项目锅炉专业经理手册(海外EPC)——初版

海外EPC项目锅炉专业经理工作手册

一．EPC合同学习、分解、掌握

EPC合同学习是一个漫长和长久的工作，项目正式开工前，多用时间查看理解合同。

1.1EPC合同学习、分解的重点为业主方的责任和义务与承包方的责任和义务（重

点理解责任义务约定、对于履行合同量、质、期的要求），投标文件与EPC合同澄清差异的结论，编制出EPC合同中与专业有关的风险，进行评估，制定预防风险的措施。

1.2EPC合同里面与专业有关部分对设计、设备和施工的一些具体要求务必全面理

解。合同理解通透之后，便于跟业主和咨询公司的各种交流，促进和业主来往信函和会议沟通。

1.3通过学习合同还需着重掌握以下专业相关内容,本项目工程特点,本项目机组

容量、总平布置；本项目施工工期，包括各系统完成里程碑工期；了解本项目锅炉主机设备特性、生产厂家信息、供货形式等；了解本项目使用的标准及规范；

了解并熟悉本项目业主及监理咨询公司的相关信息，便于对外沟通交流，掌握本专业范围内合同技术要求,对相关专业内容也需了解.

二．分包策划和分包合同编制

2.1分包队伍考察

根据项目部统一安排进行分包商的考察和确定，在有过项目的国家，我们一般有固定的分包商，印度及中东区域每个国家都不同，需要我们根据项目部安排对新、老分包商进行考察，在对分包商进行考察时，重点注意其以往同类项目经验、其人员机械六部

能力、现场组织能力等等。

2.2分包方案策划

根据《EPC项目施工分包策划管理制度》编制专业的分包策划，编制专业的分包策划前需要对当地资源进行调研，包括人员、机械、分包商信息等各种资源进行调研，与项目部商务部及项目部分管商务领导确定专业分包原则，完成专业分包标段初步划分,编制一个详细的专业分包策划方案，报项目部及施工管理部

专业经理审批后实施.根据分包策划方案确定专业的施工任务由几家分包商施工，最后确定能符合实际的分包商。分包方案策划之前需根据投标文件和初步设计对整个工程量有一个预估算，此工作尽量做详细做准确，编制详细的BOQ（工程量）清单。如果在施工阶段发生的工程量和签订合同的BOQ清单数量偏差太大，极易引起分包商的索赔。

分包方案就是将整个专业的工作量整体或分成几部分进行分包，整个分包方案和项目部分包策划相吻合。

2.3分包合同编制

执行阶段分包商的管理主要是依靠合同管理，因此分包合同的编制工作非常重要，分包合同的编制要依靠EPC大合同及参考公司合同版本，此合同版本并不是很详细，未能与设计图纸和设备厂家设备供货等具体情况相结合，在施工过程中产生了很多合同外的工作量，每个项目都有分包商的额外工作量索赔。分包合同的详细和完善需要找有此项工作经验的人做大量的细致工作。合同语言编写一定要细致，以面盖全。深入研究与业主的大合同，学会把大合同中的风险点转嫁给分包商，并熟悉分包合同，项目执行过程中拿合同说话，按合同办事。分包合同需要专业编制的部分主要包括技术协议部分（Technical specification）、工作范围（Scope of work）、施工计划（Project schedule）、工程量清单（Bill of Quantity）四大部分。其中技术协议和工程量清单最最重要且工作量最大。工程量清单尽可能的编制详细、准确，避免引起结算时不必要的纠纷。

2.3.1技术协议编制是同时需要焊接、检测专业及防腐保温专业的配合，并充分与EPC合同和厂家及设计院资料相配合。技术协议的编制务必认真仔细，本协议规定了分包商整个施工过程的工作范围、工作要求、质量要求、工期要求等等一系列。把进度管理、安全管理、材料管理等相关要求加入合同条款。编制技术协议需要详细了解设备厂家的供货状态造成的现场工程量，最好细致到每个部件的供货状态和现场安装方案，如果不能做到详细的了解，根据以往同类项目经验，尽量把现场需要分包商施工的条目需要分包商提供的机械材料列详细写清楚。按照分包商策划进行分包，专业工作主要涉及分包商资源收集、分包合同技术部分编写，由商务部汇总各部门编写部分形成最终分包合同。参与对分包合同的审查。

2.3.2工作范围，是比较笼统一章，本章合同编写原则要本着笼统，以面盖全去编制。能想到的对以后执行有好处的全部编入工作范围内.

2.3.3施工计划，结合项目部整体计划去编制，施工计划往往也和付款计划相结

合，海外项目不同的国家付款方式不同，印度往往采用月度工程量结算付款方式，中东区域则习惯与里程碑付款方式，里程碑付款方式对分包商的工期管理要优于月度工程量结算，能采取里程碑付款的尽量采取里程碑付款。采用里程碑付款的项目在编制施工计划的时候，尽量要做到每个月都有里程碑付款点，确保分包商的合理结算保证现场施工进度。

2.3.4工程量清单的编制对于月度工程量结算的项目至关重要，是整个结算的依

据，也是分包商报价、成本和工程量核算的依据，工程量清单一定要按系统清楚分类，编写细致，工程量计算要准确，需要分包商所作的工作清单宁可多也不要遗漏。

2.4技术澄清

技术澄清投标文件中分包商提出异议的部分，与投标分包商进行的来往信函和澄清会议进行的交流，对分包商提出的疑问进行解答，此项工作一定要及时准确，极有可能影响分包商的报价。技术澄清的过程特别是面对面的技术澄清会议，国外分包商一般都是一些高级别的商务人士参加，经验丰富，善于察言观色，在技术澄清会议上需要善于多变，即时把握分包商的不足之处，或让分包商按照我们的思路，抓住谈判主动，尽最大能力为公司结余成本。

