宇龙计算机通信科技(深圳)有限公司实施卓越绩效模式的经验

宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司实施卓越绩效模式的

经验

摘要

随着经济全球化的迅猛发展，为改善公司整体经营质量，为长远发展带来广阔的机遇，公司导入卓越绩效管理模式。

源自美国波多里奇奖评审标准的卓越绩效管理模式是国际上先进的企业经营管理模式，有领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果七个方面的内容，把企业主要的经营需求整合在一个追求卓越绩效的框架内，为解决企业现有绩效评价体系的局限问题提供了标准平台和理论依据，是企业实施全面质量管理的实施细则和参照系。

卓越绩效管理模式的导入和实施，带动公司整体管理水平和综合素质的全面提升，努力打造具有公司特色的卓越绩效模式和核心竞争力，引领公司驶入管理变革的快车道。

一、企业概况

宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司（简称“宇龙”）创立于1993年4月，系中国无线科技有限公司（香港主板上市公司，股票代码2369）的全资附属子公司，是中国专业的移动互联网智能终端、移动互联网云服务、移动互联网增值业务运营一体化解决方案提供商，专注于提供以移动互联网智能终端为核心的移动互联网解决方案，并致力发展成为全球无线数据一体化终端的领导者；自有品牌“酷派”（Coolpad）智能终端是宇龙的主要产品。

2013年，宇龙手机出货量超过3500万部，销售额超过160亿元，在国内手机市场位居第三，全球智能手机市场排名第七。宇龙在市场中通过积极主动的产品策略，与国内外的主要智能终端企业进行直接竞争；包括国际领域的三星、LG、Motorola、HTC，以及国内企业华为、中兴、联想等。

宇龙现有员工6000余人，其中研发专业技术人才占到24.3%，在无线通信领域具备雄厚的研发实力，拥有超过千人的研发团队。宇龙通过多年在智能终端产品设计、研发、销售等方面的持续大力投入，在全国近50个重点城市设有分支机构，建立了覆盖全国的经销商网络；并在美国、法国、印度等国家建立了销售机构。

为实现公司使命和战略目标，增强组织反应能力和竞争能力，宇龙根据绩效影响程度，改进范围的不同，建立了全面的绩效改进系统，促进绩效改进。已获得ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证、OHSAS18001：职业健康安全体系认证、CMM认证、QC080000（环境有害物质含量）认证，ISO270001公司信息安全体系认证，CNAS（实验室认证），并于2013年同时获得市长质量奖和省政府质量奖。

通过20年的发展，宇龙形成了以“成就客户赢在速度天道酬勤自我批判”为核心的文化，建立了以产品集成运营为中心的管理体系，掌握了移动互联网智能终端制造与云服务的核心技术，与运营商紧密合作，建立了包含几百家供应商和几千家渠道合作伙伴的生态系统；2013年，宇龙将继续携手国内外合作伙伴，努力拼搏，向着成为无线一体化终端市场领导者的愿景目标前进。

二、推行卓越绩效模式的背景

近年来，随着经济全球化的迅猛发展，宇龙公司自有品牌“酷派”产品，特别是4G手机已进入到全球手机市场的激烈竞争之中，为公司的长远发展带来广阔的机遇。而且，全球手机领域正处于一个快速发展的敏感时期，随着公司规模的快速扩张，产业链的不断延伸，国际化经营的转轨，经济效益和社会效益最大化并重的转变，与国际一流企业在同一个市场上竞争，对公司的整体管理水平和综合管理素质带来严峻的冲击和挑战，对公司的管理模式和管理方法都提出了新的、更高的要求，需要在管理理念、管理思路和整体管理水平上实现突破。在这样的背景下，公司高层一直在思考“公司与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里，怎样来缩小差距”的问题，一直在不断探索一种具有宇龙酷派特色、符合公司实际的管理模式。经过反复的探讨和比较，做出了在公司经营管理上全面推行卓越绩效模式的战略决策，推动公司向全球卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程。公司以不断提升核心竞争能力为目标，通过卓越绩效模式的引入和推进，把世界上最先进的管理理念、管理模式引入公司，带动公司整体管理水平和综合素质的全面提升，努力打造具有公司特色的卓越绩效模式和核心竞争力，引领公司驶入管理变革的快车道。

