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案例11958年的错误决策

案例11958年的错误决策
案例11958年的错误决策

案例1:1958年的错误决策

1958年春,为了发动“大跃进”,毛泽东主持召开了1月杭州会议、南宁会议,3月成都会议,4月汉口会议。继八届三中全会之后,南宁会议把反冒进提到政治问题的高度加以批评。会议把周恩来在1956年11月八届二中全会上关于国民经济计划的报告、1956年6月20日《人民日报》社论《要反对保守主义,也要反对急躁情绪》和李先念1956年6月在第一届人大二次会议上批评冒进的讲话,作为有错误的材料印发。同时还印发宋玉的《登徒子好色赋》,借以批评反冒进是“攻其一点,不及其余”。1958年1月31日,毛泽东把他在杭州会议、南宁会议上提出的一些思想和讨论结果,汇总写成了《工作方法六十条(草案)》,这个文件提出了“不断革命”的思想,为搞“大跃进”提供了思想武器。同时,这个文件还提出了生产计划两本帐的主张,造成计划层层加码,促成各部门、各地区不断追逐高指标。1958年3月,为了进一步解决思想问题,推动“大跃进”运动的出现,毛泽东又主持召开了成都会议。在反复批判反冒进的基础上,毛泽东在成都会议上提出了“鼓足干劲,力争上游,多快好省地建设社会主义的总路线”的创议。

成都会议之后,毛泽东又主持召开了4月汉口会议,对“稳妥派”、“观潮派”进行了严厉批评。他说,“所谓稳妥可靠,结果是又不稳妥,又不可靠。我们这样大的国家,这样稳,会出大祸;对稳妥派,有个办法,到一定时候就提出新口号,使他无法稳。”冒进是稳妥派反对跃进的口号。杭州会议、南宁会议、成都会议、汉口会议,连续批评反冒进的右倾保守,肯定了冒进发展的经济工作指导方针,贬斥了综合平衡稳步发展的方针,立了一个只准反右不准反“左”,不准再提反冒进的不成文“法规”,为“大跃进”的全面发动提供了思想准备。

1958年6月21日,毛泽东在军委扩大会议上说:我们3年基本超过英国,10年超过美国,有充分把握。在“超英赶美”精神的鼓舞下,各地各部门争放“卫星”。卫星越放越高,越放越大。与放“卫星”相伴随的是农村各地竞相并大社。8月初,毛泽东在河南、山东视察时提出,还是办人民公社好。于是,兴办人民公社的运动迅速在全国形成热潮。从此中国进入了破除科学,创造神话的年月。8月的北戴河会议之后,以赶快丢掉贫穷落后的破毡帽,迅速跻身于富强文明之林为初衷的“大跃进”运动,终于以它冲击一切的气势,“一天等于20年”的步伐,紧锣密鼓地在全国城乡各个角落中开展起来了。结果不到三年时间就造成了比例失调,生产下降,市场紧张,粮食告急,各地出现了浮肿病和非正常死亡,酿成了三年自然灾害。“大跃进”的主观愿望是好的,但是作为最高领导人的毛泽东在进行如此重大的战略决策时,一是独断专行,二是无视中国的实际情况,好高骛远,违背客观经济规律,最终也受到了规律的惩罚。因此,现代的领导人在进行战略决策时,由于战略是关乎一个组织的生死存亡,所以要集思广益,最重要的是既要有长远目光,又要基于现实,否则,就会犯“大跃进”的错误。

思考题

(1)、现代领导人应具备哪些战略素质?

(2)、进行战略决策时,如何才能既具备对未来的预测,又不脱离现实?