2.5分包商评定

分包商报价评定并非商务部单独的事情，本着为公司节约成本创造效益的目的，根据各投标分包商的施工经验、业务水平能力、机械施工能力及BOQ清单报价，结合现场实际工作量仔细分析对比每个条目的报价，同商务部一同进行价格谈判，谈判时候将我们现场工作描述到最简单，进行合理压价。协同商务部完成评标报告之后，协同商务部共同完成最终的评标报告，上报项目部确定最终的分包商。

三．专业分工、管理及前期策划

3.1专业分工范围

3.1．1根据合同文件中初步确定专业施工范围，包括与业主及其他分包商的

接口；

3.1.2与项目生产副经理及各部门、各专业讨论确定本项目专业具体施工范

围，确定与各部门、各专业间具体施工接口；

3.1.3与项目总工及各部门讨论确定本项目专业在QC、HSE、资料等方面的具体分工与接口。

3.2施工方案

前期施工方案的编制标准基本就确定了专业整个施工过程方案，燃煤机组和联合循环机组各不相同，在施工方案编制的期间，充分了解以往项目结合本项目特点，咨询有经验的老师傅，编制最佳最合理的施工方案。同时编制出重点作业方案、重大作业方案及大件吊装方案等。必须熟悉技术规范及图纸，针对具体的施工合同要求，考虑自身的资源（如施工队伍、材料供给、资金来源、设备储备等）及当地气候、地形等自然条件，施工场区的状况，认真、合理地编制具有针对性、实施性、操作性的施工组织设计和施工方案。

3.3总图和机械布置

总图布置结合项目部整体布置方案进行策划，采取最有利于专业的方案进行策划。燃煤机组的受热面和烟风道组合场本着与锅炉主吊车最近的原则进行布置，避免减少设备的二次倒运，要做到设备吊装期间由龙门吊直接辅助起吊。锅炉吊装机械布置原则，主吊和副吊机械都要做到全面覆盖整个锅炉区域，注意主吊机械的起吊高度满足所有设备吊装要求。龙门吊轨道尽量延长到最长即可。燃气联合循环机机组主要吊装部件就是模块，模块吊装机械选取需跟项目协商共同确定。

3.4计划管理

计划主要包括图纸计划、设备发运计划、现场施工计划等，对于总部列出的计划要仔细审核，列出不能满足现场施工计划或有可能影响现场施工的条目即时反馈给项目部进行修改，并对整个过程进行追踪。

3.5人员策划及管理

策划并确定专业组织机构，报施工管理部专业经理及项目经理批准,根据本专业施工范围及工程量、工期确定专业人力需求计划，报施工管理部专业经理及项目经理批准,根据工程进度确定专业骨干人员进场计划，经总部专业经理及项目经理批准后调入；

3.6前期资料准备

3.6.1组织编制项目施工组织总设计专业部分；

3.6.2组织专业施工组织设计编审批；

3.6.3组织编制本项目专业施工作业方案清单，并经项目总工批准；

3.6.4编制专业L3、L4计划（项目业主&监理不同，对L3&L4计划的深度要

求也不同）；

3.6.5组织编制专业内部各项管理制度及规定；

3.6.6组织编制本专业范围内对分包商的各项管理制度及规定；

3.6.7组织编制本专业安全、质量、进度控制措施；

3.6.8根据项目开工顺序，按照本项目业主&监理要求组织编写作业指导书、

ITP、风险分析等各类技术文件，确保项目开工前完成审批。

四．图纸和设备材料管理

图纸和设备材料的管理是确保现场施工计划按期完成的重要条件，因此图纸和设备材料计划的编制是根据施工计划编制，要实行动态管理，专人负责并及时进行更新。

4.1项目前期图纸审核主要是初设图纸及系统说明书的审核工作，此项工作需积

极配合公司总部进行，根据EPC合同中要求及以往项目经验提出最优化最合理的意见，保证系统的安全的前提下，降低成本。同时审核设计院图纸清单，避免遗漏设计，很多项目都出现过遗漏设计项目的问题。

4.2设备材料管理，前期设备材料主要存在一个定性选择的问题，要根据以往同

类项目经验，对设备厂家提出相关要求，提高工厂化比例，尽量减少现场工作量。

编制设备材料管理台账.尤其是材料计划管理,前期必须由专人负责，每卷图纸逐个多次审核，到货后立即进行开箱清点闭环.一旦设备材料到现场在发现问题进行更改，耽误的时间将无法挽回。所有项目出现的材料计划问题几乎都大同小异，需避免同样的问题重复发生。

五．分包商动员管理

分包商一旦确定，在图纸设备及现场具备条件的情况下，正式工程开工前要提前两个月动员要求分包商技术人员进驻现场，进行工程交底和交流，分包商临建工程建设等。

严格执行“分包商进场启动会”制度，组织编写分包商启动会议题，并以邮件方式发送各相关专业及职能部门，对启动会议题进行补充添加，分包商入场前，召集分包商管理层人员以及项目部相关专业及职能部门召开开工启动会，从人、机、料、法、环各个环节，围绕安全、质量两个重点，逐一对启动会议题进行讨论，会上确定各项议题的最终解决措施，确定解决时间并双方签字确认，分包商

正式入场前，所有启动会议题中提及的问题必须全部解决处理完毕，保证现场高标准的开工条件.首批分包商进场人员必须根据现场施工特点合理确定各工种搭配。如果使用国内分包商，需协调分包商、总部施工管理部、项目部综合部给分包商人员准备办理签证的相关资料和手续。确保在项目开工前人员到达现场。如果使用国外分包商，则需要落实是否需要给其劳动力提供签证配额，如需要则协调项目部综合部申请签证配额事宜。（一般在分包商合同中会有规定）

