基于内部绩效考核中小企业共同费用分摊——以上海创兴公司为例

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一、中小企业共同费用分摊概述

（一）中小企业共同费用分摊的意义中小企业共同费用分摊是指将企业内各部门、各产品之间的共同费用进行分摊。将共同费用在不同的业务线、

渠道、分支机构之间进行合理的分摊，其意义表现在：（１）有利于企业提高自身的会计信息质量和财务管理水平，便于管理者全面掌握企业的利润状况，从而为企业的产品定价、经营决策等工作提供科学、准确的决策依据。（２）有利于企业内部绩效的考核和可持续发展。共同的费用正确分摊，有助于管理层对各渠道、各部门的业绩和费用支出情况进行考核和控制，从而在企业内部形成公平、有效的考核机制，影响企业发展的内在动力。（３）有利于保证企业的可持续发展，实现企业的财务目标。对于共同费用的合理分摊，有助于企业准确衡量不同业务线的盈利能力，

从而将资源投入到产出最大的地方，使企业价值和股东价值最大化，保证企业的可持续发展。

（二）中小企业共同费用分摊的原则中小企业费用分摊工作应当遵循以下几个原则：（１）成本有效性。费用分摊工作的明细化程度要充分考虑企业的实际需求，例如，如果企业仅需考核或评估不同渠道的发展潜力或实际业绩，则无需将费用分摊工作精细到产品的层面。如果企业仅对各业务线的费用状况敏感，则按渠道的划分就显得没有必要。适当地简化工作有利于降低企业的营运成本。（２）费用分摊与持续的成本降低。费用分摊应当能够促进内部形成持续的成本降低机制。即费用分摊的结果必须在绩效考核机制中有所反应，以引起企业内各部门的重视，从而将费用分摊的实际作用落实到日常的工作中去。（３）费用分摊应当能促进企业内部

基于内部绩效考核的中小企业共同费用分摊研究

———以上海创兴公司为例

上海开放大学汪立元

可以经过有过有关部门批准时再摊销。但是随着科学技术的发展以及企业的不断发展壮大，曾经导致研发项目失败的难题已经得以解决，企业打算继续进行研发时，可以通过“以前年度损益调整”将已经计入到费用的研发支出调整回来，并在此基础上再进行核算。

三、研发支出相关配套举措的完善

改进后的研发支出会计处理方法具有如下明显优点：（一）真实地反映无形资产的历史成本采用资本化处理方式，企业自行研发形成的无形资产初始入账成本为其达到预定可使用状态之前所发生的必要支出，而不是开发阶段满足资本化条件的那部分支出。如果研发支出采用资本化的处理方式，今后我国所有自创的无形资产都会有其更加完整的初始投资成本，不仅可以更好地评估企业的研发效率，而且还利于通过将其投资成本与其未来收益配比更好评价研发项目的成败，从而为今后的研发提供宝贵的经验。

（二）缩减了企业盈余管理的空间资本化处理方式要求将发生的研发费用先归集起来，待达到预定可使用状态时再转入无形资产，通过计提减值准备以保持谨慎性，既不需要勉为其难把企业

的研发活动划分为研究阶段与开发阶段，也不需要判断开发阶段的支出是否满足资本化的五个条件，不仅操作简单，而且可以避免了管理层利用其轻松实现盈余管理的目的。

（三）避免研发支出费用化对企业当期利润的影响若根据会计准则直接将不符合资本化条件的研发支出计入当期损益，会过多减少发生当期的营业利润，虚掩企业管理者的当期经营成果。采取资本化的处理方式，使得企业营业利润不会受到研究开发费用的影响，而是按照既定的方案进行摊销，不仅可以更好地反映企业的经营成果，而且使会计信息更具有可比性。

（四）可以使更多的企业投入到研发活动中目前，上市公司

基本都采用所有权和经营权分离的组织模式，企业当期的经营利润是考核企业管理者经营成果的重要标准之一，将不符合资本化条件或者研发失败产生的费用全部计入当期损益，仍然会影响企业当期经营业绩，使那些经营利润不稳定的企业或者利润率不是很高的企业对于研究开发活动仍然望而生畏。资本化方式就可以完全消除企业管理层的后顾之忧，使更多的企业投入到研发活动中。

当然，改进后研发支出会计处理方法虽然具备上述优点，但仍需要相关配套举措的建立与完善才能使其更好地在实践中得以应用。目前需要建立与完善的举措主要有以下两项：

（１）应该建立研发风险准备金。研究开发活动风险大，投资大，一旦研发失败对企业的影响将会是巨大的。

研发失败的企业更需要政府的大力支持，也需要社会各界的关心，通过建立研发风险准备金，一定程度上减少了企业从事研究开发活动承担的风险。研发风险准备金可以主要由财政拨款和企业税后利润计提形成，并通过专门的机构进行管理。（２）建立相关税收政策，提高企业研发活动的成功率。建议研发支出资本化的处理方式下，税收政策只需要将形成无形资产的那部分研究开发费用按无形资产成本的１５０％摊销，对于通过减值损失计入损益的那部分研究开发费用不再享受优惠政策。由于不是所有的研究开发费用都可以享受优惠政策，可以促使企业更努力地从事研发，避免研发失败，提高企业研发活动的成功率。