经济预测与决策案例分析

案例分析一(一元线性回归模型) 我国城市居民家庭人均消费支出预测 一、研究的目的要求 居民消费在社会经济的持续发展中有着重要的作用。居民合理的消费模式和居民适度的消费规模有利于经济持续健康的增长,而且这也是人民生活水平的具体体现。改革开放以来随着中国经济的快速发展,人民生活水平不断提高,居民的消费水平也不断增长。但是在看到这个整体趋势的同时,还应看到全国各地区经济发展速度不同,居民消费水平也有明显差异。例如,2002年全国城市居民家庭平均每人每年消费支出为元, 最低的黑龙江省仅为人均元,最高的上海市达人均10464元,上海是黑龙江的倍。为了研究全国居民消费水平及其变动的原因,需要作具体的分析。影响各地区居民消费支出有明显差异的因素可能很多,例如,居民的收入水平、就业状况、零售物价指数、利率、居民财产、购物环境等等都可能对居民消费有影响。为了分析什么是影响各地区居民消费支出有明显差异的最主要因素,并分析影响因素与消费水平的数量关系,可以建立相应的计量经济模型去研究。 二、模型设定 我们研究的对象是各地区居民消费的差异。居民消费可分为城市居民消费和农村居民消费,由于各地区的城市与农村人口比例及经济结构有较大差异,最具有直接对比可比性的是城市居民消费。而且,由于各地区人口和经济总量不同,只能用“城市居民每人每年的平均消费支出”来比较,而这正是可从统计年鉴中获得数据的变量。所以模型的被解释变量Y选定为“城市居民每人每年的平均消费支出”。 因为研究的目的是各地区城市居民消费的差异,并不是城市居民消费在不同时间的变动,所以应选择同一时期各地区城市居民的消费支出来建立模型。因此建立的是2002年截面数据模型。 影响各地区城市居民人均消费支出有明显差异的因素有多种,但从理论和经验分析,最主要的影响因素应是居民收入,其他因素虽然对居民消费也有影响,但有的不易取得数据,如“居民财产”和“购物环境”;有的与居民收入可能高度相关,如“就业状况”、“居民财产”;还有的因素在运用截面数据时在地区间的差异并不大,如“零售物价指数”、“利率”。因此这些其他因素可以不列入模型,即便它们对居民消费有某些影响也可归入随即扰动项中。为了与“城市居民人均消费支出”相对应,选择在统计年鉴中可以获得的“城市居民每人每年可支配收入”作为解释变量X。 从2002年《中国统计年鉴》中得到表1-1的数据: 表1-1 2002年中国各地区城市居民人均年消费支出和可支配收入

管理决策案例分析

管理决策案例分析 经营决策案例分析 在棋界有句话:“一着不慎,满盘皆输;一着占先,全盘皆活”。它喻示一个道理,无论做什么事情,成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力,兴旺发达,而错误的经营决策会使企业陷入被动,濒临险境。纵观世界各国,经营决策失败的有之,当然,也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。 案例一:1985年,由马来西亚国营重工业公司和日本三菱汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”,产品在推出后,销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究,认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来,由于日元升值,使它的生产成本急涨,再加上马来西亚本身的经济不景气,所以汽车的销售量很少。此外,最重要的因素是政府在决定引进这种车型时,主要考虑到满足国内的需要。因此,技术上未达到先进国家的标准,无法出口。由于在目标市场决策中出现失误,“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦,只是昙花一现而已。 此例说明,科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则,不断地影响、调整和控制着决策活动的过程,一旦目标错了,就会导致决策失败。 案例二:1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制,耗资上亿英磅,终于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝,情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源,多载乘客,噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高。这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大。因此,不应大批量投入生产。但是,由于