六．沟通协调

良好、高效的沟通交流是顺利开展工作的前提和保障。沟通交流包括外部沟通和内部沟通。内部沟通包括与上级的沟通、与下级的沟通和与各部室、专业间的沟通交流；外部沟通包括与业主的沟通、与监理的沟通和与现场与我方有交叉施工方的沟通交流。

6.1项目前期及时与专业总部汇报沟通该项目的具体情况及人力、机械等资源需

求计划，确保所需人员及各类资源及时到位；

6.2进入项目首先要及时与项目经理交流，主要汇报本专业的主要工作思路、工

作方法和工作计划以及专业总部对该项目提供的各类支持等，让项目经理了解到专业开展工作所具有的优势和面临的困难，以获得最大限度的支持；

6.3在分包策划阶段要及时与分管商务的项目领导够交流，主要汇报本专业分包

思路及分包方案，在分包商资源获取、分包合同谈判等方面获取帮组和支持；

6.4 在项目开工阶段多于项目部主管生产及技术质量的项目班子多沟通交流，定

期不去定期汇报项目开工条件的进展情况，提出面临的困难和问题，寻求帮组和支持；

6.5与项目部各部室、专业间的沟通协调，项目开工前期各部门、专业都没会面

临人员紧张，资源供应不及时等问题，加强与各部室及专业的沟通交流，充分利用项目部一切可以利用的资源推进工作进展，在项目推进过程中，更是面临着各个专业交叉作业及土建移交安装等问题，做好协调与督促事宜。

6.6 C项目：加强与业主及监理咨询公司的沟通交流，尤其是前期梳理图纸、设

备和基础移交事宜；获取准确的图纸、设备及基础等移交计划。

6.7 EPC项目要加强总部设计管理部、采购中心、储运物管部等部门的沟通交流，

掌握图纸、设备的发运及到货计划。

七．专业人员管理及培养

要实现公司及项目的目标，必须要培养一支高素质的生产技术管理队伍。因此培养和选拔优秀生产技术管理人才，造就一批能够担当重任的带头人，全面提

升人员的整体素质，是专业面临的一项重要而紧迫的任务。

7.1组织员工深入阅读图纸，熟练掌握系统，开动脑筋策划施工方案，通过汇报

讨论的形式，借助各位专家及老师傅的经验支持，深究施工细节，做出风险点预

判，从根源上消除施工过程中的各类隐患，让新员工在熟悉图纸及系统的同时，

对现场施工顺序及方案措施也有了更深入的理解，充分调动员工的工作积极性。

7.2员工培养方向分为技能操作及技术管理方向,针对每位员工的特点，帮助员工

制定合理化的职业规划，让员工在工作中有的放矢，完善项目锅炉专业梯队培养

模式,确保项目结束后员工得到切实成长.定期与相关员工进行谈话交流，了解员

工心理动态，帮助员工解决生活及工作中的忧虑，使员工能够以最好的状态投入

到工作和学习中来。专业经理要下大力气，充分分析掌握各个员工自身的优势和

不足，帮组其发扬优势，弥补不足，才能做到人有其位，人有其为。

7.3加快对专业内部劳务派遣人员转型培养。每个新开工项目根据机组容量、机

组特点和施工工期等配备相应数量的起重工或者施工员岗位劳务派遣人员，专业

专工、经验丰富的班长和老师傅作为导师负责对相应人员进行“传、帮、带”的

培养，安排其跟随导师参与施工项目安装，参与施工管理，学习识图、规程规范、

标准等逐步培养成独立负责项目施工的技术人员。一个项目完工后基本可以锻炼

成为合格的单项负责人。

7.4 加快完善锅炉专业人员梯队。项目开工时根据项目特点，项目部专业经理应

有针对性的进行人员培养梯队策划，需要什么样的人，项目结束之后需要培养到

什么程度都要策划到其中，且在执行极端有针对性的安排和培养。建立专业主管、

专工、技术员、施工员、班组人员的合理梯队，每个梯队安排合理的人员，形成

以主管管理专工，以专工带领技术员，技术员带领施工员及班组人员的人员结构。

重点关注梯队人员中可塑人员的成长。

7.5 加快对工程技术人员培养。加快培养近年新进厂员工，在项目部实行轮岗制，

根据员工的想法和特长，助其逐渐成长为“一专多能”的人才。

八.

九.

十……………

海外工程项目部各岗位职责

海外工程项目部各岗位职责 一、项目经理岗位职责 1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人； 2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底； 3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同； 4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系； 5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配； 6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配； 7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业安全与健康管理计划》，保证整合体系的顺利运行； 8、领导组织编制项目施工组织设计；

9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作； 10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现； 11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字； 12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通； 13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。 二、总工程师岗位职责 1、作为施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者，；主管项目技术部和质量部门的工作； 2、组织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通； 3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作； 4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划；审核月、周计划。 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批； 6、组织作好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作；

某EPC工程合作框架协议.

合作框架协议书 甲方：江西省火电建设公司 乙方：广州固源电力工程设计有限公司 甲乙双方经友好协商，一致同意在优势互补、平等互利的基础上合作开发工程（以下简称本工程），从市场开发到中标后的工程实施阶段进行全过程合作。为明确合作过程中的责、权、利等关系，双方签署以下框架协议，以资共同遵守： 一、合作范围 双方合作项目仅指：1、云南楚雄禄丰大荒山风电场220kV送出线路EPC总承包，2、云南楚雄南华打挂山风电场220kV送出线路EPC总承包。合作范围包括从工程的报名、资质审查、投标开始直至中标后合同的签订、工程实施、竣工结算、保修、工程款回收的全过程。 二、合作模式 1、甲方负责投标的具体工作，由甲方负责联合福建省电力勘测设计院组成联合体参与投标。乙方负责收集工程信息、处理公共关系、提供咨询服务，协助甲方为主的投标联合体中标。 2、对于中标的工程，甲乙双方各自派出有关人员共同组建联合项目部，负责工程的具体实施。项目部以江西省火电建设公司派出机构的名义开展工作。双方根据本协议的约定，分别承担项目实施过程中的责任、权利和损益。 3、无论合作投标的项目是否中标，双方均应各自承担前期工作和投标过程中所发生的费用。 三、投标过程中双方的责任、权利和义务 1、乙方负责收集项目信息，做好投标前期各种资料收集工作，及时将了解到的各类

