恳请提供服务;用户们还辗转相告,层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长,蒋、陆二人已有些应接不暇了。

案例2施乐公司的团队建设

20 世纪70 年代,施乐公司经营陷入低谷。从1980 年开始,新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”,对同僚业务方面的困难,应积极帮助。为此,施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工,他们认为,合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法,都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚、谈顾虑,即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹,经常是“说者无心、听者有意”,启发出旁听者的火花般灵感,以至于思路大开。 团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神,常常把骄傲的人拒之门外。他们认为,骄傲的人往往对一个团队具有破坏力,哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人,即合作重于一切。 施乐的团队建设并不排斥竞争,但强调竞争必须不伤和气,不但要公平,而且讲究艺术。例如,公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率:每月底,累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃,而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人,直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”,为此,大家你追我赶,惟恐垫底“中奖”。 至1989 年,施乐扭亏为盈,后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。 【教学功能】 团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设,让学生了解如何进行团队建设。 案例分析关键词:团队、群体 【问题】 1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥,随意交流,并允许发牢骚。这种方式有什么利弊? 2. 根据本案例,你认为团队较之一般群体有何优点? 3. 根据施乐公司的经验,加上你的实践经验,你觉得应如何建立有效的团队?

团队建设案例分析

团队建设案例分析 案例 沃尔玛公司就是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,沃尔玛主要涉足零售业,就是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道:美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过:“如果您必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就就是沟通。因为它就是我们成功的真正关键之一。”沟通就就是为了达成共识,而实现沟通的前提就就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售与减价的情况,并且不只就是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工与兼职雇员公布各种信息,鼓励她们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念与方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过就是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”与“务虚”的成分,所谓“务实”就就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高她们的工作满意度。有一个不好的倾向就是其一就是许多人认为团队建设就就是与稀泥,只要大伙高高兴兴就就是了,这就是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 在沃尔玛较少物质奖励,促销比赛第一名,但只奖励了一个10元左右的笔记本,实在无足轻重。可就是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神与方法,并发了一个奖状,然后又合影,最后还让给大伙讲几句,这种“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利就是图”的不轨之路,结果就破坏了团队的正气而精神奖励更会使团队积极向上!沃尔玛就就是这样“小处着手,大处着眼”,不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负,如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄,也会导致团队气氛紧张,沃尔玛为此专门设置一些“向上”沟通的渠道。有个“门户开放”政策,大致的意思就是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通另外沃尔玛还有比如“草根会议”与“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式,来了解员工对企业、管理

团队建设案例

团队建设案例 案例(一) 一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位课长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进,课长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 案例(二): 蒋大奎和陆谟经过三年苦读,获得了MBA学位。1996年初,他俩想自己出去闯天下,自立门户,二人分析了自己的长处与不足,又做过初步市场调研后,决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备,办起了“神驼物资运输有限责任公司”,董事会决定,先小规模试探,买下三台旧卡车,择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安,但他们学的是MBA,对管理理论是熟悉的,知道应该先务虚,再务实,即先制定公司文化与战略这些“软件”,再搞运营、销售,公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业,觉得彼此差异不大,没有特色,这正犯兵家之大忌。神驼必须创造自己独有的特色!经仔细推敲,决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃。但要

团队建设案例分析

团队建设案例分析 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

团队建设案例分析 案例 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道:美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”和“务虚”的成分,所谓“务实”就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥,只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 在沃尔玛较少物质奖励,促销比赛第一名,但只奖励了一个10元左右的笔记本,实在无足轻重。可是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法,并发了一个奖状,然后又合影,最后还让给大伙讲几句,这种“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路,结果就破坏了团队的正气而精神奖励更会使团队积极向上!沃尔玛就是这样“小处着手,大处着眼”,不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负,如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄,也会导致团队气氛紧张,沃尔玛为此专门设置一些“向上”沟通的渠道。有个“门户开放”政策,大致的意