行政决策案例分析

药用辅料厂该不该兼并第三制药厂温县粮食局下属企业焦作市药用辅料厂,兼并了焦作市第三制药厂。这件事不仅开创了温县工业发展史上的先例,而且在全县以至整个焦作市都引起了强烈反响。 焦作市第三制药厂1980年建成投产,占地46000平方米,职工641 人,年产淀粉10000吨,曾有过辉煌的历史,产品在1988 年前畅销十多个省、市,远销日本、菲律宾、马来西亚等国,年利润100 多万元。但由于设备老化,工艺技术落后,管理混乱,淀粉出品率低,产量质量不稳定,客户愈来愈少,企业效益下降,特别是投资600 万元新上的年产5000 吨的葡萄糖生产线半途而废,使企业不堪重负而被迫停产。停产时,固定资产和债权总额只有1088 万元,债务却达2100 万元,相抵后亏损1012 万元。 焦作市药用辅料厂1987年7 月正式投产,占地3500平方米,职工180人,固定资产110多万元,年生产淀粉5000 吨。由于设备和工艺技术先进,管理科学规范,淀粉产量稳定,质量好,供不应求,年产值1500万元,利润140 多万元,生产经营形势蒸蒸日上。 面对这种情况,粮食局局长原志高产生了一个大胆的想法,何不借机让药辅厂将三药厂兼并?药辅厂虽暂时背个大包袱,但不久便可形成规模,成为抵御市场风浪的强者。思忖再三,他决定召开班子会议一议。会上,原局长刚把这一想法说出,立刻遭到了多数班子成员的强烈反对。有人说,自古以来都是大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,还没听说过小鱼吃大鱼;有的说:药辅厂效益再好,让它背上这个大包袱,非把它压趴下不可;有的说,风险太大了,万万使不得。结果会议不欢而散。 这件事传到了社会上,三药厂职工的反映也传入了原局长的耳朵,各方人士纷纷议论,各执一词,莫衷一是,多数持否定态度。面对重重阻力,他反复考虑:要想干成一件事,哪有不冒风险的?在市场经济条件下,企业要生存和发展,必然要冒一定的风险,只要有50%以上的成功把握,这件事就敢干。改革开放以来,粮办企业从无到有,从小到大,不断上规模,跨台阶,走过的不正是这样的路吗? 于是,他一方面组织有关人员对两个厂进行综合考察,一方面要求班子成员对这件事也要进行调查研究,每人都必须拿出有说服力的意见来。 专门研究兼并问题的局长办公会如期召开,主题就是“究竟敢不敢让‘小鱼' 吃‘大鱼'”。讨论在平和而又认真的气氛中进行,大体上有两种意见: 一种意见是不敢。理由有四点:①药辅厂规模小,小马拉不动大车。②药辅厂兼并三

案例:理性与风险难题

案例:理性与风险难题 1.使用范围:第三章 消费者行为理论专题——风险情况下的选择理论 2.要考核的知识点: 人们对待风险的态度; 理性与风险决策; 风险规避者的行为。 3.思考题: (1)现实中,人们对待风险有哪些态度?从同学的日常生活中的哪些理财行 为可以看出个人的风险态度? (2)从本案例中你能解释出为什么俄尼斯特·沃克曼在个人理财表现出某种 程度上的非理性?这种非理性是合理的吗? (3)如何理解“人们对于比平常多的钱趋向于风险规避,而对于比平常少的 钱则更易表现为风险取向,而数目大小取决于他们的收入情况。”这句话? 你觉得实验经济学家Kahneman and Tverskv对问题的解释合理吗? (4)对于本案例不要求你有很确定的理由解释,但是,你能区分确定情况下和风险情况下的人们的选择行为的差异吗? 俄尼斯特·沃克曼在理财上是个保守主义者。他的年收入有2.5万美元,他把其中的1万美元存入了当地银行,并且每月投资200美元在信 誉卓著的债券和蓝筹股上。此外,每星期总有一两次,俄尼斯特会用10 美元来买彩票;每年他还会带着1,000美元去一次毕勒斯睹上一把,而 且他几乎每次都是空手而归。俄尼斯特是否像其他人一样,由于缺乏自制 力或教育而把保守行为和冒险行为集于一身?或者说他是非理性的呢? 对于像俄尼斯特·沃克曼这种并不罕见的理财行为,会有不少种解释。相对而言,其中的一些似乎更可信,也更吸引人。但我们仍然难以给出一个真正有说服力的答案。 一个常见的解释是人们在多数情况下是非理性的,俄尼斯特的赌博也说明了这一点。问题是这个解答并不能帮助我们理解俄尼斯特和其他人的行为。非理性是没有层次性的,即使从大体原则上,它也无法被度量。因为它是对我们无法理解的行为的全部概括,是那种无法阐述清楚的东西。 另一种可能性是俄尼斯特也许缺少理财约束,所以看不出他的行为中明显的不一致性。他在存钱和投资方面有着规则的理财约束,但理财约束仅此而已吗?假如他只是存1,000美元,并且每月用50美元进行相同的投资,我们就能况他有足够的理财约束吗?但为什么这种约束每星期会动摇两次,每年会消失一次呢?如果俄尼斯特明年不去华勒斯赌博,他就有厂足够的理财约束吗?这种解释不能对俄尼斯特的行为给出令人信服的解答,因为它没有回答出什么是俄尼斯特的理财约束,更不用说对其他人了。另外,把这个问题归结于教育同样是无用的,我们无法判断什么样的教育对理财约束来说是恰当的。如果我们无法判定理财约束到底是什么的话,作为一种不确定的概念,理财规则不能被度量,因此,与之相关联的不