三、公司推行卓越绩效模式实践

推进卓越绩效模式，是一场深刻的管理变革，面临着思想观念、思维定势和管理惰性的严峻挑战，是一项复杂的系统工程。为此，公司建立和完善全面的推进组织，坚持循序推进、强力推进、持续推进。以下从领导、战略规划、以顾客为关注焦点、测量、析和知识管理、以员工为本、以运营为关注焦点六方面阐述具体推行过程。

1、领导

宇龙自创立以来，创始人和高管团队始终秉承天道酬勤的核心理念，并随着企业的日益壮大，关注文化塑造，确立了自己的愿景、使命及价值观。

1993年，公司创始人郭德英先生怀着对中国通信行业的热情，成立宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司，从寻呼软件系统开始做起，发展到生产寻呼排队机、寻呼发射机等全系列寻呼设备，为客户提供一体化的寻呼系统解决方案。2006年，宇龙年销售额突破10亿，为保证公司的可持续发展，公司开始考虑从外部大规模引进高级管理人才和借助外部咨询公司引入正式的管理体系。2009年开始移动互联网的发展风起云涌，而且随着3G的发展，手机行业的竞争形态业已发生巨变，行业洗牌加剧，产业集中度加强，行业利润摊薄，规模、速度、成本已升级为关键竞争要素。随着市场环境的变化，宇龙的经营战略从聚焦高端开始走向规模化经营。

公司文化的形成和发展也深深铭刻了公司成长的印记，根据公司在不同时期的发展战略，适时修正自己的愿景、使命及价值观。最终，宇龙形成适应无线互联网时代规模化发展的公司企业文化：

公司愿景：成为全球无线数据一体化终端的领导者

公司使命：让每一位精英人士尽享酷派一体化终端的美好体验

核心价值观：成就客户、赢在速度、天道酬勤、自我批判

公司文化确立以后，高层领导通过组织的领导系统展开组织愿景与价值观研讨，对员工、关键供应商、合作伙伴、顾客、社区产生影响。以人力资源副总为领队，通过全国巡回宣讲，在中基层员工中传递公司使命、愿景、价值观，以统一思想，增强企业凝聚力。

公司与关键供应商建立战略合作伙伴关系，将公司与供应商两者的利益关联到一起。邀请供应商进厂参观，每年定期召开供应商大会，增进与供应商的交流和相互了解，利用公司的先进文化感染供应商。针对运营商、国代、省代商等客户，公司积极与之建立良好合作伙伴关系，制作宣传资料，积极拜访运营商并邀其来我司参观，向其传达我司成就客户的核心价值观，向顾客提供优质产品以达到共赢。针对消费者，公司将消费者作为上帝，通过广告、一线走访等方式，传递公司文化，增加消费者对企业产品及文化的认

知。

图3 全球顶尖半导体公司MARVELL 副总拜访我司

公司以“振兴民族产业，打造民族品牌”为己任，一贯坚持自主创新、发展民族品牌之路，并取得了骄人的成绩。

图2 文化重塑全国宣讲-江苏站

图1 文化重塑全国宣讲-北京站 图4 相关领导参观公司

“成就客户，赢在速度，天道酬勤，自我批判”的核心价值观包含了宇龙20年来不断走向成功的关键因素，也是宇龙继续做大做强的指导方针，是公司实现可持续发展的根基所在，高层领导高度重视价值观的开展。

