最新汽车销售人员绩效考核方案

汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案

一、考核原则

1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。

2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3．考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1．营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2．营销人员行为考核标准。

（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。

（3）完成工作任务的行为表现。

（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

（5）其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

营销人员绩效考核表如下表所示。

营销人员绩效考核表

四、考核方法

1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。

4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+?

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2．行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。

七、总结与体会

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用克拉申输入假说及其对英语教学的启示(2009-05-01 11:42:10)

标签：校园分类：英语

摘要：克拉申输入假说对英语教学和英语学习有着重要的启发和指导意义，本文通过对该假说的提出和验证，探讨其对中、小学英语教学产生的影响。

这么多人学英语，却这么多人学不好，如何提高中、小学英语教学质量的问题一直困扰着中国英语教育界。中、小学英语教育是基础，其教学质量的好坏直接影响着大学的英语教学。在英语教育界流传着这样一个故事：有一位过了大学英语六级的大学毕业生，到外资企业应聘，面试时招聘者用英语问了应聘者几个问题，他却不知如何回答，最后他向招聘者说：“我听不懂，不知如何回答，你能不能出几道选择题给我做？”其结果可想而知。无独有偶，笔者的一位同事曾抱怨，他在上英语课时因讲英语太多，捱学生告他的状。由此可见，我国英语教学存在着许多问题，要改变目前的状况，抓好中、小学英语基础教育是关键。本文试图通过对克拉申输入假说的提出和验证，探讨其对中、小学英语教学的启示，从而引起广大中、小学英语教师的重视，以便能运用该理论指导英语教学，达到提高教学质量的目的。

1、克拉申输入假说

克拉申的输入假说（Input Hypothesis）是第二语言习得的一种理论。第二语言习得理论作为一门独立的学科形成于20世纪60年代末、70年代初。在这方面的研究中成就最大、影响最广的要算克拉申（S. D. Krashen）。克拉申是美国南加州大学的教师，他从70年代初开始研究第二语言习得，并多次在他的著作及文章中阐述他的输入假说。克拉申认为，只有当习得者接触到可理解的语言输入（comprehensive input），即略高于他现有语言技能水平的第二语言输入，而他又能把注意力集中于对意义或信息的理解而不是对形式的理解时，才能产生习得。如果习得者现有水平为“i”，能促进他习得就是“i+1”的输入。根据克拉申的观点，这种“i+1”的输入并不需要人们故意地去提供，只要习得者能理解输入，而他又有足够的量时，就自动地提供了这种输入。按照输入假设，说话的流利程度是随时间的流逝自然而然地达到。[1][P122]

克拉申的理想输入应具备四个特点：可理解性（comprehensibility）；既有趣，又有关

联（interesting and relevant）；非语法程序安排（not grammatically sequenced）和要有足够的量（i+1）。

可理解性，是指理解输入的语言是语言习得的必要条件，不可理解的输入对学习者无用，只是一种噪音。对初学者来说，输入那些不理解的语言等于浪费时间。

既有趣又有关联，指的是使语言输入对语言的习得有利，必须对它的意义进行加工，输入的语言材料越有趣，越有关联，学习者就会在不知不觉中轻松地习得语言。

非语法程序安排，指的是语言习得重要的是足够的可理解的输入，按语法程序安排的教学是不足的也是不必要的。

要有足够的输入量，指的是克拉申提出的i+1原理。[2][P9]

2.输入假说对英语教学的启示

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

汽车销售人员绩效考核方案.doc

汽车销售人员绩效考核方案1 汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．营销人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高

加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+?公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序

1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2．行为考核：由销售部经理进行。六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 七、总结与体会 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去 了激励的作用物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。 一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。 其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法

销售奖励方案

销售人员薪资奖励方案 一、目的 为进一步扩大市场及加快公司的业务发展，提高公司品牌产品的知名度及影响力，明确公司销售部门及销售人员目标及考核。 二、此方案适用于***有限公司销售人员。 三、工作报告及销售总结规定 a)销售人员需详细记录每天联系客户情况，包括客户详细资料、意向产品、预算情况、 计划购买时间等相关业务跟进情况。 b)销售人员需于每周填写并上交《销售周报表》。 c)销售人员需每月填报《新增客户月度资源表》，以便公司详细了解销售人员业务开拓 情况、客户来源情况，《资源表》内容需包含当月开发及接洽的全部新增目标客户资料，包括已达成订单及尚未成交客户。 d)《销售周报表》于每周一前以邮件形式发送至公司经理邮箱，《新增客户月度资源表》 每月底前以邮件形式发送至销售助理邮箱：****，以便于公司了解及保证客户跟进的连续性及资料完整性。 e)公司每周一次销售会议对销售业务工作进行总结，以了解业务进展情况，同时对业 务过程中存在的问题加以指导及提出解决方案与支持。 f)工作报表的完成及上交情况做为年底奖金发放标准的考核指标之一。 四、电话费及交通费规定： 销售人员按公司规定使用公司配备的手机号码，由公司支付手机话费。外出业务拜访的交通费实报实销。销售人员进行业务开展时，应尽量使用公共交通工具或由公司合理安排车辆，如遇特殊情况，报经公司经理可以搭乘的士、租赁车辆。 五、业务招待费及其它：销售人员可报销业务招待费，或由公司出面共同招待目标客户。 六、出差规定：销售人员如因展会安排、外地客户拜访等原因需出差，应使用最经济的出行 交通工具，如火车、长途大巴等，特殊情况可搭乘飞机。住宿标准按照《员工手册》中关于《出差的管理规定》中相关条款执行。 七、薪金及奖励方案 1、销售人员实行“底薪+提成”制度。 2、销售人员根据在公司任职资历、工作经验、工作职位领取公司规定的底薪。 3、业务提成： 3.1、计算依据：销售人员每月按销售额扣除业务费后计算提成。 3.2、单笔合同或订单必须在所有货款收齐后才可以计算提成。