风险项目投资决策案例分析

一、引言 风险型决策的主要特点是具有状态发生的不确定性。这种不确定性不能通过相同条件下的大量重复试验来确定其概率分布。因而往往只能根据“过去的信息或经验”由决策者估计。为区别由随机试验确定的客观概率,我们把前者称为主观概率。 在进行风险型决策时,常用的两种传统方法是决策树法和贝叶斯法。 决策树法多用于随机性决策,是随机性决策的一种图解形式。决策树是把所有备选方案和各方案可能出现的各种未来事件,按它们之间的相互关系用树形图表示出来。最后采用逆向简化法修枝选择方案,即用收益的期望值来代替随机事件,然后按期望值大小从后向前得出最优决策方案。而贝叶斯法则是通过先验信息它估计出先验概率(分布);为了提高先验概率分布的准确性和客观性,人们常常设计一些抽样调查、质量检验等方法,借以收集新信息来修正先验概率分布,即后验概率分布;最后利用后验概率分布求出期望收益最大的决策。但两种方法都存在着一些难以弥补的缺陷,使得在复杂的系统中难以应用这些方法。决策树法可以应用于复合决策的情况,我们可以根据所需做的决策,将决策树的层层伸展,以包括所有可能的决策。但是决策树方法一般仅用于离散型概率分布的决策,而无法应用于连续型概率分布的决策,因为连续型概率分布会使得决策树的枝叶无限增多。贝叶斯法可以通过积分的方法来解决连续型概率分布的决策。但是采用积分方法需要建立起收益的函数,而当系统涉及多个不同参数,而且参数之间相互影响密切时,建立这样的函数就相当困难;此外,如果出现复合决策时,采用贝叶斯法的复杂度就大大增加了。为了改进这两种方法,本文引进了蒙特卡罗模拟的方法,来进行复杂的风险型决策。 二、风险项目投资决策案例综述 本部分通过一个风险项目投资的案例,对蒙特卡罗模拟在风险决策整个过程中的应用做综合的分析。 (一)风险项目概况 假设要投资一个新兴市场,该投资项目投资周期为5 年,初始投资需要2500 万元,其中2000万元是固定资产投资,按直线法摊销,无残值,500 万元是营运资本,在投资结束可以收回。假设该产品目前市场单价为5 元/ 件,市场价格增长与通货膨胀率一致。产品的成本包括变动成本和固定成本两种,变动成本与销售额直接相关,假设变动成本率是70% ,固定成本是400 万元/ 年,其增长与通货膨胀率一致。假设企业的所得税率为30% ,如果发生亏损,亏损额可由下一年度的盈利进行弥补,由于投资周期只有 5 年,所以假设可向后无限期弥补。 (二)涉及的风险 1 .市场风险 由于是新兴行业,其市场容量(或者是市场规模)是不确定的,本案例中假设投资第一年的市场容量在一定范围内均匀分布;此外由于是新兴行业,那么市场容量也不是一成不变的,是处于一个增长的过程,但增长率本身又是一个不确定的因素,假设增长率成正态分布,并且均值和方差已知。此外,企业的市场份额也不会是固定的,会在一定的范围内波动,本案例中假设第一年的市场份额在一定范围内均匀分布,而且变动率成正态分布,并且均值和方差已知。具体参数 参见表1 。 2 .通货膨胀风险 在现实生活中,通货膨胀是不可避免的,本案例中假设已知当前(第0 年)的通货膨胀率,并假设通货膨胀率的变动率成正态分布,并且均值和方差已知。通货膨胀影响到几个因素:一个是产品的单价,另一个是固定成本,它们都要根据通货膨胀进行适当的调整。具体参数参见表1 。