公司领导基于愿景、使命、价值观以及战略目标，采用多种方法与策略，致力于建立学习型组织。建立绩效评价与改进系统，促进组织的不断改进与学习；建立总裁信箱听取员工创意和意见，对公司的各项制度做出积极的调整与改进；持续进行市场相关调查，倾听顾客声音，不断完善产品及服务，形成灵活反应与改进习惯；建立有偿内部培训师制度，实现最佳知识的分享；积极收集、分析行业标杆和竞争对手信息，不断改善与加强公司的竞争力。

图5驻外员工深圳欢乐行

图6 常务副总裁走访苏宁销售点

公司鼓励组织内部坦诚、双向沟通。为了使员工与公司管理层进行有效沟通，营造良好的企业文化，公司在内网开通了总裁在线、召开新财年战略规划宣贯会议和骨干员工座谈会等多种沟通方式。同时，公司与顾客保持着长期稳定的关系，与顾客之间搭建起了友好的沟通桥梁，最大程度的提高顾客满意度和品牌忠诚度。

公司的高管考核实行的是360度反馈评价机制，评价主要是董事会对公司整体绩效的评价、高层领导、上下级、平级之间的评价、民主评价、外部评价和自我评价。宇龙高管绩效

图7 宇龙财年规划宣贯暨财年启动会

与部门组织绩效紧密结合，通过绩效牵引，使公司战略、高管绩效、部门绩效保持一致，从而为更好的实现公司目标服务。

公司历来秉承用户至上的理念，把用户的安全及美好用户体验放在产品的第一位。公司的经营谨守环保法规，不断改进工艺，提高能源和资源的利用率，严格控制污染物的产生和排放。高层领导以身作则，倡导公正公开公平的交易与运营，并且互相监督，接受公司财务系统的严格审计和复核，组织内部运营的廉洁，为公司与外部的合作营造了完善、健康的环境。

图9 酷派云安全软件

图10云安全软件与主流安全软件对比

宇龙致力于打造民族品牌，振兴名族产业，与此同时，公司也十分注重社会责任和社会效益，并积极为社会的慈善事业做出贡献。2008年，5.12大地震牵动了亿万国人的心。5月31日“抗震救灾，深圳有爱—为了地震灾区的孩子”特别节目中，郭德英总裁以个人名义捐款30万元，用于关注灾区的孩子，公司投资50万元，以民族品牌“酷派”名义在灾区重建

图8 宇龙绩效评价系统模型

希望学校。捐款、捐物，资助贫困学子重返学校，通过献爱心活动将酷派品牌植入人心。公司员工也积极行动起来，捐款375251.3元人民币。2013年，雅安地震，公司急灾区所急，第一时间捐赠价值130万元移动电源10000个，随后发起全公司捐款活动，公司总裁郭德英先生个人捐赠50万元人民币，全公司共募集捐款230万元。

图11 组织员工捐款捐物

公司自成立以来始终关注社区建设，根据公司经营战略、产品特点，挖掘目标社区，积极主动推动社区建设各个方面发展，因公司主营业务为智能手机终端属于通信行业，同时行业本身对高端人才的需求比较旺盛，和各个高校有很多的交流项目，因此聚焦在通信行业和高校两个社区。

2、战略策划

公司战略规划采用公司战略制定方法论—Gap To Lead（差距-领先）模型，对公司的市场表现差距、公司所处宏观环境、行业/竞争环境及公司优劣势进行深入的洞察分析，确定市场的价值变化以及公司的应对策略、制定短中长期战略目标和相应的行动计划，并定期对战略实施过程进行评价和调整。

图12 Gap To Lead（差距-领先）模型

领导力是创建一个新的业务并使其快速响应市场的变化最核心的要求，它是企业高级管理层的基础能力，是企业得以制订正确战略策略的必备条件。

2.1发展领导力

宇龙总裁与其管理团队全部参与分析战略要素与机会，对重大的发展方向提出研究和规划项目；业绩与机会差距得到极大关注，管理层承担了集成管理、海外阵地建设、互联网业务发展、电子商务平台建设、企业新形势下文化建设等变革项目。