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版 设计人员绩效考核方案 一、 总体思路 （一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二） 适用范围 本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四） 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、 考核内容设计 （一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重 得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率 设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率 设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率 设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率 设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率 资料归档及时率达到 100% 5 （二） 工作态度指标 工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识 强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识 强烈20 有 16一般12 无4 20 （三） 工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准 得分

汽车4S店销售人员业绩及工资考核管理办法

汽车4S店管理之汽车销售人员业绩及工资考核管理办法 目的：鼓励先进，鞭策后进，公司与个人双赢 原则：多劳多得，少劳少得 一、汽车销售人员薪资实施办法 工资=（N1+ N2 +N 3…….+N n）×系数a+精品提成+保险提成 1、车辆提成 Nn——某种车型提成之和 系数a——销售过程中综合指数，a1×a2×a3……an a1:A卡生成率系数 a1= 销售员A卡生成 率 （公司确定月平均每人生成A卡率+当月实际平均每人生成A卡率）/2

a2:试乘试驾比例系数 a2= 销售员试乘试驾 率 （公司确定月平均每人试乘试驾率+当月实际平均每人试乘试驾率）/2 a3:成交率系数 a3= 销售员成交 率 （公司确定月平均成交率+当月实际平均成交率）/2 an:修成系数——遇资源配给、国家政策及丰田商务政策的调整而修定 2、精品提成 以每台车销售的精品额为考核标准——3000元/台 （2）4500元/台——以上提精品销售额4.5% （3）4000元/台—4500元/台提精品销售额4% （4）3500元/台—4000元/台提精品销售额3.5%

（5）3000元/台—3500元/台提精品销售额3% （6）2000元/台—3000元/台提精品销售额2% （7）2000元/台以下提精品销售额1% 3、保险提成 A.新车保险 商业险计入保险提成依据，交强险与第三者险不计入提成依据，只计入保险比例。（市内四区、旅顺、开发区） （1）投保率90%以上提保费总额4% （2）投保率80%—90% 提保费总额3% （3）投保率70%—80% 提保费总额2% （4）投保率60%—70% 提保费总额1.5% （5）投保率60%以下提保费总额1% B．续保 续保每台提保费4%

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

公司销售人员激励方案【最新版】

公司销售人员激励方案 一、物质激励 方式一:全员营销，阶梯提成。以整个营销系统为对象每月销量达到500箱，提成销售额的3%作为营销系统奖励每月销量达到1000箱，提成销售额的4%作为营销系统奖励每月销量达到1500箱，提成销售额的5%作为营销系统奖励 销量以公司财务回款为准，销量以月为单位，销售额以公司出货价为准，当月提成下月5号之前发放 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式二:个人销售提成激励 销售人员以自己所负责销售区域为单位，以每月为时间段，每销售一盒，个人提成0.5元。 销售管理人员的提成为自己所管辖的业务员总提成的50% 如:业务员韩亚坤当月销售600盒，个人提成为600*0.5=300元

业务员李红梅当月销售800盒，个人提成为800*0.5=400元韩亚坤和李红梅领导钟新的提成为(300+400)/2=350元 奖励以现金方式发放，奖金使用10元纸币，在会议室举行发放仪式方式三:销售人员每人定最低目标，高出销售目标以后有奖励销售部:西宁商超每月目标50箱， 西宁特产店+机场每月目标40箱， 德令哈格尔木每月目标50箱， 兰州市场每月目标40箱， 银川市场每月目标20箱 电商部:客服每人每月15箱 电视购物部:每档节目完成规定指标 每人业绩超出目标销量以后，每多销一盒，提成1元 二、精神激励

1、每月营销系统开展月度销售冠军评比，销售冠军当众表扬 2、对王牌销售人员给予荣誉奖励，如“四大天王”、“五虎上将” 三、培训激励 对销售人员安排销售技巧知识培训 四、团队激励 销售团队定期进行聚会，缓解销售压力，分享销售经验，沟通同事感情 一、目的 为了确保部门完成201X年8亿销售收入目标，充分调动团队所有人员的工作积极性，特制定此激励政策。二、适应范围 本方案适应于公司部门所有人员。三、定义 1.生产部、物流部、综合保综部年终奖金与201X年销量挂钩; 2.