项目信息告知甲方，为甲方建立并提高在招标方评价体系中的企业信誉及知名度提供意见和建议。 2、乙方应及时收集、了解和分析招标方的有关要求，就甲方投标文件的编制提供意见和建议，以增加投标文件的针对性。 3、甲方负责投标过程中的报名、资格预审、投标文件编制出版等工作，派出专业人员递交标书，参与开标，并负责评标过程中的各类答疑澄清工作。 4、在充分尊重乙方提出的咨询意见的基础上，双方协商确定本工程最终的投标报价。乙方对最终的投标报价负责。 四、项目实施过程中双方的责任、权利和义务 1、工程中标后，甲乙双方共同与招标方进行合同谈判工作，乙方应充分尊重甲方代表提出的各类意见和建议，否则甲方有权拒绝办理承包合同审批盖章手续。 2、工程投标过程中的投标保证金由甲方负责缴纳。如中标后投标保证金转为履约保证金，则甲方按照年利率6%收取利息，不足一个月按月计取利息。乙方可根据资金状况决定投标保证金如何归还。如果须开具工程履约保函，由甲方负责及时办理。在甲方将履约保函递交给招标方后，乙方向甲方开具同额的履约保函。当地有关政府部门要求缴纳的农民工工资诚信保证金等其他应缴资金由甲方承担。 3、乙方采取全额风险承包模式对本工程进行承包，承担甲方与业主之间的工程承包合同规定的所有义务和责任，自主经营、自负盈亏、自担风险、自行承担在承包经营期间的全部成本、债务，在依法足额缴纳税金和规费、上交甲方总部管理费后，税后利润自主分配。 4、甲方按工程结算金额的4%（不含设计费、监理费、青赔费、主材费）收取总部管理费（其中管理费税由甲方承担）之后，余下部分作为项目部乙方的全额承包费用，由乙方负责管理并承担损益。 5、项目部由双方共同组建，项目部甲方的人员组成：项目经理、技术负责人、财务

epc工程合同范本

epc工程合同范本 篇一：工程总承包EPC合同示范文本 工程总承包合同示范文本 目录 第一部分合同协议书2 第二部分通用条款4 第三部分专用条款 58 第一部分合同协议书 发包人（全称）承包人（全称）依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就_____ 项目工程总承包事宜经协商一致，订立本合同。 一、工程概况 工程名称：工程地点：工程承包范围：二、主要技术来源 三、主要日期 合同期限(绝对日期或相对日期)： 施工期限(绝对日期或相对日期)：（其中：竣工日期(绝对日期或相对日期)：）四、工程质量标准 工程质量标准：五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币（大写）：元。 除根据合同约定的在工程实施过程中需进行增减的款

项外，合同价格不作调整。 六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与解释相同。七、合同生效 合同订立时间：年月日 合同订立地点：本合同在以下条件满足之后生效：_____________________ 发包人：承包人： （公章或合同专用章）（公章或合同专用章） 法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表：（签字）（签字）工商注册住所：工商注册住所：企业代码：企业代码：邮政编码：邮政编码：法定代表人：法定代表人：授权代表：授权代表：电话：电话：传真：电子邮箱：开户银行：账号：传真：电子邮箱：开户银行：账号： 第二部分通用条款 第1条一般规定 定义与解释 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事人在履行工程总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第1条至第20条组成。 专用条款，指根据工程总承包项目的实际，对通用条款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。

科研项目管理制度(汇编)

***企业科研项目管理制度 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及

相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时

epc合同范本

epc合同范本 律所动态 上海建领城达律师事务所招聘专职律师... 原上海市司法局司法鉴定管理处李柏勤... 上海建领城达律师事务所为某特级施工... 上海建领城达律师事务所代理的国内首... 上海建领城达律师事务所周吉高律师应... 位置| 实务研究 EPC合同风险审查及法律建议 EPC合同，是在长期的国际工程实践中形成，并在国际工程领域普遍使用的一种合同文本。随着我国建设工程领域的逐步市场化、规模化及国际化发展趋势，EPC合同也逐渐被国内大量承发包单位接受和采纳，并大量使用。因此，EPC合同的法律风险审查应运而生，并蕴藏着巨大的法律服务市场和法律服务需求。 一、EPC合同 EPC合同，是设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construct)的简称，又称交钥匙合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式，并且总承包商须对整个建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足

使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。在工程实践中，EPC合同模式深受建设单位的青睐。 1.优点： (1)单一权责界面：法律关系清晰，责任主体明确，建设单位的利益损害赔偿更有保障。 (2)工程系统整合：目标统一明确，设计、采购、施工优化整合，建设单位成最大受益方。 (3)投资效益确定：工程成本、工期固定，建设单位的投资效益更有确定性。 (4)风险合理转移：建设单位风险合理转移，总承包商承担更多风险。(详见EPC合同通用条款17.3款[雇主的风险]) (5)合格的建筑产品：最低性能保障、实现合同目的，建设单位的项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。 2.缺点：成本高 二、EPC合同风险审查 1.合法性审查 (1)EPC总承包模式的法规依据 2 《国务院关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》 1984年实施，是我国首次规定总承包模式的法律依据雏形和来源，现已废止。

第四章__对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 (1)