2.2战略规划由总裁主导

战略规划由总裁主导，每年7月公司组织由总裁主持的战略务虚会，对年中市场价值转移的变化趋势，以及公司市场表现变化趋势进行集体研讨；每年8-12月，由总裁主导，公司所有高层管理层牵头组成公司战略规划工作组，对公司及各关键业务领域未来发展进行规划；宇龙的战略策划是由总裁主导，各业务领域的副总裁及助理总裁集体研讨与贡献，并就未来发展达成统一共识的过程。

2.3价值观

公司根据企业所处发展阶段与战略需要，在战略策划中对企业价值观进行审视，确保公司战略策略与公司价值观的一致，公司目前树立了“成就客户赢在速度天道酬勤自我批判”的核心价值观。

2.4战略意图

宇龙的战略意图是通过对移动互联网智能终端市场本质的洞察，把握全球移动互联网智能终端市场转型换代，寻找快速增长发展的机会，通过为客户提供性价比高、质量好、体验好的产品，不断提升规模，最终成为全球领先的智能终端制造商。

2.5市场洞察

首先宇龙看到智能终端制造业随着规模的快速成长，中国3G进入高速增长普及阶段；但随着消费者的成熟，高毛利时代已经结束，产品的差异化竞争力不明显；大中型城市需求逐渐饱和，主力增长市场逐步向地市级转移；大屏产品成为市场趋势和主力；宇龙通过系统的思考框架包括五看（即看趋势、看客户、看对手、看自己和看机会），分析工具有PEST、波特五力模型以及SWOT等对市场这种变化进行系统分析，找出未来的发展趋势。

公司战略策划的关键步骤分为：战略务虚与启动、战略策略制定、战略执行计划、战略解码与落实四个环节。

伴随着市场的快速变化和推陈出新的商业模式的涌现，宇龙作为智能终端领域的重要参与者，每年都会审时度势，调整更新战略目标。在公司的集成能力提升上，从内部诉求、外部对标和理论发展趋势等方面，结合战略导向进行诊断分析，聚焦公司短中期需重点建设的组织包括产品线、Marketing、国际化、区域一线和供应链的能力差距，公司制定了未来的集成管理发展目标。

公司通过与运营商进行紧密战略合作来赢取市场，通过与运营商一起探讨市场和对未来产品进行规划来规避市场风险。公司的主要业务目标和技术发展方向主要根据运营商的年度目标及自身的市场格局地位进行滚动制定。

公司建立了对市场渠道合作伙伴的分层分级管理，通过和运营商终端公司及主要国代客户合作，建立起公司覆盖全国的营销网络；公司对各级渠道进销存数据的管理，严密监控各级渠道实际库存，根据产品市场销售情况动态调整渠道库存；公司定期对渠道政策和管理模式进行分析，以响应市场的变化，降低渠道管理风险。

就中长期战略而言，公司每年8月份正式启动中长期战略制定，12月初正式发布结果。发布后，由总裁办下属的经营管理部组织公司六大体系（运营服务部领导、体系关键业务部门领导）对公司的整体战略进行分解，制定出各大体系以及一级部门在下一年对应的经营考核指标与Top n关键任务（n一般为3~5项）。

公司进行战略目标分解时，建立了针对各项战略措施的关键绩效指标体系，通过关键措施和关键绩效指标由上至下层层分解到各部门、岗位，确保行动计划的实施。在开展和贯穿与员工、关键供应商和合作伙伴的行动计划时，采取自上而下逐级分解与承接的方法如下图所示：