团队管理经典案例分析

案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道: 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过:“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想,那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识,而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的,就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市,公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店,通报公司所有业务情况,让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里,都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况,并且不只是向经理及其助理们公布,也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息,鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法,但都过于抽象或复杂,搞得“团队建设”神秘兮兮的,其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已,并没有多少与众不同的地方,都存在“务实”和“务虚”的成分,所谓“务实”就是物质层面的东西,即表明团队建设始终要从工作出发,以工作结尾;所谓“务虚”就是精神层面的事情,即团队建设工作要搞好团队内人际关系,要始终关注人在工作过程中的感受,想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥,只要大伙高高兴兴就是了,这是大错特错,如果只会做人不会做事,团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用,一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队,而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定,领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施,即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工,领导者要施以“地图式”领导方式,要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持,否则他们永远到达不了“目的地”;而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式,告诉他们你的期望,给予恰当的鼓励,他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造,只要我们的员工有较好的表现,那怕仅仅是一个天才的思想,管理者都会立刻作出积极的反馈,然后“公开的大声的”表扬我们的同事,并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越,并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误,我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵,尽量避免在公众场合批评他,而是把他叫到没人的角落,帮他分析失误的原因,帮他找到改进工作的方法,减轻他的心理负担,当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励,我曾经得过促销比赛第一名,但只奖励了一个10元左右的笔记本,实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法,并给我发了一个奖状,然后又和我合影,最后还让我给大伙讲几句,这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容

活动方案之项目部团队建设方案.doc

活动方案之项目部团队建设方案4 项目部团队建设方案 【篇一:施工项目部团队建设与管理实例】 某施工项目团队建设与管理实例 一、案例 某施工企业,通过投标承接了某学校学生公寓楼工程,工程总建筑 面积为75000平方米,合同造价为1.03亿元。工程为钢筋混凝土框 架剪力墙结构,普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业,施 工难度不大。针对本项目的施工特点,以及学校的特殊环境,经公 司决策层研究决定任命黄某担任该项目的项目经理。黄某大学毕业 参加工作己经十年,具有一级项目经理资质,刚担任一个项目的现 场副经理,对现场的各种管理制度与工作流程非常熟悉。是一位有

专业知识,敬业勤奋的项目经理。 选定项目经理以后,黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的 审核以及同事间的了解,选定了项目经理部的技术负责人、生产经理,三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工,加入到学生公寓项目团队中。至 此项目团队组建完成,团队共计15人。根据岗位设置需求,黄经理 结合公司有关规定,建立了项目部组织机构,明确了团队成员的岗 位职责。 公司和项目黄经理签订了“项目授权书”,明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”,明确了项目总体目标;确定了 项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。 随后黄经理和项目班子一起,根据公司比较完整、成熟的制度,结 合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作流程;

结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范,形 成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。 项目开工以后,黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当 比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力 亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制 度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的 工作。黄经理觉得,虽然自己第一次担任项目经理,但凭着自己多 年的现场施工经验和自己的辛勤付出,只要项目团队能够做好目标 与计划管理,认真实施,加上根据目标一成果对员工的绩效考核以 及相应的激励 手段,项目团队一定会高效运行。 随着项目的进展,工程的作业面逐渐展开。黄经理不久就发