参考文献：

［1］史志贵：《企业研发费用会计核算方法探讨》，《中国管理信息化》2007年第9期。

［2］牟小容：《我国研究开发费用会计规范的变迁分析》，《中国管理信息化》2009年第22期。

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的合作。此时，要注意隔离成本分配与非隔离成本分配的问题。隔离成本分配可以使各部门各司其职，适用于各部门之间关系不紧密的情况，但是容易造成内部的不合作；非隔离成本分配会使各部门之间相互影响，它鼓励必要的合作与相互监督，但是，操作不当容易造成新的大锅饭。

二、中小企业共同费用分摊的现状———以创兴公司为例（一）创兴公司情况简介创兴机械设备（上海）有限公司于２００５年正式成立，以机械加工，模具加工和设计作为主营业务。公司在国内主要的业务是机械设备制造及零配件的加工，主要包括：机械加工配件、机械零配件加工、各种汽车配件加工、五金机械加工、

ＣＮＣ机械加工、非标配件加工、非标机械设计、钣金机械加工等。公司的主要销售渠道有：传统代理渠道、直销渠道和电子商务渠道。

销售部负责统筹公司现有的三大销售渠道，从部门内部的团队构架来看，每个销售渠道都有特定的团队负责。

在企业管理方面，公司实行扁平化的管理模式，在这一扁平化的组织结构中，一车间和二车间负责各类机械产品和零件的生产和加工。从费用构成的角度来看，一车间和二车间发生的费用主要是和生产直接相关的材料费用、人工费用和制造费用，以及为组织生产而发生的经营管理费用。

（二）创兴公司共同费用的现行分摊方法费用分摊是创兴公司费用管理工作中的薄弱环节，可以说，创兴公司目前所使用的费用分摊方法和流程较为简单，精准程度不高。创兴公司费用分摊的终极目标是将期间费用分摊至产品线和销售渠道（如表１所示）。

在实务操作中，公司的所有的部门首先被归类为前台部门、中台部门和后台部门。前台部门为销售部；中台部门包括一车间、二车间和设计室，后台部门包括财务部、行政部、人事部和总经理室。

（１）前台部门的费用分摊：对于前台部门，即销售部，其业务性质是以渠道为导向，部门内的员工按代理渠道、直销渠道和电子商务渠道分成三个小团队。针对这一情况，创兴公司目前按照如下方法进行费用分摊：一是从人事部获取三个团队的工资和奖金总额，从而计算出三个团队各自的工资占比；二是由于工资和奖金费用是销售部的费用总额的主要组成部分，因此，将销售部的待分摊费用按照上述比例分摊至三个渠道。三是在每个渠道内，以销售收入作为基础将分摊至渠道的费用进一步分摊至业务线。

（２）中台部门的费用分摊：对于中台部门，一车间和二车间的经营管理费用由于统计数据难以获取、分摊基础难以确定，目前按照直接生产成本的业务线和渠道比例进行分摊。设计室的工作内容主要是为非标机械提供设计服务，因此，其业务线可以依此简单确定，然后，同样按照直接生产成本进一步分摊至销售渠道。

（３）后台部门的费用分摊：对于后台部门，管理层认为该部门费用无法直接与公司的产品线和销售渠道发生联系，因此，没有合理的基础对这部分费用进行分摊。在最终的分摊结果中，后台部门的期间费用作为共同费用单独列示，没有细化到产品线和销售渠

道的层面。

（三）创兴公司费用分摊中存在的问题创兴公司目前所使用的费用分摊方法较为简单，虽然可以在一定程度上实现费用的考核和管控，但是缺乏全面的业务线费用信息和销售渠道费用信息。具体来说，创兴公司的费用分摊方法主要存在以下几个问题：（１）销售部的经营管理费用按照三个团队工资和奖金的份额分摊至各个渠道的方法是可取的。

但是，将各个渠道的费用按照销售收入进一步分摊至业务线这一方法稍欠合理，完全使用销售收入作为分摊基础在一定程度上扭曲了费用分摊的结果。

（２）一车间和二车间的费用分摊以生产成本作为分摊基础，这一做法避免了额外的信息搜集成本，但是具有一定的主观性和随意性。因此，这一做法也具有继续改进的空间。（３）设计室的费用分摊方法是先直接归属到业务线，然后根据生产成本的比例分摊至各个渠道。这一费用分摊的方法的缺陷在于没有考虑设计室业务活动的特性及相关的费用性态。按产品、按工序进行工作量的统计，并以此作为费用分摊的基础似乎更符合设计室的实际。（４）后台部门的费用没有进行分摊，这一做法致使创兴公司目前的费用分摊结果不完整、不全面，影响了管理层对费用花销整体情况的判断。

三、中小企业共同费用分摊方法的改进———以创兴公司为例（一）创兴公司费用分摊方法改进的步骤根据前文对创兴公司的介绍，可以知道创兴公司存在多条业务线和多个销售渠道。业务线和渠道的分类实际上决定的费用分摊的终极目标，关于这一分类方法，可以参照创兴公司目前的实际做法，即按照表１的明细