图13 战略目标分解

3、以顾客为关注焦点

围绕着宇龙的商业模式，宇龙的顾客又可细分为运营商顾客、渠道顾客、消费者顾客三类来开展业务合作及服务。宇龙根据手机行业销售特点，对市场和关键顾客群进行细分，宇龙从组织设计上就充分考虑各类顾客的快速对接响应，建立了以三网产品线为主线、产品市场部门、三网事业部、零售市场部及大客户部、客户服务部、政企行业部的组织体系来倾听不同顾客群的声音并提供相应的顾客服务。

为确保及时对接响应满足各类顾客的需求，宇龙在中国地区成立了三十五个办事处，在海外成立3个分公司，国内深入各级地市县区设立2500多家服务网点，各地配置销售服务体系员工超过2000人进行本地化支持服务。2013年宇龙深入开展营销网格化管理，对顾客支持服务将更加细致，更加紧密。

图14 运营商联合组织产品发布会图15 运营商联合8720上市发布会随着电信市场价值领域从网络设备转移到终端，语音业务逐步转移到数据业务，尤其是随移动互联网时代的到来，智能终端的需求得到爆炸式发展。宇龙凭借对运营商业务发展的深刻理解，针对顾客既有及潜在需求用超前的设计理念进行大胆创新、提供满足并超越顾客期望的创新产品和快速响应服务支持，已经成为国内三大电信运营商以及国外电信运营商在手机终端方面最密切的战略合作伙伴之一，成为支撑国代商、各省市代理商业务规模快速增长的重要产品资源提供者。

市场上销售的手机可分为运营商定制机与非定制机两种，宇龙是以与运营商战略合作，快速推出满足运营商和消费者需求的定制手机为主，经过运营商销售到消费者的量占总销量85%；故下文的描述以定制机为主；

图16 宇龙市场营销模式

宇龙的顾客分为运营商顾客、渠道顾客、消费者顾客三类，倾听顾客声音，了解顾客的需求，是宇龙产品定义和服务支持的依据，建立完善的倾听机制是宇龙实现长远发展的基石和根本。

宇龙依据完善的满意度模型进行顾客满意度调查、整理、分析、并进行改进。宇龙满意度调查管理流程对不同顾客进行满意度调查，按顾客群体的特点及调查目的，对顾客满意度

问题进行详细的细分，并制定跟进计划进行实施、分析、推动改进。

顾客满意度的管理模型

图17 顾客满意度问题分析

结合市场及顾客消费行为情况，宇龙通过多渠道与顾客群进行接触，多角度广泛收集各种市场信息（宇龙设有产品调研、用户体验及客户服务部等多部门及时反馈各类市场信息），

了解顾客的需求和期望。收集信息的途径主要通过产品专项调研、消费者专项调研、专场座

谈会、渠道顾客走访等方式，在宇龙4S店、零售店、运营商营业厅或者上门拜访等方式，与顾客群进行广泛接触，以求多角度的获取到顾客的需求信息和产品期望，最深度的聆听顾客的声音，具体动作见下图：

图18 宇龙顾客与市场需求的了解流程

通过对运营商运营业务的充分理解，对运营商成本、用户发展、流量经营、品质需求、运营产品功能需求把握，对消费者智能应用、互联网应用的前瞻性把握，以及对通信、软件技术的掌握，宇龙为运营商开拓市场提供了创新领先市场的系列产品。聚焦运营商核心服务策略：

运营商服务特殊支持：为运营商提供专项备机；结合运营商自有营业厅建立售后中心；联合运营商设置社会化服务网点；建立运营商批量问题响应机制；县级服务网络下沉；运营商终端管理人员满意度与省客服、平台网点强相关考核。

配合运营商3G 业务推广：宇龙首创给消费者进行产品使用体验辅导培训，为用户提供产品体验、应用使用、互动交流、游戏大赛等应用培训。

图19 3G 辅导培训活动与下载体验活动

顾客需求

配合运营商及宇龙高端消费者客户开展上门预约服务：首创在手机业内开展上门服务，针对有需要的特殊顾客群体及团单顾客采取上门培训、软件升级、故障判别、附件销售等一系列贴心服务。