团队建设与管理名词解释简答论述案例分析

题型:名词解释、简答、论述、案例分析 1.团队,通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用,其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。(考点,P3) 团队群体,两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体,为实现某个目标而结合在一起。在工作群体中,不存在一种积极的协同作用,能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。团队特点:①“机构”具有不确定性②职责明确③没有等级区别④成员都具有决策权⑤信息沟通充分⑥有利于取得利益 团队构成要素(5P): ①目标Purpose团队的导航 ②人员People团队的细胞 ③团队定位Place整体的定位、个人的定位 ④职权Power决定权、基本特征(规模、业务) ⑤计划Plan规范行动 团队角色:革新者、倡导者、开发者、组织者、生产者、核查者、维护者、建议者、联络者团队基本作用:①充分利用资源(快速的组合、重组、解散) ②增强组织效能(完善组织结构;强化组织氛围,减少冲突;增强组织灵活性) ③提高组织决策效能:基于互联网实现信息的传递和共享 ④提升内在工作动力:增加自主决策权;褒奖动力和约束惰性(防止搭便车) ⑤增强凝聚力(价值观体系) ⑥充分体现人本管理(技术、决策、人际能力) ⑦多方面促进组织效益提升(生产效率和经济效率) 2.中国企业团队建设与管理存在的问题 ①生搬硬套他国模式(自由主义、集体主义) ②忽视成员的素质基础 ③责任不明确,授权不到位(量化考核) ④不重视良好的激励机制的建立 ⑤轻视团队精神的建设 解决措施: ①恰当的运用团队 ②更新工作观念 ③调整人力资源管理实践(组织结构一致) ④正确区分团队建设和管理中暂时性问题和根本性问题 3.团队类型: A问题解决型团队,核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境 B自我管理型团队,一种真正独立自主的团队,他们不仅探讨问题解决的方法,并且亲自执行解决问题的方案,并对工作承担全部责任 C多功能型团队,由来自同一等级、不同工作领域的员工组成,他们来到一起之后,能够使组织内(甚至组织之间)的员工交流信息,激发新观点,解决面临的问题,协调完成复杂的项目 D跨部门或跨组织团队,指体现“通才”特征、各项职能齐全的团队 E学习型团队,指团队成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善行为、优化团队体系, 使团队在变化的环境中保持良好生存和健康和谐发展的团队(特点:强目的性、强认同性、强当下性、强指引性、强开放性)(文化特征:共同愿景、畅通的信息渠道、群体互动

高效团队建设案例

案例分析:1)团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过某公司赵强失败的团队建设,让学生了解如何进行团队建设。 2)团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风,行为规范和思维方式的总和。优秀的组织文化能起到激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用和稳定作用。 高效团队特点: 1、目标清晰。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解,清楚地知道领导希望他们做什么工作,并且明确如何共同工作才能实现目标。 2、成员之间互信。每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。 3、成员都具有相关技能并且能够优势互补。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力,并且一定程度上成员的能力可以优势互补,让每个成员在团队中体现他的价值。 4、高度的忠诚。对成功团队的研究发现,团队成员对他们的群体具有认同感,他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。

5、有效沟通。群体成员通过畅通的渠道交流信息,包括各种言语和非言语交流。 6、拥有一个优秀的领导。优秀的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,因为他能为团队指明前途所在,他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导和支持,但并不试图去控制它。 7、拥有良好的内外部支持环境。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看,团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看,管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。 为什么采用团队形式: 1、创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助和支持,以团队的方式展开工作,促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到,团队规范在鼓励成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。 2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考,尤其是自我管理工作团队形式,使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题,他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。

施工项目部团队建设与管理实例

某施工项目团队建设与管理实例 一、案例 某施工企业,通过投标承接了某学校学生公寓楼工程,工程总建筑面积为75000平方米,合同造价为1.03亿元。工程为钢筋混凝土框架剪力墙结构,普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业,施工难度不大。针对本项目的施工特点,以及学校的特殊环境,经公司决策层研究决定任命黄某担任该项目的项目经理。黄某大学毕业参加工作己经十年,具有一级项目经理资质,刚担任一个项目的现场副经理,对现场的各种管理制度与工作流程非常熟悉。是一位有专业知识,敬业勤奋的项目经理。 选定项目经理以后,黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的审核以及同事间的了解,选定了项目经理部的技术负责人、生产经理,三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工,加入到学生公寓项目团队中。至此项目团队组建完成,团队共计15人。根据岗位设置需求,黄经理结合公司有关规定,建立了项目部组织机构,明确了团队成员的岗位职责。 公司和项目黄经理签订了“项目授权书”,明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”,明确了项目总体目标;确定了项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。 随后黄经理和项目班子一起,根据公司比较完整、成熟的制度,结合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作流程;结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范,形成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。 项目开工以后,黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得,虽然自己第一次担任项目经理,但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出,只要项目团队能够做好目标与计划管理,认真实施,加上根据目标一成果对员工的绩效考核以及相应的激励