一. 总承包管理的依据 (2) 二. 工程总承包的管理原则 (2) 三. 总承包管理主要方式 (3) 四. 总承包项目管理的特点和重点 (3) 五. 施工总承包管理与项目特点难点的应对措施 (4) 六. 总承包管理主要内容 (5) 七. 总承包管理简要施工流程 (5) 八. 对分包工程的配合、协调、管理、服务方案 (6) 九. 对主要专业分包人及相互之间的协调管理 (18) 十. 与业主的配合服务 (19) 十一. 与监理单位的配合措施 (19) 十二. 与设计单位的密切配合 (20) 十三. 与政府管理部门和周边单位的协调管理 (21) 第四节分包项目施工的配合和管理措施 (21) 第五节工程资料收集的总包管理 (22)

第四章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合 根据本工程招标文件的内容和要求，本工程将采用施工总承包形式。施工总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目施工实行全程策划、系统构思、全面组织、统筹安排、综合协调、过程管理、实时监控、高效运行的前后衔接的承包体系。它是施工中各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化、信息化时代大生产的要求。 本章重点阐述了对总承包管理的认识与措施。详细说明了如何处理好总承包条件下总包与业主、监理、设计人、分包人和其他承包人的关系。对总包管理中如何做好合同管理、计划管理、资金与成本控制、技术管理、物资管理、分包计划与管理等重点总包管理内容，进行了详细说明。 第一节对总承包管理的认识 一. 总承包管理的依据 本工程的总承包管理要遵循国家、北京市政府及相关行业主管部门的有关法律法规。 行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总承包管理各个单项目标的具体技术依据。 与业主签订的项目施工总承包合同是我企业进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。 与总承包管理制度相关配套的文件将包括： 项目管理手册；方针目标管理手册 质量保证和程序文件；安全文明施工管理手册 CI手册；技术管理手册；资料管理手册；合约管理手册；用户服务手册 环境保护管理手册和程序文件 项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总承包管理的各个方面。 二. 工程总承包的管理原则 工程总承包管理的基本原则可归纳为“公正、统一、控制、协调、服务”，这五个原则，本企业将在本工程施工的全部过程中积极、认真、全面地去体现这五个原则，本投标人将把自己企业一流的管理水平展现在业主和社会面前。 “公正”原则：在总承包管理中，无论在选择材料，选择或管理分包商，还是在施工过程面对的各种问题都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现本企业所派驻的管理人员的综合素质，只有一流的企业并配备一流的管理人员，才能形成一流的管理，实现精品工程。

工程施工总承包合同范本-EPC

工程总承包合同示文本 （征求意见稿）

第一部分合同协议书 发包人（全称） 承包人（全称） 依照《中华人民国合同法》、《中华人民国建筑法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就_____ 项目工程总承包事宜经协商一致，订立本合同。 一、工程概况 工程名称： 工程地点： 工程承包围： 二、主要技术来源 三、主要日期 合同期限(绝对日期或相对日期)： 施工期限(绝对日期或相对日期)： （其中：竣工日期(绝对日期或相对日期)：）

四、工程质量标准 工程质量标准： 五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币（大写）：元。 除根据合同约定的在工程实施过程中需进行增减的款项外，合同价格不作调整。 六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与解释相同。 七、合同生效 合同订立时间：年月日 合同订立地点： 本合同在以下条件满足之后生效：____________ _________ 发包人：承包人： （公章或合同专用章）（公章或合同专用章） 法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表：（签字）（签字） 工商注册住所：工商注册住所： 企业代码：企业代码： 邮政编码：邮政编码： 法定代表人：法定代表人：

授权代表：授权代表： 电话：电话： 传真：传真： 电子：电子： 开户银行：开户银行： 账号：账号： 第二部分通用条款第1条一般规定

1.1 定义与解释 1.1.1 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事人在履行工程总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第1条至第20条组成。 1.1.2 专用条款，指根据工程总承包项目的实际，对通用条款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。 1.1.3 工程总承包，指承包人受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行等实行全过程或设计与其他阶段的工程承包。 1.1.4 发包人，指在合同协议书中约定的，被称为发包人的当事人，包括其合法继承人和经许可的受让人。 1.1.5 承包人，指在合同协议书中约定的，被发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人，包括其合法继承人。 1.1.6 分包人，指接受承包人根据合同约定对外分包的部分工程或服务的，并具有相应资格的法人或其他组织。 1.1.7 发包人代表，指发包人指定的履行本合同的代表。 1.1.8 监理人，指发包人委托的具有相应资质的工程监理单位。 1.1.9 工程总监，指由监理人授权、负责履行监理合同的总监理工程师。 1.1.10 项目经理，指承包人按照合同约定任命的负责履行合同的代表。 1.1.11 永久性工程，指承包人根据合同约定，进行设计、施工、竣工试验、竣工后试验和（或）试运行考核并交付发包人进行生产操作或使用的工程。 1.1.12 单项工程，指专用条件中列明的具有某项独立功能的工程单元，是永久性工程的组成部分。

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理

科研项目管理制度-修订初稿-科研管理（一）目的： 科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查 评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 （二）科研项目种类 1、国际合作课题； 2、国家、省科技厅立项及中标课题； 3、上级下达的科研项目和研究任务； 4、中心级项目课题：是指根据本学科、专业工作需要自选的课 题； 5、合作课题（有经费支持）； 6、其他项目或课题（相关学会、机构等）。 （三）立题程序 1、申报者撰写项目申报书并经所在科（所）审核同意； 2、所有待申报项目的开题报告，提交中心业务办公室初审； 3、由业务办组织中心学术委员会召开项目评审会，就该课题的 立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批； 4、中心提供经费的课题，经中心学术委员会评审后，报中心主 任办公会审批； 5、不向中心提供经费的与外单位合作的科研课题，应明确我方 承担的工作任务，所发生的相关费用，由立项方解决;