程度来进行费用的分摊。

在确定费用分摊的目标之后，需要对待分摊费用的口径和范围做一个界定。由于创兴公司的生产成本和生产费用已经能够直接归属到产品线和销售渠道，本文不再赘述生产成本和间接费用的分摊方法，而是就期间费用或经营管理费用的分摊进行阐述。从流程上来说，创兴公司的费用分摊可以分为三个步骤：（１）将所需分摊的费用按照部门进行归集和整理，以确定费用分摊的范围和先后顺序。（２）按照不同部门的特点和费用构成，选择不同的费用分摊方法进行分摊，在这一步需要考虑分摊的先后顺序。（３）对第二步中按部门分摊的费用进行整理和汇总，从而得到最终的结果。

（二）创兴公司改进共同费用分摊方法的具体做法

（１）费用的归集。根据创兴公司的运作方式，发生的所用成本和费用按照部门进行初步的归集，具体结果如表２：

（２）各部门的费用分摊方法选择。首先，按照费用归集表的顺序介绍各部门的费用分摊策略，然后再依据各部门的费用分摊方法确定费用分摊的顺序。

一是生产车间作业确定的方法———问卷法。就一车间和二车

表2费用按部门归集表

部门人事部行政部一车间二车间设计室销售部财务部总经理室费用合计

已归集费用

2846030219509541282235314604412822338773541505920206463926060087

表1

产品线渠道分类表

产品线/渠道机械零配件汽车配件五金机械

非标机械设计及加工钣金机械

传统代理渠道直销渠道电子商务渠道

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间的工作而言，其发生的费用主要为直接与产品生产相关的料、工、费，以及为此间接发生的经营管理费用，创兴公司的直接生产成本和间接生产费用已经通过会计记录和内控凭证直接归属到了产品和业务线，因此在上表中按照部门代码归集的仅是无法直接归属到具体产品和业务线的经营管理费用。对于这部分费用，其性质决定了费用发生的动因具有多样性、分散性的特征，因此，如果要将该类费用拆分至每一个作业，并针对每一个作业寻找相应的分摊动因，对公司而言就会大幅增加数据采集和分析的成本。因此，

对于这类费用，可以采用问卷调查的方式进行费用的分析，由一车间和二车间的部门负责人对问卷的结果承担责任。对于一车间、二车间和财务部，问卷调查法虽然也存在一定的主观性，但是较之由费用分摊工作主导部门来进行主观的判断，这一方法就显得更为合理。此外，由于该问卷结果需要各个部门的负责人进行会签，也在一定程度上保证了其是反映公司现实状况的均衡结果。

二是设计室作业确定的方法———分类分摊法。设计室的人员基本可以认为是为非标机械设计和加工这一产品线而发生的，因此在产品线层面不存在需要分摊的问题，但是，由于销售渠道存在不同，因此，仍需将费用在不同的销售渠道之间进行分摊。由于创兴公司的设计工作是按流水线作业模式展开，因此，在进行费用分摊时，需要按照工序（人员）和产品将工作时间进行细分。对于每一道工序，相对应的员工能够知道自己为某一具体产品所花费的时间，而产品订单是能够对应到具体的销售渠道的。然后，将不同工序的时间分配乘以每个工序的权重，就能够计算得到每个产品的费用占比，继而根据订单记录将相关的费用分摊至不同的销售渠道。需要说明的是，每一个工序的权重依照相应员工的工资份额计算得到。对于设计室管理人员的费用分摊，则需视其他工序的费用分摊结果而定，即按照其他工序费用分摊结果的合计数在不同的渠道之间进行分摊。

三是销售部作业确定的方法———分类分摊法。创兴公司的销售部统管公司的三大销售渠道，由于每个渠道在部门内由专门的团队负责，因此相关费用已经能够直接归属到各个渠道，但是在每个渠道内，仍需将费用在不同的产品线之间进行分摊。为实现费用的有效分摊，需要将销售部的费用按性质分类，然后根据费用性质寻找适合的作业动因进行分摊。销售部的费用主要由以下几个类别构成：基本工资：该类费用按照各业务线的收入在不同的产品线

中进行进一步的分摊。

销售提成：该类费用可以根据财务记录直接归属到渠道和产品线。交际费用：该类费用按照各业务线的收入在不同的产品线中进行进一步的分摊。促销活动经费：该类费用按照各业务线的收入在不同的产品线中进行进一步的分摊。

四是财务部作业确定的方法———问卷法。对于财务部，工作内容主要分成账务处理，报销付款，单证管理，报表编制，可以发现这类工作于产品线和渠道均无直接的联系，因此，为降低数据采集和分析的成本，可以采用问卷调查的方式统计工作量，对于无法分摊的，按照业务收入的比例进行分摊。

五是人事部和行政部作业确定的方法———二次分摊法。创兴公司的人事部主要负责员工的招聘、培训和绩效管理，应该说，这些工作都存在显著的“以人为本”的特点。因此，将员工人数作为费

用分摊的动因是较为恰当的。

在实务操作中，可以按照每个部门的员工数将费用先分摊至其他部门，然后参与其他部门的费用分摊。创兴公司的行政部工作主要分为两个主要部分，对公司固定资产的统一管理和对各部门日常事务的支持和服务。对于固定资产的管理工作，工作量及费用与各部门所拥有的固定资产数量有直接关联。因此，