高效团队建设的5W1H方法-案例描述

高效团队建设的5W1H方法案例描述 小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因,为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷?这种空调是公司新开发的环保节能型空调,小王是生产线上的总装工人,小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师,老李是产品开发工程师,虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样,但是,自这种环保节能型空调投入试产一来,他们三人就在一起工作了。在面对问题时,三人并不气馁,他们对每一个环节进行仔细分析,查找问题原因,不但解决了这个问题,而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。 在这次团队协作配合中,清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务,他们三人是很难在一起进行工作的,小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短,要达成团队工作目标,必须要打破传统部门分工的限制,紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作,使这个小小的团队高效地运转,最终完成团队的工作目标。 高效团队的好处 从这个案例我们可以知道,小王、小张和老李能够顺利完成团队任务,这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在:团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效;团队可以有效地解决复杂的问题;团队工作可以激发人员的创造力;在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足;团队工作可以加强人员的自省,令团队成员充满工作激情。 高效团队的特点 那么,高效团队有什么特点呢?有专家对高效团队研究发现,高效团队具有以下特点:1、规模比较小,一般不超过10人;2、互补的技能,即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;3、共同的目的,共同的目的产生的前提,并可以为成员提供指导和动力;4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力;5、共同手段或方法来达成目标实现;6、相互之间的责任。 设计高效团队 在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情,但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情,常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。

团队建设与管理论文

团队建设与管理 XX (湖南交通职业技术学院,物流管理学院,电子商务1002班)摘要:一个团队要有一个清晰的目标或者使命,体现了组织的远大目标,团队共同的价值观就是一个企业的精神支柱。本文结合个人实际情况和理论知识阐述了如何做到有效的团队沟通,如何打造激励性团队,如何提升团队绩效这些都成为了企业团队的一个个突破点。 关键词:团队管理团队沟通激励性团队绩效 Summary:A team must have a clear goal or mission reflects the ambitious goals of the organization the team shared values is a spiritual pillar of the enterprise. How to do an effective team communication, how to create the incentive team, how to enhance team performance and these have become a breakthrough point of the corporate team. Keywords: team management team communication team performance incentive

目录 摘要........................................................................................... I 引言 (1) 第一章团队建设 (2) 1 什么是团队 (2) 2 团队建设的目的 (2) 2.1 增强组织灵活性 (2) 2.2 强烈的动机激励 (2) 2.3 提高生产率 (2) 2.4 建设积极的内部员工关系 (2) 2.5 提高员工素质 (3) 2.6 保证信息传递畅通 (3) 第二章团队沟通 (4) 1 案例回顾 (4) 2 案例分析 (4) 3 团队沟通的目的 (4) 第三章团队精神培育 (5) 1 引导案例 (5) 2 团队精神的核心 (5) 3 团队精神的培养 (5) 结语 (6) 参考文献 (7)

团队建设概述

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队,并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 [编辑] 团队建设的方法与技巧 团队建设是事业发展的根本保障,团队运作是业内人士长期实践的经验总结,至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行: 1.组建核心层 团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮",领导人是团队的建设者,应通过组建智囊团或执行团,形成团队的核心层,充分发挥核心成员的作用,使团队的目标变成行动计划,团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力,不仅要知道团队发展的规划,还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向,又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下,心往一处想,劲往一处使。 2.制定团队目标 团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力,也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时,需要明确本团队目前的实际情况,例如:团队处在哪个发展阶段?组建阶段,上升阶段,还是稳固阶段?团队成员存在哪些不足,需要什么帮助,斗志如何?等等。制定目标时,要遵循目标的SMART原则:S--明确性,M--可衡量性,A--可接受性,R--实际性,T--时限性。 3.训练团队精英 训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍,能给团队带来很多益处:提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队,犹如无本之木,一个未经训练的队伍,犹如散兵游勇,难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于: 建立学习型组织:让每一个人认识学习的重要性,尽力为他们创造学习机会,提供学习场地,表扬学习进步快的人,并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围,使团队成员在学习与复制中成为精英。 搭建成长平台:团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系,一个好的平台,能够营造良好的成长环境,提供更多的锻炼和施展才华的机会。 4.培育团队精神