消费者购买决策案例分析

消费者购买决策案例分析 案例部分: 去年圣诞节,我给自己的一位很要好的同学(女性)买圣诞礼物。 在我脑海里,我认为我这位同学对一些简简单单的一些东西,或者是一些价格较高,但是没有新意的礼物不甚喜欢,更不会博得一笑,甚至会给她留下一种老套,骗子,没有素养的坏影响。 前者简单礼物指一些像“毛毛熊,暖手宝,苹果之类”,后者指一些“首饰,套装巧克力之流”。最重要的是要送出自己的新意,这些东西是能够暖人心的,不是要她挂出来做样子用的。 首先,就此礼物,我向我们班级大部分女孩子询问,什么样的礼物能让她们看一眼就被深深地吸引住,同时能够明白作为一个朋友的良苦用心。得到建设性意见若干条。如,一致认为对她要:只要对的,不要贵的。 其次,我自己在学校附近所有的礼品店参看,不让任何一家哪怕是一个小小的格子铺成为漏网之鱼。同时,询问服务人员何种礼物今年销量最好。这能有效地提升自己对美的理解,同时把握最新时尚动态。如,看到何种颜色是现今最流行的,并结合她自身气质归纳出自己礼物的颜色。 在此,我在学生经常上的网站征求网友的意见。如,校内网,贴吧,论坛等。网友也给出了很多好的意见。如:DIY(自己动手做的)。 至此,心里面基本对自己的礼物有一个大致的构想。 最后,我邀自己班级一位很不错的女同学(该同学,眼光独特,心细眼明),再一次把学校周围的礼品店逛了一圈。这次,我每至一店,就拿出店中一些不错的礼物询问如何,并听取她的意见。如,这些店里的礼物挑来挑去都是那些东西,不好玩,不好看。要自己动手做一个。 同时,我又给和她玩的不错的一位朋友打电话,询问何种礼物最好。她也给出建议如:要有新意和心意,要使用,实在不行水杯也可等。 至此,得出自己的礼物要是一份很独特的,天下无双!那么,只有DIY符合了要求。下一步就是制作何种东西。 得益于和我一块出去挑礼物的同学的一句话说:“我高中时候,有人送我这么一件东西——一个开心果壳,上面写了我的名字。”我也萌发了这个念头,为何不做一个这样的礼物呢? 确定了目标:买一个包装盒(不要太大,也能太小),颜色为大方的黑色,同时上面有颜色搭配很恰当的图案。在包装盒里面,用自己PS过(乳白色纸上全是她喜欢的迷你熊)的一张卡张分成小方格(结合开心果的大小,共计81个,数字也吉利,嘿)。在学校附近买开心果一包。开心果上自己手刻一首自己写的一首诗(水平不高,谨表心意)。 包装盒,分了两层。上面一层我放了一个很大的棒棒糖(功夫电影挺热),同时零散的放了几个开心果。 制作期间,也要同寝同学帮忙,期间也做了简单的修改。同时,期间礼物的颜色、细节,我都根据自己对她的了解和她自身气质完成(如,她喜欢的小动物,颜色和女孩子一般来讲都喜欢的等)。