6、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及协议复印件报业 务办登记、备案； 7、各部门科研项目应列入中心年度工作计划。 （四）课题日常管理 1、科研项目实行课题负责人制。各课题组成员可以交叉。跨科 室的科研课题，采取双向选择，自由组合的方式进行。 2、课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的 进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务并接受业务办公室的检查考核。结合科室工作开展的课题，课题负责人的工作应取得科（所）主任同意。 3、业务办公室每年对课题执行情况进行检查和考核。课题组应 按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况上报业务办，每半年至少有一小结。 4、科研课题的研究内容、课题组成员、进度计划及经费预算一 经确定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需上报中心主管主任审批，并交业务办公室备案。 5、研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经 许可，不得随意摘抄和发表。 7、实验研究人员调离工作，应将全部实验记录资料、归档材料、 文献卡片等全部上交科室，科（所）主任签字后，方可办理调离手续。 8、研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告及有关论 文，并将结题报告上报业务办公室。课题负责人负责将所有课题相关资料整理上交档案室归档。 9、因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延

国际工程EPC项目的合同管理

近些年来，在国际石油领域的建设工程承包市场中，伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强，FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要，各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境，具有更大的复杂性和风险性。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。 1E PC总承包工程的特点 EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。 EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。 2国际工程E PC合同管理的特点 2.1合同实施风险大 国际工程承包项目，由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同，不可控制和不可预测的风险增多。相对地，业主则占有得天独厚的地理、环境优势。因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。 2.2合同管理工作时间长 国际工程项目一般建设周期都比较长，加上一些不可预见的因素，致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭，长时间内连续地不间断进行。 2.3合同管理变更、索赔工作量大 国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中，由于受到水文气象、地质条件变化的影响，以及规划设计变更和人为干扰，在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，这就使得合同管理中变更索赔任务很重，工作量很大。 2.4合同管理的全员性 国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件，在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中，这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体，同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件，是项 国际工程EPC项目的合同管理 魏佳 中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101 摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面，彰显合同管理在EPC项目中的重要性，提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定 合同管理重点工作，得出中国的工程公司只有通过加强合同管理，提高EPC总承包项目管理水平，才能真正和国际 先进管理水平接轨，在国际工程领域不断发展壮大。 关键词国际工程EPC合同管理 中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323（2011）02-0042-03 42 石油化工建设2011.02

EPC项目总承包合同示范文本

EPC项目总承包合同示范文本 项目名称： 发包方： 承包方： 签订地点： 签订日期：

第一部分合同协议书 发包人（全称） 承包人（全称） 依照《中华人民共和国合同法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信原则，合同双方就_____ 项目总承包事宜经协商一致，订立本合同。 一、项目概况 项目名称： 项目地点： 承包范围： 二、主要技术来源 三、主要日期 合同期限(绝对日期或相对日期)： 四、质量标准 质量标准： 五、合同价格和付款货币 合同价格为人民币（大写）：元。 除根据合同约定的在项目实施过程中需进行增减的款项外，合同

价格不作调整。 六、本协议书中有关词语的含义与合同通用条款中赋予的定义与 解释相同。 七、合同生效 合同订立时间：年月日 合同订立地点： 本合同在以下条件满足之后生效： 发包人：承包人： （公章或合同专用章）（公章或合同专用章） 法定代表人或其授权代表：法定代表人或其授权代表：（签字）（签字） 工商注册住所：工商注册住所： 企业代码：企业代码： 邮政编码：邮政编码： 电话：电话： 传真：传真： 电子邮箱：电子邮箱： 开户银行：开户银行： 账号：账号：

第二部分通用条款 第1条一般规定 1.1 定义与解释 1.1.1 通用条款，指根据法律、行政法规的规定，合同当事人在履行项目总承包合同过程中所遵守的一般性条款，由本文件第1条至第20条组成。 1.1.2 专用条款，指根据项目总承包项目的实际，对通用条款进行补充、修改和完善，并同意共同遵守的条款。 1.1.3 项目总承包，指承包人受业主委托，按照合同约定对项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行等实行全过程或设计与其他阶段的项目承包。 1.1.4 发包人，指在合同协议书中约定的，被称为发包人的当事人，包括其合法继承人和经许可的受让人。 1.1.5 承包人，指在合同协议书中约定的，被发包人接受的具有项目总承包主体资格的当事人，包括其合法继承人。 1.1.6 分包人，指接受承包人根据合同约定对外分包的部分项目或服务的，并具有相应资格的法人或其他组织。 1.1.7 发包人代表，指发包人指定的履行本合同的代表。 1.1.8 监理人，指发包人委托的具有相应资质的项目监理单位。 1.1.9 项目总监，指由监理人授权、负责履行监理合同的总监

最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理

责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。

epc联合体协议书范本

项目联合体协议书联合体牵头方：

联合体成员： 日期：201 年月日

联合体牵头方(全称)：（以下简称甲方） 联合体成员(全称)：（以下简称乙方） 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，结合以甲乙双方共同与 （以下简称“业主”）签订的《总承包合同》（以下简称“主合同”），以及（以下简称“本工程”）的具体情况，就本工程设计、采购、施工（EPC）总承包事项协商一致，特签订本联合体协议书。 一、工程概况： 1.工程名称：； 2.工程地点：； 3.工程建设规模：项目总建筑面积平方米，其中建筑面积平方米（地下室平方米、地上平方米）。 二、甲乙双方的分工： 以主合同为依据，甲乙双方各自承担的工作内容如下： 1.甲方负责的工作内容： （1）工程设计。设计内容包括红线范围内的工程的总平(含道路、路灯、绿化、管网及亮化、变压器增容等)、建筑、结构、给排水、电气、暖通、消防、智能、景观(含围墙、大门等)、装修、概算等专业设计，设计阶段包括初步设计、施工图设计。 （2）全过程项目管理。对工程的投资、质量、进度及安全文明施工进行控制，对工程的合同、信息进行管理，并负责协调有关参建各方及相关单位。 （3）处理好施工过程中的各种图纸设计问题，及时向乙方传递来自业主、监理、地方政府部门的涉及主合同执行的指令、通知、图纸、资料等；并派驻项目管理人员驻现场协助乙方做好日常资料管理工作。 2.乙方负责的工作内容： （1）协助业主办理项目报建报批手续，包含但不限于以下内容：地质灾害审批；