《团队建设与管理》

团队建设与管理 课程背景: 一流的战略加一流的执行是一流的组织,二流的战略加一流的执行是优秀的组织,但一流的战略加二流的执行可能就问题很多,团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程,那么到底是什么在影响着一个组织的执行力?他们之间相互影响的关系有是怎样的?也许我们大多数管理者都是在工作的过程中形成了自己的经验和理解,缺乏系统的理论学习,往往会有失偏颇,给组织带来困扰,如何从战略与文化的高度去思考执行与团队,这是这堂课的核心价值。 课程收获: 1、理解影响团队的三大关键要素。 2、懂得从何着手改变团队的环境。 3、懂得团队文化背后的原理,以及从何开始团队文化建设。 4、懂得组织学习的重要性和如何加强组织学习能力。 5、明了薪酬绩效激励之间的关系和基本原理。 6、建设具有高度凝聚力的团队。 授课时间:1天,6小时/天 授课对象:希望在团队上有所突破的中层,以及需要加强凝聚力的高层。 授课方式:启发式互动教学。通过演讲、视频,案例分析,现场演练,实践讨论角色扮演等。 课程大纲: 第一讲:团队建设的框架 一、什么是领导什么是执行? 二、情景领导力的8个要素 三、情景领导力的运用 四、战略、执行、领导、文化之间的作用与关系 第二讲:影响团队的三大元素 一、是什么在影响团队执行? 二、影响团队执行的三大要素:执行的环境、执行的意愿和执行的能力

三、三大要素间的相互影响关系 四、什么样的情况需要从什么样的要素着手开始改变团队执行力 第三讲:团队执行的环境 一、是什么决定一个人的行为? 案例:纽约地铁案带给我们的思考 二、执行的硬环境和执行的软环境 三、案例:分粥的故事 四、管理可以改变的是制度,而不是人性 五、管理的本质是:强迫 六、破窗理论对实际工作的指导意义 第四讲:团队执行的意愿 一、人们不会做你希望的,只会做你考核的 二、到底是什么在影响人们的意愿? 三、薪酬?什么是薪什么是酬?薪和酬的关系 四、薪的基本要素 五、绩效考核原理和基本原则 六、即时激励的作用 七、马斯洛层次理论对行为的影响 八、激励的基本原则和方法 九、如何制作即使激励手册 十、高效激励与企业文化 第五讲:执行的能力 一、组织成员应该具备的通用能力 二、沟通的能力是组织最基本的能力 三、沟通中的误会 四、沟通的四个层次 五、职场沟通的三项必须能力 1、听懂意思 2、问对问题

团队建设团队的案例【精选资料】

案例 在某单位有这样一个组织,他们挂靠在学校,但是主要是对外招收社会上的学习语言的学员。其组织结构是 教学及管理部员工状况 其形式类似于自我管理团队,5位员工工资由学校统一支付,奖金部分由本单位支付,一般完成教学任务和行政任务,就能拿到全额奖金。由于该单位的效益较好,因此大家在工资和奖金方面是比较满意的。 从实际情况来看,这个团队的工作进行情况尚好,每个人基本能作到对工作尽责,但是这个团队的凝聚力很差。 证据是: 1、每年年底召开的绩效考评会成为批评与自我表扬会。绩效考评分三步,自评、互评、 领导评。特别是在互评的时候,就好像要发生一场战争,每个员工都要争相表扬自己,批评他人。 2、某年学校评选优秀教师,此教学管理部门有一个名额。评选结果是每人一票,最后, 此名额只好作废。 3、大家对自己分内的教学与行政工作还算比较尽职,但是在协作上比较差,如开学初期 需要给学生考试、分班、分教室、分课程,并给外请老师排课,这些工作中有些不在大家的职责范围内,大家就能不干就不干。某年,在教学中,某班学生对某位外请任课老师的教学有意见,由于B老师未向A老师及时反映此事,产生了不良后果。此事发生后,B老师振振有辞,这又不是我的事,她自己为什么不小心留意此事呢? 4、有些同志认为自己承担的工作比较重要,也比较繁重,但是得不到大家的认可和领导 的重视,因此常常感到不公平 对这个团队,领导的看法是:女同志太多,不太好管理,主要问题是不够团结,大家不协作,因此领导常常在开会时,对大家的问题进行批评,但是没有什么效果。