可以以公司固定资产卡片为依据，对这部分费用在各部门之间进行分摊，然后再参与其他部门的费用分摊。对于日常的行政管理，包括物业等，实质上是与公司内各部门所占用的面积有关，因此，可以按照各部门占地面积的比例分摊至其他部门，然后再参与其他部门的费用分摊。

需要说明的是，由于人事部和行政部的费用仅是间接参与分摊，因此，这两个部门之间的相互分摊问题就显得较为复杂。处于成本效益原则的考虑，人事部和行政部的费用不再分摊给对方部门，以简化费用分摊的工作。

六是总经理室作业确定的方法———直接分摊法。总经理室主要负责公司的发展规划和策略，以及日常的行政管理工作，该部门的费用以业务收入为基础分摊至渠道和业务线。对于总经理室，本文认为该部分费用仅能按照收入的情况在渠道和业务线之间进行分摊，虽然这一做法本身仍存在争议，但避免了将其作为共同费用所带来的费用分摊不全面的问题。

（三）共同费用分摊方法的优势对于管理者而言，经改进后的共同费用分摊信息至少有以下两个用途。（１）新产品定价及策略。成本加成法是中小企业常用的产品定价方法之一，其简单易行一直为众多的小企业所青睐。但是，合理确定成本始终是成本加成法得到有效运用的基本前提之一，只有获取了准确的成本费用信息，才能确保企业的定价科学、合理。费用分摊的结果显然为创兴公司这种多渠道、多业务线的业务模式提供了强有力的信息基础，使得企业能够向着精细化运作迈出坚实的步伐。（２）内部绩效考核。

通过对间接费用的分摊，使得创兴公司在进行费用管控时能够更加全面。由于目前创兴公司的考核主要是基于渠道，因此，各渠道必须对自身的费用进行积极的管理，从而提高运营的效率。正因为如此，一车间、二车间和财务部所填写的费用问卷可能因其主观性成为众矢之的，通过各部门领导对问卷结果进行会签，能够在制度上为问卷的客观性和公允性提供一定程度的保证。

费用分摊的要义在于寻找引致费用的动因，无论是传统的费用分类方法还是作业成本法，将费用分为若干个类别或是若干个作业，皆是因为这些类别或是作业的成本动因各不相同，从而需要区别对待。为说明费用的分类方法以及成本动因的选择，理论界进行了抽象和提炼，便于用简练的模型来进行费用分摊的推导和描述。但在实际工作中，任何一个企业的费用分摊工作都是一项系统工程。没有一种单一的分摊方法能够将一个企业所有的费用进行整齐划一的分摊。在这一过程中，必然要对现有研究得出的分摊方法作出修正，以符合企业自身的特定情况。

参考文献：

［1］王光远：《作业会计的基本概念》，《会计研究》1995年第7期。［2］王平心、韩新民、靳庆鲁.：《作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性》，《会计研究》2004年第8期。

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股权投资基金的管理公司绩效考核评价指标.doc

附件13 股权投资基金管理公司绩效考核评价指标 管理

管理

管理

股权投资基金管理公司绩效考核评价解释 一、贯彻省委、省政府决策部署情况 贯彻落实省委、省政府决策部署情况是指按照省委、省政府政策性文件引导资金进行股权投资，并在此过程中加强和改善自身合法合规，有效防范和化解运营风险。 此项为定性评分。 二、服务全省转方式、调结构的情况 服务全省转方式、调结构是指引导社会资本进入区域性资本市场，投资于省内的中小企业、新兴制造业、高科技产业、现代服务业以及政府政策鼓励发展的服务业等领域，支持传统产业转型升级。 此项指标为定性评分。 三、支持省内中小微企业发展情况 1、支持中小微企业家数指数 支持中小微企业家数指数是指一个会计年度内基金管理公司投资中小微企业家数与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数的比数。 支持中小微企业家数指数公式为：基金管理公司投资中小微企业家数/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业家数 2、投资中小微企业额度指数 投资中小微企业额度指数是指一个会计年度内基金管

理公司投资中小微企业的资金额度与考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业的资金额度总和的比数。 投资中小微企业额度指数公式为：基金管理公司投资中小微企业资金额度/考评范围内全部基金管理公司投资中小微企业资金总额 五、公司经营发展情况指标 1、公司管理资产规模指数 公司管理资产规模指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司资产额度与考评范围内全部股权投资基金管理公司资产总额的比数。 公司管理资产规模指数公式为：公司总资产/考评范围内各公司总资产最高值 2、公司营业收入增长指数 公司营业收入增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司营业收入增长率与考评范围内各公司营业收入增长率最高值的比数。 公司营业收入增长指数公式为：公司营业收入增长率/考评范围内各公司营业收入增长率最高值 3、公司净利润增长指数 公司净利润增长指数是指一个会计年度末股权投资基金管理公司净利润增长率与考评范围内各公司净利润增长率最高值的比数。 公司净利润增长指数公式为：公司净利润增长率/考评

基金全套制度(八种,包括绩效考核制度)