抗震设防审批；水土保持审批；环境评价审批；建筑防雷设计审批；人防异地建设相关报批手续；工程报建；合同备案；缴纳墙改押金；质量安全监督登记备案；施工许可证；建设工程规划许可证；市政排污、噪音排放、建筑垃圾排放、道路开口等。 （2）由乙方负责本项目的施工总承包任务，施工内容为：场地平整、基坑支护、污水处理工程、外接水电等以及本协议书第二、1.（1）点工程设计图纸范围内所包含的内容。(含智能施工，装饰装修施工。) （3）设备及材料采购。上述第（2）点工程施工范围内所涉及的设备及材料采购。材料设备标准详见业主要求。 （4）施工管理。对工程的投资、质量、进度及安全文明施工进行控制，按相关备案及质监部门要求收集、整理、归档相关工程建设资料。 （5）乙方负责施工的工程项目实行包工包料、包工程质量、包工期、包安全文明施工。 （6）工程竣工及备案：①整理竣工验收及备案资料，并汇总整理各分包单位的竣工验收及备案资料，完成相关单项验收，协助业主完成竣工验收工作；②对各设备（系统）进行调试；③协助业主办理竣工备案手续以及各专项验收、基建档案验收。 （7）乙方承担项目质保期工作。按主合同的有关规定执行。 三、承包费用分配： 1．主合同价款暂定为万元。最终结算价款以通过财政厅财政评审中心批准并得到双方认可的单价和合价为准。 2．甲方负责设计工作，设计费暂定为万元，该费用为甲方所得。最终费用以财政厅财政评审中心批准并得到双方认可的合价为准。 3．主合同中的施工费用（费用暂定为万元）的%为乙方所得费用，%总承包管理费为甲方所得费用；本项目的施工费用按财政厅财政评审中心审核并经业主及甲乙双方确认的综合单价作为固定综合单价和工程量清单进行结算。 4．甲乙双方在设计阶段保持密切沟通，共同控制本项目的投资。在施工图设计阶段，甲方有责任和义务进行优化设计，使本项目的投资控制在建安费用上控价万元以内，乙方编制施工图预算并负责施工图预算的完整性，乙方须确保施工图预算不超过

科室临床科研项目管理制度

科室临床科研项目 管理制度

重症医学科临床科研管理制度 一、申报课题的立项论证制度 科室建立规范化的课题申报管理制度，所报课题事先均需经过充分的情报调研，并由科室（或邀请同行专家）进行立项论证。立项论证可采用会议或书面评议的形式，评议的主要内容包括课题的立论依据、学术水平、可行性分析、试验方法、技术路线、人员梯队和实验条件等。对科研合同则要求论证签订合同的目的、各方的权利、义务和承担的责任等。由于同行专家分别来自各专业学科，她们往往是学科带头人，有很高的学术造诣，请她们论证不但信息量大，而且可在知识上互相补充和启迪，从而进一步完善科研设计思想，增强申请课题的竞争力。 二、课题执行情况定期检查制度 科室加强对课题执行情况的检查督促，不但仅是检查在科研项目能否按计划完成，更重要的是经过检查，及时从科研项目中发现真正具有国际、国内竞争力的新内容，以便进一步给予支持和扶持。建立科室执行情况定期检查制度，先布置课题组自查，自查内容包括：计划进度、考核指标、完成情况、存在问题及今后打算等。在自查的基础上，由科室主任带领有关人员进行每年不少于二次的现场检查考核。对有明显进展或已取得阶段成果者给予奖励，并进行重点跟踪扶持，或着手进行成果鉴定的准备工作。对部分存在困难的课题，要尽量经过各种途径给予协调解

决，促进科研课题沿既定目标按期保质顺利完成。 三、科技成果管理制度 科技成果是指在实验或理论上有创造性，有一定科学水平和实用价值的新技术、新方法、新器材、新药物、新理论、新认识等等。对科技成果管理制度的制定，其内容应包括科技成果鉴定须具备的条件、鉴定程序、鉴定形式、鉴定方法以及科技成果的申报、登记、推广应用等多方面要注意的事项和要求。对科技成果的奖励，应按国家《创造奖励条例》、《科学技术进步奖励条例》及《自然科学奖励条例》等规定执行。 四、科研支撑条例管理制度 （一）科研仪器的使用、维修和保管制度大型精密仪器的使用，应视情况采取“专管共用”或“专管专用”的方式，加强维护保养，保证最佳运行，提高使用效率。建立健全相应的管理制度和规定，包括仪器设备共用制度、安全操作规定、维护检修制度、损坏赔偿制度、四防（防尘、防震、防潮、防磁）安全制度、对外服务收益分配规定等。万元以上的贵重仪器，每台均应建立技术档案。对仪器使用者加强培训学习，使其掌握仪器技术性能、操作使用和维修技术，经考核合格后方可使用。 （二）实验室、研究室工作制度进入实验室、研究室时要穿工作衣，传染性的实验要穿隔离服、戴口罩、帽子，室内要保持清洁、整齐和安静。工作时要精