管理学决策案例分析报告

案例分析 案例一:蔬菜管理 彼得·莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。他现在已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼,并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天,他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种,他突发奇想,决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱,雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家,这个专家小组负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜,并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜(菠菜与生菜杂交品种),橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒,是一种略带甜味和拧橡味的辣椒,他们的开发很受顾客欢迎。 同时,莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜,销路很好。生意发展得如此之快,以致他前一个时期,很少有更多的时间考虑公司的长远规划与发展。最近,他觉得需要对一些问题着手进行决策,包括职工的职责范围,生活质量,市场与定价策略,公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状,调动职工的积极性。他相信:这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议,其议程是: 1.周末,我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班,能够随叫随到,并为他们配备一台步话机,目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况,要做的决策是:应该由谁来值班,他的责任是什么? 2.我们公司的颜色是绿色的,要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调? 3.公司有一些独特的产品,还没有竞争对手,而另外一些产品,在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价,彼得·莫斯要求大家务必准时到会,积极参与发表意见,并期望得到最有效的决策结果。 问题: 1.一个决策的有效性应取决于 A.决策的质量高低 B.是否符合决策的程序 C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面。 2.按照利克特的行为模式,彼得·莫斯工作作风与管理方式属于 A.协商式 B.群体参与式 C.开明——权威式 D.民主式 3.12月1日所召开的会议是必要的吗?

决策案例分析

一、案例分析 1,老师和学生起冲突,作为班干部,该怎么做? 2.S公司是一家刚刚起步的企业,公司的产品刚开发出来,面临着如何进入市场的问题。这一产品是一种全新营养补品,与市场已有的产品有很大的不同公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”,在这点上公司上下意见一致。但在广告的侧重点上,大家发生了争议。你认为广告侧重点应放在哪些方面?(自由发挥) 3.两人轮流报数,每次只能报1或2,把两人报的所有数加起来,谁报数后和是10,谁就获胜。想一想,如果让你先报数,为了确保胜利,你第一次应报几?接下来应该怎样报?4案例 阿斯旺水坝的灾难 规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表面上看,这座水坝给埃及人带来了廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田。然而,实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一系列灾难:由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥,土壤日益盐渍化;由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩,使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险;由于缺乏来自陆地的盐份和有机物,致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨;由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件,致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果,使人们深深的感叹:一失足成千古恨! 根据上述情况,请回答下列问题: 问:如你作为一名政治家,你对此的态度是什么?理由是什么? 5什么是决策 决策”一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。时至今日,对决策概念的界定不下上百种,但仍未形成统一的看法,诸多界定归纳起来,基本有以下三种理解:一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中做出最终抉择,是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例,又没有可遵循的规律,做出选择要冒一定的风险。也就是说,只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度做出的,要科学地理解决策概念,有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。[决策类型] 由于企业活动非常复杂,因而,管理者的决策也多种多样。不同的分类方法,具有不同的决策类型。 1.按决策的作用分类(1)战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策,由高层管理人员做出。(2)管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策,由中层管理人员做出。(3)业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2.按决策的性质分类(1)程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。(2)非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。

决策案例分析1

案例分析作业 案例1: 长江三峡工程决议案的诞生 1992年4月3日,是我国领导决策史上极为有意义的一天。在这一天,全国人大七届五次会议以1767票赞同、171票反对、664票弃权、25人未按表决器的结果,通过了《长江三峡工程决议案》,从此揭开了中国决策史上民主化、科学化进程的新一页。 三峡工程在中华民族的历史上,可以说是继万里长城之后最大的一个工程。它将创造人类史上蓄水、发电、主题建筑物等多项世界纪录。国外专家盛赞它是21世纪最大的、最有雄心的土木工程。三峡工程的研究、设计、论证时间之长,参加专家之多,涉及问题之广泛,在世界建筑史上是十分罕见的。早在1917年孙中山先生就曾提出过修建三峡水电站,近一个世纪以来,三峡工程的最终决策经历了四上四下,多次反复的过程。终于全国人大七届五次会议为中华民族这一伟大的梦想画上了圆满的句号。 是否建设三峡工程,一直牵动着全国各族人民的心,仅建国后就论证了四十年,争论了三十年。在这些激烈的争论中,其间仁者见仁、智者见智。争论的实质,虽然有一部分是因为工程技术上的不同观点所引发的,但相当大的成分在于人们处于不同的环境,对最终决策建设三峡工程存在着不同的价值和心态。长江中下游地区是三峡工程的受益者,大都期盼工程能够尽快上马;长江上游地区,由于水库建成后将大面积蓄水,淹没大片的土地和家园,切身利益受到损害,因此