由于这是一个事业单位,因此领导的权限是:没有权利辞退任何人,也没有权利让任何人调走,只有上调和下调员工奖金的10%的权利。其他就是做耐心的工作,使他们更好地工作;修改管理办法,以非物质的手段激励大家更好地在团队中工作。 为了给大家进一步提供分析资料,我们对该团队进行了量化的分析,使用的方法是“社会测量法” 1、 结果发现 成员AD 的关系较好,BE 之间的关系非常好,C 与大家的关系很一般,甚至不太招大家喜欢。 团队内部有一个不成文的规范:最好谁也别比谁强,不论是工作方面,还是得奖金方面,C 倍受大家冷落的一个重要原因是她和学生的关系比较好,大家觉得这人比较喜欢表现自己。团队的另一个不成文的规范是,除了自己必须要做的事(写进岗位职责的部分),其他事情一定要能少干就少干,能不干就不干。 问题: (1)从以上事实,我们已经看出,这个团队的凝聚力是比较差的,团队的凝聚力越高越好吗? (2)你认为这个团队的工作是否受到团队气氛的很大的影响? (3)结合成功团队的特征,分析目前该团队存在的问题? (4)这个团队需要采取哪些团队建设和管理的手段,使之成为有效的团队?

{团队建设}个人与团队案例题汇总

(团队建设)个人与团队 案例题汇总

1小孙是人力资源部经理,最近他准备举办壹个培训班,需要从各个车间抽调员工参加,为了争取车间的支持,他到各车间里去说服车间主任。第壹位车间主任是他师兄,见面后小孙上去就是壹拳:“我告诉你啊,下礼拜给我派俩个人参加培训班,如若不派,从今 81.小孙于和师傅进行沟通时,使用的沟通技巧是(C)。(C)让对方接受自己的观点 82.小孙和师傅所采取的沟通技巧的方法不包括(D)。(D)将自己的观点强加给对方 83.小孙挨个地去说服各个车间主任,这属于口头语言沟通方式中的(D)方式。(D)壹对壹 84.口头语言沟通包含多种方式,小孙采取的方式的缺点是(A)。(A)不利于信息共享 85.和其他几种口头语言沟通方式相比,小孙采取的方式的优点是(B)。(B)可发现单独的问题 2新泰公司的创始人余总勤奋、严厉,具有强烈的进取心。公司创建之初于出口纺织方面取得了成功。之后,余总领导公司9100多名员工采取全新的市场战略将公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域,成为国家第四大企业集团。新泰公司是希尔斯、ChristianDior等多种 86.组织的利益关联者对组织的决策和执行过程有重大的影响。利益关联者指的是(D)。(D)影响组织目标的实现或者受组织实现目标过程影响的个人或者团队 87.组织的利益关联者分为外部利益关联者和内部利益关联者。属于新泰公司的外部利益关联者的是(B)。 (B)希尔斯公司 88.组织的利益关联者分为外部利益关联者和内部利益关联者。属于新泰公司的内部利益关联者的是(C)。 (C)9100多名员工 89.根据Ansoff矩阵,新泰公司实行的是(D)的市场战略。(D)多元化运营 90.相对于Ansoff矩阵的其他几种战略,新泰公司实行的市场战略的特点是(B)(B)开发新产品和服务,且 将它们销售到新市场,风险性大 3.云经理把运营部分管的各分店经理召集于壹起,向大家介绍了今年公司对运营部的工作要求:销售额增加25%,利润率达到15%,市场占有率提高3个百分点。