服务渠道建设管理：配合运营商顾客、渠道顾客的公司网点的分布在各级地市，宇龙对服务的要求也越来越高，加强售后服务网络建设不断下沉到地市、区县。

图20 县级网点建设结构图

宇龙除密切关注市场及产品的趋势和变化，及时跟进分析产品市场情况，会根据运营商的销售策略及政策进行细化的顾客消费者群细分。

利用顾客细分当前产品进行优化改善，尽可能地对相关目标细分市场进行最大限度地渗透和覆盖，同时，瞄准行业最新发展，储备技术研制新产品，在对现有市场进行巩固和强化的基础上，不断寻找和开拓新的顾客群和细分市场。

对运营商顾客的内部使用者我们会提供体验样机进行试用，收集反馈意见，并为运营商的集团客户建立专项的服务跟进机制，确保集团客户通过宇龙能使用好运营商的各项应用服务，并协助运营商提高终端消费者的互联网业务使用量。

宇龙与消费者顾客提供全方位的支持，为VIP顾客提供差异化的服务体验，并定期举行各类会员活动，让用户了解宇龙产品，提升消费者的忠诚度和品牌认同度，同时又为运营商顾客、渠道顾客放心销售宇龙的产品建立了信心基础。

图21 顾客参观专卖店

四、测量、分析和知识管理

公司围绕战略发展和各组织架构业务流程要求，制定公司级（含高管）、一级部门和二级部门级KPI，并对各层级的KPI历史数据进行测量分析。运用绩效改进来确保绩效管理过程的持续有效，增强企业的运营管理及抵御风险的能力，为公司迈向全球一流企业保驾护航。公司通过科学的绩效管理体系进行组织绩效的测量、分析和改进。

1、绩效考核

测量方面，公司绩效考核主要依据公司内外各层次的KPI，梳理并聚焦核心的关键成功要素，高度关注4P+4C运营绩效管理模型下的绩效达成状况。同时，对选定标杆、竞争对手在运营过程和绩效管理等方面进行调研，并处理和分析顾客的数据信息，理解不同客户的需求和期望，制定相应的战略决策和绩效指标。公司为应对风险，注重绩效测量系统对业务发展和环境变化的敏感性评估，确保绩效测量体系与公司的变化情况保持一致。

2、宇龙运营绩效管理模型

分析评审方面，公司定期对各层次进行绩效评价，对组织的成就、竞争绩效、财务健康和战略目标和行动计划进展进行评审，主要从市场价值、财务测量标准、非财务测量标准、竞争绩效对比、战略进展自审、行动计划达成评审六维度进行评价。

3、绩效评审结果转化

改进方面，宇龙聚集公司的战略目标的达成，分解责任落实相关责任单位，透过各层次经营会进行绩效评估分析，明确绩效中存在的问题，将绩效评审结果转化为改进和创新机会。

4、组织知识管理

一直以来公司各级组织都十分重视组织内的知识管理，公司组织资源进行了知识管理的中长期战略规划，以通过打造融合业务、协同高效的知识管理体系，提升公司创新能力，支撑业务快速复制与扩张，使公司在知识密集型竞争中立于不败之地为愿景，开展BoKM为主，HoKM为辅的方针，实施构建统一高效的知识管理组织；建立与完善知识管理的流程与系统；各领域依据统一方法论，逐级建设知识地图与专家团队；营造学习、共享、创新的知识管理文化；协同知识管理与安全管理的知识管理策略，保障公司知识管理的系统化建设。公司内部还通过自主学习，导师指引，优秀人才培训师聘任，专业人才知识总结和标杆分享等手段，自发地进行知识的积累与共享。