风险控制管理制度 第一章总则 第一条为保障公司股权投资业务的安全运作和管理，加强公司内部风险管理，规范投资行为，提高风险防范能力，有效防范和控制投资项目运作风险，特制定本办法。 第二条股权投资业务是指使用资金对企业进行的股权投资类业务。 第三条风险控制原则 公司的风险控制应严格遵循以下原则： （1）全面性原则：风险控制制度应覆盖股权投资业务的各项工作和各级人员，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节； （2）审慎性原则：内部风险控制的核心是有效防范各种风险，公司部门组织的构成、内部管理制度的建立要以防范风险、审慎经营为出发点； （3）独立性原则：风险控制工作应保持高度的独立性和权威性，并贯彻到业务的各具体环节； （4）有效性原则：风险控制制度应当符合国家法律法规和监管部门的规章，具有高度的权威性，成为所有员工严格遵守的行动指南；执行风险管理制度不能存在任何例外，任何员工不得拥有超越制度或

违反规章的权力； （5）适时性原则：应随着国家法律法规、政策制度的变化，公司经营战略、经营方针、风险管理理念等内部环境的改变，以及公司业务的发展，及时对风险控制制度进行相应修改和完善； （6）防火墙原则：公司与关联公司之间在业务、人员、机构、办公场所、资金、账户、经营管理等方面严格分离、相互独立，严格防范风险传递及利益冲突给公司带来的风险。 第二章风险控制组织体系 第四条风险控制组织体系 公司应根据股权投资业务流程和风险特征，将风险控制工作纳入公司的风险控制体系之中。公司的风险控制体系共分为五个层次：执行董事、风险控制委员会、投资决策委员会、风险控制部、业务部。 第五条各层级的风险控制职责 执行董事职责：（1）审议批准风险控制委员会的基本制度，决定风险控制委员会的人员组成，听取风险控制委员会的报告；（2）审议单笔投资额超过基金资产总额【30%】，或者单一投资股权超过被投资公司总股本【30%】的股权投资项目；（3）决定公司内部风险管理机构的设置；（4）法律法规或公司章程规定的其它职权。 风险控制委员会，其职责包括：（1）组织拟订公司的风险管理基本制度；（2）对单笔投资额超过基金资产总额【30%】，或者单一投资

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。

2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要

投资发展部员工绩效考核办法.

投资发展部员工绩效考核办法 一、考核目的 为充分体现员工的责权能效利的统一，优化和完善部门凭能力、凭敬业投入程度、凭业绩的绩效管理机制，调动和激发员工的主动 性和创新性，有力推动公司持续、稳健发展，根据《关于印发<2014年平南县城市建设投资有限公司绩效考核办法>的通知》（平城投发【2014】8号）文件的要求，特拟订本办法。 二、考核原则 1、实行奖罚结合原则。 2、绩效基金来源和分配原则：从项目工作经费（3%）中按融资部分（1%）、招商引资（0.8%）、其它（0.4%）比例提取，以工作任务和工作目标为依据，分配到部门，部门根据团队成员等级进 行分配的原则。 3、全年任务超出部分从项目工作经费（3%）中按融资部分

（1%）、招商引资（0.8%）、与其它部门的协作（0.4%）比例提取，计入下年部门绩效中，或根据个人工作完成情况进行适当调整。 三、绩效考核计算方式 （一）部门全年绩效基金提取计算方式 1、融资工作全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（融资金额）×3%×1%=全年应提绩效基金 2、招商引资全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（履约保证金）×3%×0.8%=全年应提绩效基金 3、土地出让及其它全年绩效基金提取计算方式： 完成产值（出让金）×3%×0.4%=全年应提绩效基金 （二）个人分配方案 部门全年提取绩效基金×60%÷部门人数（基本金）+个人全年绩效基金×40%=个人全年应提绩效基金 注：个人全年绩效基金=个人全年完成产值×3%×1%（0.8%/0.4%） 四、考核内容

部门主要考核内容：按时间要求和工作任务要求，1、完成招商引资（项目投资估算、项目前期策划包装等前期工作）；2、项目融资（项目融资方案、项目融资材料等）；3、与其他部门合作协调关系。 五、绩效考核办法 1、融资部分：在公司规定时间内（指定某个阶段）保证按时完 成公司布置任务的融资各项工作，确保在规定时间内融资资金到账 的，不扣罚绩效基金，如各项工作每超15天，扣2%，累计扣完100%为止。客观原因暂停或者超期的，不扣罚绩效基金。 2、招商引资：按公司规定时间内（指定某个阶段）或招商公告 各项工作规定的时间内，完成招商各项工作的不扣罚绩效基金，如 超出工作规定时间15天，扣2%，累计扣完100%为止。客观原因暂停或者超期的，不扣罚绩效基金。 3、本部门为团队协作，扣罚绩效采取团队扣罚制 4、难点：如何区分主客观原因造成的超期。 六、项目管理分配办法

公司普通员工绩效考核办法

公司普通员工绩效考核办法 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项，所占绩效考核总分的百分比分别为 50% 、35%、15%。每个项目所包括的考核因素如下。 第一条工作能力。 对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下。 1.工作质量 工作质量指所承担的生产、工作、服务等质量指标的完成情况。优秀计5 分，完成指标计4 分，尚可计3 分，勉强计2分，太差计1分。 2. 工作数量 工作数量指所承担的生产、工作、服务等量化指标的完成情况。超额计5 分，完成指标计4 分，尚可计3 分，勉强计2 分，太差计1分。 3.工作效率 工作效率指单位时间内完成的工作量。很高计 5 分，较高计4分，尚可计3 分，较低计2分，太低计1分。 4.工作方法 工作方法指为完成任务所采取的工作方式、方法是否科学、合理、合法和规范。很得要领计5 分，得要领计4分，尚可计3 分，欠佳