有所异议是十分正常的;还有一些专家学者认为,三峡工程建成后,原有的长江水域的许多宝贵的自然和人文的历史遗产必然会受到破坏,即使能够将部分文物迁出,仍然有相当多的文物被淹没在水下,会造成不可估量的损失;全国其他地区也有人认为,三峡工程浩大,担心工程上马后会对整个国民经济形成巨大的冲击等等。正是因为全国各地人民的不同心态,在三峡的最终建设问题上形成了诸多的意见和建议。长期以来,三峡工程几上几下,国家的经济实力和工程技术力量固然是重要的影响因素,但我们更应该从中看到,在进行如同三峡工程建设这样超大型建筑工程的决策时,领导者必须慎之又慎。全国各个地区、各个行业的声音都必须仔细倾听,尤其是各领域专家的意见,必须加以吸取。同时,从全国情况看,必须考虑到人民的担心、异议甚至是反对的心理状态,决不能强制性地进行决策,否则一旦出现决策失误,给全国人民造成的精神损失和物质损失,是以后世世代代都无法弥补的。 从三峡工程议案的通过中,我们可以看到,进行领导决策尤其是进行重大问题的领导决策时,充分听取各方面的不同意见,详尽的收集信息,严谨周密的科学论证,科学化民主化的决策程序,严格认真的方案制定,精确高效的实际运作,乃至坚定有力的监督控制,这些都是完成一个高质量的、高效益的领导决策的必备因素。 (参见图春友编著:《现代领导心理学》,中共中央党校出版社,2001年12月第1版。) 分析与思考:

投资决策案例分析

达能DVD新建项目投资决策 一、案例资料 达能DVD制造厂是生产DVD的中型企业,该厂生产的DVD质量优良,价格合理,长期以来供不应求。为扩大生产能力,厂家准备新建一条生产线。负责这项投资工作的总会计师经过调查研究后,得到如下有关资料: (1)该生产线的原始投资额12.5万元,分两年投入。第一年初投入10万元,第二年初投入2.5万元。第二年末项目完工可以试投产使用,投产后每年可生产DVD1000台,每台销售价格为300元,每年可获销售收入30万元,投资项目可使用5年,残值2.5万元,垫支流动资金2.5万元,这笔资金在项目结束时可全部收回。 (2)该项目生产的产品总成本的构成如下: 材料费用 20万元 制造费用 2万元 人工费用 3万元 折旧费用 2万元 总会计师通过对各种资金来源进行分析,得出该厂加权平均的资金成本为10% 同时还计算出该项目的营业现金流量、现金流量、净现值、并根据其计算的净现值,认为该项目可行。有关数据见表4-1~表4-3。 表4-1 投资项目营业现金流量计算表单位:元 表4-2 投资项目现金流量计算表单位:元

表4-3 投资项目净现值计算表 (3)厂部中层干部意见 l 经营副总认为,在项目投资和使用期间,通货膨胀率大约在10%左右,将对投资项目各有关方面产生影响; 2 基建处长认为,由于受物价变动的影响,初始投资将增长10%,投资项目终结后,设备残值也将增加到37500元; 3 生产处长认为,由于物价变动的影响,材料费用每年将增加14%,人工费用也将增加10%; 4 财务处长认为,扣除折旧后的制造费用,每年将增加4%,折旧费用每年仍为20000元; 5 销售处长认为,产品销售价格预计每年可增加10%。 二、案例分析 达能DVD的总会计师应根据厂部中层干部的意见,找出影响投资项目的各因素后,再进行投资项目的现金流量及净现值的重新测算,以便为厂领导提供更为有力的决策依据。 分析要点: (1)分析、确定影响达能DVD投资项目决策的各因素 (2)根据影响达能DVD投资项目的各因素,重新计算投资项目的现金流量、净现值等 (3)根据分析、计算结果,确定达能DVD项目投资决策 (4)探讨达能DVD投资决策中为什么要分析计算“现金流量”