5、重视信息管理

公司从成立之初，为应对业务发展的需要，了解与应用最新信息技术，应用现代化管理手段，组建了自己的信息技术部门（信息管理部）。信息管理部承担公司：信息化战略制定；信息管理系统规划、建设与实施；主机、终端、网络通信等基础设施的搭建、管理、维护；信息安全技术体系建设等方面工作。致力于打造协同、敏捷、高效的流程与信息化平台，提升公司管理绩效，助力公司构建知识型企业，增强公司创新能力、精细化管理能力和行业竞争力。

图22 信息系统应用架构图

公司组织内部人员、供应商、客户和其他第三方获取信息渠道，如下表所示：

表1 三方获取宇龙信息渠道

公司为保障信息系统及IT基础服务（网络服务、邮箱服务、计算与存储服务）的高可用，对基础架构均采取了高可靠性的设计和优化。

公司为保障全球网络24小时可用，采用“环形+星型”的网络架构，全球各网络中心、数据中心之间采用环形专线保障，在一条网络路径出现故障时，能通过其他路径与其他网络中心保持连接。区域研究所或分支机构与网络中心间采用星型专线连接。

公司为确保在紧急情况下数据和信息、硬件和软件的可用性，公司建立了完善的备份和救援方案。核心业务系统都采用了DELL或IBM服务器，并实现系统的群集式部署，数据双重备份，关键设备硬件备份，网络、交换设备、服务器以及存储设备热备，对外通讯采用双运营商专线通过负载均衡设备依据网络状况自动切换。在各种突发事件发生时，硬件都能够

及时切换，保证系统的持续运行。

五、以员工为本

宇龙公司建立了基于战略的人力资源规划系统，根据战略目标和行动计划以及业务运营对人力资源需求的分析，导出人力资源需求预测，通过对现有人力资源现状盘点和外部人力资源供给分析，从员工能力和数量两个方面制定公司人力资源总体规划，满足公司战略目标和行动计划对员工能力和数量的需求，确保公司业务的有效展开。

图23 人力资源规划系统

依据公司发展战略建立战略性的招聘体系和多元化招聘渠道支撑公司的整体发展战略规划，建立梯队人才库，输出人才地图，以满足公司高速发展人才需求。

公司根据人力需求特性进行分解确定目标群体，对招聘渠道做整合分析，使各类招聘需求能够在合理的招聘渠道上完成。

表2 招聘渠道

对于新员工公司主要通过提供公平合理的薪酬福利、针对性的培训机会和良好的职业发展通道等途径来满足员工的需要，通过事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人等策略，有效地留住了各类人才。

公司制定全方面的人才激励体系来吸引和保留人才。

公司特别关注新员工的培养，建立了“多通道的梯队培养”以及“以战略为导向的员工培训”体系，通过对毕业生和社招生进入企业的基础不同，分别针对性的规划了相应的培养计划。新员工的培养分为三个层次：第一，毕业生“学生兵”的系列培养；第二，社招新员工的入职培养；第三，新进专业经理/高级工程师及以上人员的知识分享，使新员工的培养分层分级且有针对性。

公司遵循“因事设岗”原则，通过定期评估和优化组织结构，提高组织管理的科学性、规范性和有效性，以保证企业日常工作的顺利高效、持续改进。根据公司当期的战略目标和经营工作重点，对企业核心目标进行科学合理的分解，引导管理者关注部门核心职责和关键价值领域，根据岗位承担职责确定管控权限，分级授权，保证管控流程顺畅，从而提高组织的核心竞争力。

公司不仅是通信行业国产知名品牌的缔造者，同时也拥有国内通信行业大量的优秀人才，为了对变化的员工能力和工作量要求做好准备，公司从以下几个方面开展了员工变化管理工作：第一，科学规划，控制编制；第二，内部调配，人尽其才；第三，重视培训，共同发展；第四，双规发展，空间无限。

图24 双轨制职业发展通道

随着公司的发展，公司1999年通过了ISO9001认证，又在2005年通过了 ISO14001和OHSAS18001认证实，2012年8月通过QCO80000认证，实现了环境质量高标准管理。在此基础上公司致力于营造整洁、舒适、安全的工作环境。