计2 分，不得要领计1分。 第二条品德。 对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感三个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下。 1.学习精神 学习精神指学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。很高计5分，高计4分，尚可计3分，欠佳计2分，很低计1分。 2.工作态度 工作态度指对完成任务所持有的态度。很好计5 分，好计4 分，尚可计3 分，欠佳计2分，很差计1分。 3.工作责任感 工作责任感指对完成工作任务的责任感。很强计5分，强计4分，尚可计3 分，欠佳计2分，太差计1分。 第三条学识。 对普通员工学识的考核包括专业知识、一般知识及学识应用度三个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下。 1.专业知识 专业知识指从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。很丰富计5分，丰富计4分，普通计3分，不足计2分，太差计1分。 2. 一般知识

私募基金公司岗位职责及绩效考核方案(最新版)

私募基金公司岗位职责及绩效考核 私募基金公司岗位职责及绩效考核方案 (一)私募基金团队经理 1、任职资格： 金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。 2、工作职责: 1)根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作审核、监督、管理工作， 以及外部协作工作； 2)协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月

4)代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5)负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6)负责本部门的日常管理工作及制度建设工作 3、薪酬结构： 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1)基本工资：固定工资，每月按考勤日计算； 2)绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后 发放； 3)利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。4)管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放； 5)业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三 章。 4、具体考核标准：

备注：考核分年度、季度、月度考核，薪资标准单位（元） (二)投资经理 1、任职资格： 1)有一定的产业研究背景，对行业研究、思路有一定的认识 2)本科学历以上，1-2年投行、券商、财务顾问、会计事务所等投行经验，有直接参 与1~2个实际投资项目经验及资源； 3)具有项目资源及项目开发能力，有能力独立发掘、分析投资价值的高成长中小企 业 2、工作职责： 1)开拓公司投资银行业务，完成投资银行的经营指标； 2)按照公司战略部署发现潜在投资项目，配合项目经理对拟投资项目进行筛选、分 析论证、收益和风险测算、投资交易机构及条款设计、商务谈判及投融资方案设计； 3)负责投资项目的进入、谈判、交易、退出的组织和控制； 4)负责公司备投项目跟踪、收集、掌握国内外行业法规、政策、重要专业及业务信 息动态 5)建立、维护与政府机构、金融机构、投资合作机构、合作伙伴、潜在客户的良好 关系 3、薪酬结构： 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利 1)基本工资：固定工资，每月按考勤日计算； 2)绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后 发放； 3)利润红利：按团队利润额或者管理资产比例提取，具体标准以每个项目合作合同 为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按占比发放。

广告公司绩效考核方法

广告公司绩效考核方法 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

绩效管理方案 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。 第四条：考核的种类 根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。

1、业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。 2、能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所要求的职 务知识、计划力、判断力、协调力、指导力等进行测评。 3、综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务态度上做 出测评。 第五条：考核者的基准 对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职责。 第六条：考核者原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的事实进行 考核。 2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本公司规定 进行考评。 二、项目组考评方案 一、项目经营目标责任考核 在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①销售总指标：万元/年（相关部门需提供销售总指标及《月分解销售指标/月销售进度表》）

《公司绩效考核办法》

《公司绩效考核办法》附全套 表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准

基金公司绩效考核方案

**基金绩效考核方案 目录 一、总则 (2) 二、考核目的 (2) 三、考核原则 (2) 四、适用对象 (2) 五、考核用途 (2) 六、考核组织机构及职责划分 (2) （一）绩效考核管理委员会职责 (2) （二）人力资源部职责 (3) 七、考核一般程序 (3) 八、考核与奖励 (3) 九、申诉及其处理 (4) （一）提交申诉 (4) （二）申诉受理机构 (4) （三）申诉受理 (4) 十、附则 (5) 十一、附件 (5) 附件1：**基金绩效考核表 (5) 附件2：员工申诉表 (5) 附件3：员工申诉处理记录表 (6)

一、总则 为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化，同时为了充分调动并切实保护员工的工作积极性和创造性，同心同德创建企业利益共同体，特制定本方案。 二、考核目的 全面、客观评估**基金股权投资部和实业投资部员工绩效，提高工作效率，培养优秀人才，通过上级领导对下级员工工作公平、公正、及时、准确的评价，使员工充分了解自己的工作表现与取得奖励、职位晋升的关系，获得努力向上改善工作的动力。 三、考核原则 1．以公司对员工的综合能力、工作业绩和实际工作中的客观事实为基本依据； 2．以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3．以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本考核方案主要是为**基金股权投资部和实业投资部人员设计。 五、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.奖金分配； 2.职务晋升； 3.岗位调整； 六、考核组织机构及职责划分 （一）绩效考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理等组成公司绩效考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1.组织领导公司绩效管理工作的开展； 2.组织领导绩效管理体系的建立、监测、改进和完善；