所谓EPC合同

所谓EPC合同，即：设计-采购-施工(Engineering，Procurement and Construct)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。这种合同模式起源于20世纪60年代。随着美国和其他发达国家工程技术的不断更新，不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要，于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。 传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。这里的“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的管理工作。该EPC合同条件通常适用承包商以交钥匙方式为业主承建工厂、发电厂、石油开发项目以及基础设施项目等。 EPC合同模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。EPC合同模式与过去那设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。传统的连续建设模式与快速跟进建设模式的对比见图示(附件)。 快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。 EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 国际工程承包合同按计价方式划分，可分为总价合同、单价合同、承办补偿合同三种类型。总价合同又分为：固定总价合同、调值单价合同、固定工程量总价合同、管理费单价合同。固定总价合同中的价格是固定不变的，除非工程设计或工程范围发生变动。这要求精确的设计图纸、详细的工程描述和承包商准确地计算，报价考虑到一些费用的上升因素。

国外项目管理手册

国外施工注意事项 1．前期准备 □详细阅读合同文本，一般条款和特殊条款 对于任何一个工程项目，合同的重要性都是第一位的。 合同文件是约束双方合同义务的规定，也是行为规范。 详细和全面的了解合同内容，特别是特殊条款的内容对于项目经理和其他管理人员非常重要。在阅读合同文件时必须系统的进行了解，要对标书和招标过程中包括业主答疑和各种正式信函全面掌握，避免在实施过程中由于缺乏对合同文件的了解而造成的误会和损失。 考虑到翻译的水平和专业限制，有条件的要尽量阅读原文，对译文的模糊段落，要求澄清。 □熟悉合同技术规范，寻找规范中文译本 规范是工程项目施工，验收和检验的唯一标准。业主对于技术规范的要求是非常严格的，有时可以说是苛刻的。 技术规范的包含内容非常广泛。详细的了解规范要求是项目经理和主管人员在施工前必须做到的任务之一。 □了解当地法律规定，特别是税法，劳工法 项目开工前，项目经理必须收集与项目有关的当地税法文件。一般项目所在国的税法都是公开发售的。除了对有关进口关税，临时进口税，所得税（包括预扣所得税），增值税，销售税，资源费等的了解之外，特别要注意劳工法的有关规定。这可能涉及到劳务的来源和成本。税收资料的收集也可以通过当地会计师事务所协助解决。

□了解合同有关保函条款，复印存档 做为项目经理和财务管理人员必须将项目有关的保函条款吃透并将保函文件或复印件存档。 □办理项目经理部主要人员学历、技术职称证书、无不良行为（如果当地要求）公证 项目经理部的主要人员（指经理，总工）应办理学历公证。其他人员可以根据要求决定。 □办理项目经理授权书及公证和使领馆认证 项目经理的授权书必须进行翻译（最好在原件上使用英文）和领事以及项目所在国使领馆认证。考虑到部分国家使领馆的认证费用偏高，可以考虑由中国驻当地使领馆盖章认证，但是必须事先了解其可行性。 □办理焊工，电工等有关证书 我国行业部门颁发的资格证书必须进行翻译和认证。为了避免不必要的考核，应尽量在国内办理国际认可的证明文件。 □项目人员体检（由于部分国家和地区对外来劳务办理工作许可证时要求体检，所以对结核病和肝病患者必须替换） 大多数国家对外来人员都有体检要求。除了血液检查外，许多国家对结核病和肝病患者有严格控制。为了减少入境后的麻烦，必须严格和细致的对派出人员进行体检。□办理项目人员出国政审和护照申请 □每个工作人员至少携带1寸和2寸照片各20张由于许多国家都对外来务工人员要求办理长期签证，劳工证，医疗证的要求，所以项目派出人员应在国内准备足够的照片，以免到现场后临时办理。照片的规格尺寸

科研项目管理制度

科研项目管理制度 第一章总则 第一条为了保证公司科研项目顺利开展，使公司科研项目工作有章可循，按照相关标准、法律法规的要求，结合公司实际情况，特制订本制度。 第二条本制度主要包括：项目策划管理；项目合同计划管理；项目费用管理；项目设计、试制管理；项目试验、测试管理；项目档案管理；项目质量与可靠性管理；项目标准化管理；项目安全管理等内容。 第三条本制度适用于军品项目的预先研究、立项、研制全过程的管理。 第二章项目策划管理 第四条在公司产品规划指导及科研能力允许的情况下，调动一切积极因素，争取适合公司研制、生产的军品科研项目。 第五条科研部门应加强与上级机关、部队、大专院校、科研院所及其他兄弟单位的沟通与合作；公司宣传部门采取各种形式对外进行宣传，通过各种形式的合作，建立良好的信誉，为项目的争取、研制创造良好的外部环境。 第六条科研人员要加强学习，研究新技术、新工艺，积累各种数据资料，掌握发展动态，不断提升自己的理论和实践水平；人力资源部门按照公司的长远规划，对科研人员开展多种形式的培训活动，根据科研的需要，不断壮大科研队伍，提升公司的科研能力；财务部门要多方积极筹措资金；生产、设备、质量、供应等部门及生产单位根据各自职责分工，积极开展工作，保证科研项目的顺利进行。第七条根据获取的项目信息，科研部门组织有关人员对项目进行技术、经济可行性研究，必要时进行摸底试验，初步确定战技指标、总体技术方案及研制经费、研制周期、技术保障等，编写项目立项报告（申请），经公司评审后，报上级主管部门。科研部门要积极与上级主管部门进行沟通，按照程序，与相关单位签订研制合同（或协议）。 第八条项目论证阶段可由科研部门指定相应资质人员牵头进行项目的技术、经济论证工作，编写可行性分析报告，正式研制合同（或协议）签订后，公司按要求成立“三师系统”或项目负责人。 第九条正式研制的大型项目或者重要项目（项目不是很大，但具有极其重要的