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

汽车销售人员绩效考核方案

汽车销售有限公司营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．营销人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

汽车销售有限公司绩效考核方案6

宏伟汽车销售有限公司绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．营销人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．营销人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 营销人员绩效考核表如下表所示。 营销人员绩效考核表

四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训

考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

销售公司销售人员激励方案范例

销售公司销售人员激励方案范例 销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、新员工激励制度 1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金300元； 2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员成交客户数最多者（10个为基数），奖励200元； 3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到5万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。 4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。 二、月业绩优秀团队奖励制度 1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。 三、月、季度和全年业绩奖励制度 1、每月业绩前1名者，且当月业绩底线合同金额在任务线以上，给予300元的奖励； 2、每季业绩前1名者，且当季业绩底线合同金额在任务线以上，分别给予800元的奖励，并和总经理共进晚餐； 3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。 四、重大业绩重奖奖励 1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）； 2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。 3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。 五、长期服务激励奖金

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制 北京外企太和顾问陈会勇 管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。 为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。 将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。 绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。 造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。 第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

汽车4s店员工激励制度

汽车4s店员工激励制度 对于汽车4s店员工要怎么去激励呢?在激励4s店员工上具体有是拿本制度呢?下面就不妨和爱汇网小编一起来了解下汽车4s店员工激励制度，希望对各位有帮助! 现在的维修企业多数都采取业绩提成制度，这种经营方式最早从南方传延过来，温州维修企业在这种经营方式上应用得比较早，事实告诉我们这样的制度对业绩的提升上取得了非常好的效果，对员工的积极性，工作效率发挥了巨大的激励作用，但随着这种模式的普遍应用和不断变化，各企业也针对自己不同的情况制定出各种提成分配方案，但天下的公司老板有一样的心态就是想自己多赚钱而少花钱，加上一种运营模式的长久使用，提成制度也在一定程度上出现疲软现象，提成制度在促进业绩发展的同时弊端也越来越多显现出，主要表现有以下几个方面： 1：很多公司的提成方案频繁更改，主要原因是在原来的提成方案的基础上，由于业绩的增长，老板或领导层觉得员工的工资太高，其实也不是真的太高，只是在他们的心里有个杠杆，就是说在他心里已经预计好了给每个岗位的员工怎样的待遇，一旦超过了他的预计，他就认为自己吃亏了，付出了过多，千方百计的想克扣回来。其实照这样的思路，我们的提成激励制度已经名存实亡，业绩提成制度的初衷就是一种多劳多得的原则来提高员工工作的积极性从而达到提高公司业绩的目的。虽然业绩提高，员工的待遇提高，但是员工的提成比例是固定的，比如说员工提成10%，公司赢得90%，也就是假如员工的待遇提高一千公司多赚九千。其实这个道理每个人都明白，只是现在很多人还是眼光短浅，非得认为自己应该赚得一万而不是九千，而真正的后果就是他甚至赚不到九千。我曾经遇见过很多两个方面的例子，比如有的公司做得很成功，提成比例从一开始到最艰难到最辉煌的时候都坚决不变化，在最艰难的日子，员工拿一两千的时候，很多人选择了留下跟公司一起奋斗，在公司最辉煌的时候拿到一万的时候，公司没眼红员工拿到这么高的工资，因为这样的公司懂得这个道理，因为他知道员工赚到一万的时候其实自己赚到九万，公司赚的九万是员工发的，而不是员工的一万是公司发的，老子说“舍得舍得，有舍才有得”。比如还有公司就是一个反面的例子，员工业绩做到6万的时候按提成比例是4500左右，如果做到8万的时候应该是6000左右，但一旦业绩做好的时候老板就眼红员工的“高工资”马上暗自操作把员工的工资弄到和原来做6万的时候差不多，所以原来的业绩提成制度其实名存实亡，以后员工掌握了这个规律，也不会拼命去做了，每个月到6万就差不多了，所以这个公司的业绩数年来都没有明显的提升，也没有辉煌的时候了，其实最后最大损失的还是公司老板。我们的行业还有很多这样的老板，他们认为是公司养活员工，如果不转变这个观念，我想这个公司不会有太大的辉煌，大家是否见过，有一个员工待遇都很差劲的公司业绩很辉煌?

公司销售人员激励方案

公司销售人员激励方案 The manuscript was revised on the evening of 2021

某公司销售人员激励方案 、 销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、新员工激励制度 1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元； 2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元； 3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。 4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。 二、月业绩优秀团队奖励制度 1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗； 2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。 三、月、季度和全年业绩奖励制度 1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励； 2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。 四、重大业绩重奖奖励 1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）； 2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。 3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。 五、长期服务激励奖金 服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 %存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。 档次服务年限可支取账户比例（%）备注 12以下0 2250 3360 4470 5580 65以上100 六、增员奖金 销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。 1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。 2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 %作为伯乐奖。

组织绩效考核方案设计

组织绩效考核方案设计 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。 三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、

事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。 四、确定考核结果