私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案案例

私募基金公司员工岗位职责及绩效考核方案 私募基金公司岗位 职责及绩效考核方案 (一) 私募基金团队经理 预览： 运营计划 1、任职资格： 金融、经济相关专业硕士以上学历，有丰富的项目管理、资本运营经验，精通投资或企业并购、重组、新三板等投资业务，剧本解决突发事件和抗压能力，有较好的实力和工作责任心者获基金团队经理任职资格。 2、工作职责: 1) 根据公司战略部署，负责公司及新三板业务的投资工作的审核、监督、管理工作， 以及外部协作工作； 2) 协助公司规划阳光私募、新三板业务体系规划，并领导团队制定年度、季度、月 度计划并监督执行； 3) 分公司领导下负责协调、推进、落实公司拟定新三板业务、投资项目的各项工作 4) 代表团队向总经理提供拟投项目、三版业务的阶段性汇报文件 5) 负责协调与投资项目相关的各种内部、外部关系； 6) 负责本部门的日常管理工作及制度建设工作

3、薪酬结构： 薪酬结构为：基本工资+绩效工资+利润红利+业务管理费用及补助 1) 基本工资：固定工资，每月按考勤日计算； 2) 绩效工资：考核工资，由个人绩效加团队绩效两部分组成，按照考核指标核算后 发放； 3) 利润红利：按照团队的业务体量比例提取，具体标准以每个项目的合作合同为准，绩效工资按实际利润额占个人业绩要求的占比计算，超过部分亦按照占比发放。 4) 管理业绩提成：按照团队业绩结合利润，按照一定比例提取，绩效工资发放标准为按实际利润占业绩要求的占比乘以绩效工资总额提取，超过部分亦按照占比发放； 5) 业务管理费用及补助：销售管理人员享受业务管理费用及补助，具体标准见第三 章。 4、具体考核标准： 2 预览：

广告公司绩效考核制度

绩效考核制度 一、考核目的 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。 二、考核对象 本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。 三、考核原则 考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 四、考核周期 （一）、月度考核

对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。 （二）、年度考核 对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的3日～8日，遇节假日顺延。 年度考核得分＝月度考核得分平均值×70%＋年末考核得分×30%。 五、考核职责 （一）、人事行政部 1、制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。 2、建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。 3、定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4、监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5、接受、协调处理员工的考核申诉。 6、负责绩效考核结果的应用管理。 （二）、各部门负责人 1、确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2、协助被考核者制定个人绩效目标。 3、考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4、记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5、考核评价被考核者的工作绩效。 6、与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

公司员工考核办法

绩效考核办法 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。其中，年薪制员工考核工资标 准为：年薪÷12×80％×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：1．公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2．公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3．部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4．财务部门人员由公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下图。

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1．考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（表1）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2．奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按70％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核

广告公司绩效考核方法

XXXX房地产营销策划广告公司 绩效管理方案 一、绩效管理概念。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。1-2页 二、项目考核方案（案场）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2-5页 三、广告公司考核方案。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5-16页 四、岗位责任书另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 五、06年工作总结及07年工作计划另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 六、协助书另附。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选

公司员工绩效考核管理办法

公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

国有企业员工绩效考核管理规定

国有企业员工绩效考核 管理规定 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。

3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。

公司员工绩效考核办法

XXX公司 员工绩效考核与绩效工资发放办法 （试行） 一、目的 为完善公司员工个人激励机制，配套公司执行的员工定岗评级办法，明确员工月绩效考核流程与办法，明确绩效工资计算方法与发放流程。 二、适用范围 适用于XXX公司全体员工。 三、依据 此办法依据员工岗位职责，结合每月员工工作状态、工作业绩、工作量，对员工绩效进行考核与评分，评分结果为员工绩效工资考核依据。 四、考核流程 员工自我述职，填写《工作任务考核表》。部门经理打分后，将部门《工作任务考核表》汇总至行政人事部。行政人事部分部门提交至各主管副总或总监审核评定。员工绩效考核由部门经理负责，主管副总或总监监督。部门经理绩效考核由主管副总或总监负责。总经理对全公司的绩效考核进行监督。 考核时间以自然月为单位，每月进行一次绩效考核与评分。评分过程资料和结果由行政人事部收集整理，计算绩效工资。 《工作任务考核表》由行政人事部编制，各部门可对部分内容进行细化，但不能对分值进行变更。 五、绩效工资计算方法如下 1、绩效分值总数为100分，机动性工作（即加分项）总数为10分。具体绩效工资计算方法： ①绩效分值＞100分，当月绩效工资=绩效工资/100*绩效分值； ②绩效分值90分-100分，发放100%绩效工资； 页脚内容1