然后,他清了清嗓子说到:“下面,请大家根据自己所掌握的各个分店的情况,提提今年每个分店能完成多少销售额,初步估算壹下自己分店的利润率能达到多少。”几 根据之上案例,回答以下各题。 91.云经理于对各运营部进行任务分解时可使用(A)。(A)WBS 92.于任务分解的过程中,(C)不属于于“核实分解的正确性”阶段需要确认的问题。(C)项目的主要工作是否已经明确 93.于任务分解的过程中,完成(C)的工作后,需要核实分解的正确性。(C)确定每个工作任务的组成部分 94.于任务执行过程中,云经理可通过非正式评估的方式了解情况。非正式的工作评估只有于(D)的前提下才能奏效。(D)存于信任 95.正式评估也是壹种检验团队成员工作成果的方法。不属于正式评估方法的是(B)。(B)私下聊天 4老乔是壹位工程师,他于技术方面有丰富的经验。于技术科,每壹位科员均认为他的工作相当出色。不久前,原来的科长调到另壹个厂去当技术副厂长了,领导任命老乔为技术科科长。老乔上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前于水平差的领导手下工作过,知道那是什么滋味。第壹个月,全科室的人均领教了老乔的“新官上任三把火”。于他上任的第二天,小张由于交通拥堵,上班迟到了三分钟,老乔当众狠狠地批评了他壹顿,且 说“技术科不需要没 96.老乔于上任后,对下属采取的是(A)的领导方式。(A)命令 97.除命令、说服、协商和授权外,典型的团队领导方式仍有(B)。(B)参和 98.老乔所采取的这种领导方式的适用范围是(C)。(C)紧急任务 99.领导者于选择领导方式时要考虑的因素不包括(B)。(B)自己的个人偏好

团队建设方案经典案例分享

团队建设方案经典案例分享 还在苦恼不知道怎么开展团建活动吗,下面小编就和大家分享,来 欣赏一下吧。 团建方案1 【活动主旨】在20_年深秋之际,公司为员工提供福利,同时加强公司凝聚力,为提供同事之间相互了解的好机会,增强大家之间的感情,特地组织一次增加员工交流,培养团队精神,塑造企业文化活动。我们希望这种同乐活动,能让大家暂时忘记办公室的繁忙与紧张,拉 近彼此的距离,让“我们在一起”渡过一个难忘的深秋! 【活动内容】天堂寨原始森林瀑布群游览:九影瀑、泻玉瀑、四 叠瀑、一线天、剑劈石、龙剑峰、天街景区、屈原问天等,观淠河的 西源头,长江与淮河的分水岭 【活动人数】所有人员(按工作安排,分两批活动) 【活动时间】第一批活动为:11月23号——11月24号(第二批 时间待定) 【集合时间】11月23日(周四)早晨6:10集合,6:30出发 【集合地点】公司门口 【线路安排】六安——天堂寨——六安 【预计费用】278元/人+70元(索道上行)=348元/人 【天堂寨简介】 (网载资料): 天堂寨风景区是集国家森林公园、国家级自然保护区为一体的风 景名胜区,是华东地区最后一片原始森林,总面积120平方公里,主 峰海拔1729.13米,为大别山主峰之一,是江淮分水岭。 “极目山河纵大观,吴楚东南第一关”,气势浑厚的天堂寨有 “植物的王国、天然的氧吧、动物的乐园、云雾的海洋、圣水的世界、杜鹃花的领地、娃娃鱼的故乡”之美誉。 独特壮观的瀑布群:天堂寨森林公园的水景主要表现在瀑布与溪 水潭池上,区内瀑布成串,溪水潺潺,潭池水溪清澈,山青水秀,生 态幽雅,均属优良水景景观,计数百处,知名有五,其中尤以一号瀑

相关文档