公司除国家法律规定的社保公积金外，还制定了全面丰富的福利政策，以体现公司对员工个人生活及家庭的关注和关怀。例如：公司按月划拨部门活动费到各部门，人力资源部定期督促各部门领到组织部门活动，活跃部门氛围，增强部门凝聚力。

公司始终把人力资源作为“第一资源”，关注员工契合度。每年度通过多种类型、不同频次的员工调查、访谈，进行满意度、忠诚度等多角度调查分析。

在使命与愿景的指引下，在核心价值观的引导下，围绕以人为本的基本原则，通过推行一系列富有激励性、发展价值的荣誉制度，打造常态化的员工活动，建立多元化的员工关怀体系，搭建多渠道的有效沟通平台等系列举措，为提升员工归属感，促进良好的组织氛围以及员工关系和谐发展提供了保障。

宇龙绩效管理整体框架以组织绩效为抓手，以个人绩效管理为载体，以责任结果导向、三权分立、相对评价、分层分类考核为基本原则，传递业务压力，助力业务成功。

绩效考核内容以方向牵引为主，兼顾量化的目标制定，通过层层的分解，反复的沟通对齐，实现考核目标的“三对齐”。

绩效评价体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施；绩效考核结果的运用包括薪酬应用和发展应用，主要表现为与薪资调整、晋升晋级、优化淘汰、季度/年度评优、年度绩效考核奖金发放等挂钩。

为了更好的了解员工意见和提高员工的满意度，公司每年对中层、高层及基层的不同级别的员工群体开展一次员工满意度调查，主要从“员工对企业的评价”、“员工对工作群体和工作环境的评价”、“员工对自身的评价”、“员工对工作回报的评价”及“员工对自身的职业发展的评价”等方面进行评价，形成公司年度满意调查报告。

人才培养方面，公司致力于打造学习型组织，每年投入大量的资金和精力用于公司人才的培养，建立培训体系。根据公司总体人才供给战略方针，搭建内部讲师团队，并制定内部讲师管理制度，制定课程开发管理制度，实现课程开发流程的规范化，对课程内容的有效评审以确保课程质量。

领导力以“龙”系列培养作为管理干部培养的专项举措，通过对管理干部分层、分级、分类的统筹规划，使管理干部达到循序渐进的培养过程，以满足于各层级管理干部个性化的培养需求，形成系统的管理干部能力提升培养体系。

从培训需求是否与企业的战略目标与企业文化相一致、是否很大程度影响组织关键绩效目标、是否能够支持业务的核心能力提升。这三个方面的匹配评估培训需求的有效性，通过评估可以找出培训的不足，发现新的培训需求。

公司为员工提供管理和专业两条发展通道，以满足不同特点员工职业发展的需要，使适合从事专业工作的员工在专业领域内发展的同时，个人能力和成就也能得到认可，同时，给有管理潜能的员工，提供了向管理通道发展的机会。

在公司快速发展时期，管理干部的数量和质量一直是业务发展的一个重要瓶颈，公司为了保证管理干部选择的质量和效率，在业务率先建立了“三权分立”的干部选拔机制。

图25 选拔的关键要素：一个核心，三个基本点

这一套完整的干部选拔机制，规避了传统干部任命方式容易出现的任人唯亲、主观决策的问题，也成为近几年宇龙快速发展时期管理干部队伍能及时满足业务扩张的重要保障。

六、以运营为关注焦点

宇龙的运营管理理念是集成管理，在战略规划中将内部与外部的集成运营能力，作为未来发展的核心竞争力；在集成运营管理的指导思想下，公司建立了端到端的集成管理架构，包括核心产品价值创造过程（集成市场管理、集成研发管理、集成供应管理和销售服务管理），以及支持过程（包括全面质量管理、财务管理、人力资源管理和运营信息管理等）；