③绩效分值80分-89分，发放90%绩效工资； ④绩效分值70分-79分，发放80%绩效工资； ⑤绩效分值60分-69分，发放70%绩效工资； ⑥绩效分值＜60分，绩效工资不予发放。 2、各部门经理应于每月3日前将员工签字后的绩效考核结果交给各公司人力资源主管，行政人事部门于每月5日前将主管副总或总监审核评定后的绩效报财务部门，绩效工资于每月8日发放。 3、入职不满15个工作日离职，绩效工资不予发放。离职员工当月考核由部门经理视工作交接情况统一打分，发放绩效工资。 六、评分细则 员工考核评分指导细则： （一）基本工作（50分） 1、月度考勤： 未刷卡两次0.5分；迟到、早退每次0.5分；病假、事假半天1分，1天2分；旷工每次10分；每月20分为分值，超出部分不计。 2、遵守公司规章制度： 上班期间外出：对无特殊情况不登记者每次扣1分；上班期间外出办理事项故意拖延每次扣3分；上班期间外出办事后不回公司且做工作无关的事扣每次5分；早上8:30后还在餐厅吃早餐者每次扣1分。 外地出差：对无特殊情况不登记者每次扣1分；出差报销中出现虚假费用报销扣每次10分。 外出用车：对无特殊情况不登记者每次扣1分；对于无特殊情况长途用车不登记审批者每次扣3分。 固定资产：领取、借用未登记者每次扣1分；对于自行负责的固定资产，出现保管不善丢失现象扣10分，对于固定资产人为损坏者扣5分。 页脚内容2

基金公司绩效考核方案x

KK基金绩效考核方案 目录 -、总贝y ......................... (2) 二、考核目的....................... (2) 三、考核原则....................... (2) 四、适用对象....................... (2) 五、考核用途....................... (2) 六、考核组织机构及职责划分......... (2) （一）绩效考核管理委员会职责. (2) （二）人力资源部职责.......... (3) 七、考核般程序..................... (3) 八、考核与奖励..................... (3) 九、申诉及其处理................... (4) （一）提交申诉................ (4) （二）申诉受理机构............ (4) （三）申诉受理................ (4) 十、附则 .......................... (5) 十、附件 .......................... (6) 附件1: KK基金绩效考核表....... (6) 附件2:员工申诉表 .............. (7) 附件3:员工申诉处理记录表...... (7) 、总则 为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化，同时为了 充分调动并切实保护员工的工作积极性和创造性，同心同德创建企业利益共同体，特制定本 方案。 二、考核目的 全面、客观评估KK基金股权投资部和实业投资部员工绩效，提高工作效率，培养优秀 人才，通过上级领导对下级员工工作公平、公正、及时、准确的评价，使员工充分了解自己的工作表现与取得奖励、职位晋升的关系，获得努力向上改善工作的动力。 三、考核原则 1 .以公司对员工的综合能力、工作业绩和实际工作中的客观事实为基本依据; 2 .以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3 ?以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

广告公司绩效考核方法

广告公司绩效考核方法 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

绩效管理方案 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。 第四条：考核的种类

根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。 1、业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指标的完成情况进行考核。 2、能力考核是在提升员工时，根据过去的情况，按职务高低和级别所 要求的职务知识、计划力、判断力、协调力、指导力等进行测评。 3、综合素质考核是在作风纪律、责任心、工作积极性、协作性及服务 态度上做出测评。 第五条：考核者的基准 对员工进行业绩指标、综合能力及素质等考核，考核者应把考核当作自己的重要职责。 第六条：考核者原则 为了使员工考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则： 1、在整个考核期内，必须根据日常观察所得到的资料和自己确定的 事实进行考核。 2、不被个人情感左右，同时须排斥对上妥协，对下强硬的倾向，按本 公司规定进行考评。 二、项目组考评方案 一、项目经营目标责任考核 在取得项目销售确定以后，以项目销售进度与收益测算为基础，公司对项目销售目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和销售进度两部分。 1、

广告公司绩效考核方法(1)

广告公司绩效考核方法(1)

绩效管理方案 一、绩效管理概念 第一条：概述 人力考核工作紧紧围绕公司企业文化的要求对公司所有人员的工作表现、工作业绩、工作能力及综合素质进行考核和认定，主要分为普通员工考核与管理人员考核两部分，普通员工考核是针对不同部门、不同岗位、不同专长得员工进行全方位、多层次的评比考核，重点评选先进和奖励优秀，强化好的工作作风和行为习惯，调动员工的工作热情，发掘员工的潜能。管理人员考核是对主管（含）以上管理人员的评估考核，是公司在个人自我评估的基础上，尤其直接经理考核及上级领导确定考核级别，针对不同的岗位分别采取相应的措施，培养优秀，提高中间，淘汰末位。 第二条：目的与使用范围 人力考核工作的直接目的是真实反映员工的工作表现和工作成绩。落实公司的政策和各项管理制度，规范员工行为；根本目的是为公司业务发展发现、选拔优秀人才、刷选、淘汰不胜任

者，实现“能者上、庸者下”的用人机制。最终的目的是将合适的人员放在合适的岗位上，将优秀的人员推向更高的岗位，为公司业务发展提供持久的人力资源支持和保障。 第三条：评估考核 指的是对所有普通员工和管理人员进行的系统考核，本考核是个人发展、岗位变换、薪资调整的重要依据。指的是针对不同岗位的特点及不同时期的业务需要，在员工中发展的选拔考核。 第四条：考核的种类 根据员工考核工作的主要目的，可分为业绩考核、综合管理及综合能力考核。 1、业绩考核就是在考核期内，对员工业绩指 标的完成情况进行考核。 2、能力考核是在提升员工时，根据过去的情 况，按职务高低和级别所要求的职务知 识、计划力、判断力、协调力、指导力等 进行测评。 3、综合素质考核是在作风纪律、责任心、工 作积极性、协作性及服务态度上做出测