管理学决策案例分析

案例一:娃哈哈的一步险棋 1994年,长江三峡开始施工,但也同时产生了一个难题,就是百万移民如何安置,这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。 1994年8月的一天,娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里,宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂,调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后,宗庆后提出了一份计划:娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业,投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司,初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。 为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识,宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣,崎岖的公路,湿漉漉的空气,生产条件艰苦,配套生产落后,而且当地人的思想观念也很落后,还停留在计划经济阶段,所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后,大部分干部都反对这个项目,“到穷地方来背个大包袱,风险太大”,“弄不好前功尽弃,也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。 宗庆后知道干部们的反对有一定道理:涪陵境内的运输部畅;劳动力虽然便宜,但是就业观念、纪律观念淡薄,对现对企业的快节奏、高效率还不适应;三家特困企业厂房破落,恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里,指挥协调及其不便,而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说,风险确实很大。 然而,宗庆后认为上个项目有很多有利条件,主要理由是: 1、政策优势 对口支援,对口扶贫,是我国的国策,政府一定会给与有利支持,贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈,国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持,涪陵政府尤其有合作的诚意。 2、企业发展的需要 在涪陵建厂,可以实现销地产,进一步占领西南大市场,实现跨省经营,为将来形成跨国集团公司打好基础。 3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍 4、可以树立良好的企业形象 权衡利弊,宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。 问题: 1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策?为什么? 2、他的决策依据是什么? 案例一答案: 1、非程序化决策,对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过,是一种例外的,独一无二、不重复发生的问题决策。 2、决策的依据是对客观环境的分析,通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素,但是凭借当地政府政策的大力支持,企业获得迅速发展等好的机遇,宗庆后还是坚持推行该项目。

案例分析题

事例一:1998年春,某县主要领导决定在该县通向市里的主要公路沿线建设“食用菌百里长廊”,要求沿路7个乡镇铲除公路两边正在生长的小麦,把香菇架、椴木节堆放在公路沿线搞食用菌栽培,以便上级领导参观。次年5月,该领导加大了建设“食用菌百里长廊”的工作力度,多次主持召开现场会,宣布哪个乡镇行动不力、完不成任务,书记、乡长就地免职,并明确表态,老百姓不搞,可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付,这叫“逼民致富”。 事例二:某地有个县委书记为了提高该地知名度,促进地方经济发展,提出要召开一个全国性黄牛工作会议。他把会场布置在贯通三县的公路边上,下令村民们几天之内在,公路两旁搭建很多牛棚,且每户必须牵一头牛到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。很村民因为家中没有养牛,不得不花钱从外地租,每头牛每天租金10元。该书记曾说:“关键不是让百姓看到政绩,而是要让领导看到政绩。”靠着这种做法,该县委书记先升任市委领导,后来又当上了省级干部。 事例三:某地一镇政府在20世纪90年代中期一再充当投资主体先后办了8个公司。由于缺乏市场论证、技术管理人才和产品营销手段,没几年,众多项目仓促上马又半途而废,8个公司只运行了3年就被迫停办。该镇因大举借债办企业搞开发,欠下了1亿多元的“政绩债”。据测算,根据当地经济发展状况,该镇每年只能挤出近百万元用于还债,还清这些债务大约需要100年。 事例四:由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场,由于建设规模过度超前,目前客运量和货运量只达到设计规模的1/3左右,航站楼和机场生活区大量闲置,运营5年累计亏损已达11亿元。如果停止营运肯定会影响到政府形象而 继续营运则必然加大亏损,有关部门陷入了两难境地。 事例五:为美化城市,东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。然而,雕塑建成后,专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高,没有艺术性,缺少美感。于是政府便听取群众和专家的意见,决定将6座雕塑拆掉重建。这时群众又批评有关部门:才建成就拆毁,根本不心疼纳税人的钱,你们当初干什么来着! 根据上述事例,运用理论,联系实际,回答下面的问题: 1、造成决策失误的主要问题和原因是什么?(评析) 2、在领导工作中怎样才能做到正确决策?(启示) 答案: 其一,错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。在现行干部管理体制下,干部任期较短,调动频繁,对干部一些政绩的考核尚无科学的方法和标准,一些干部急于制造“政绩”,以利升迁。这种早出成绩、快出成绩的错误政绩观,导致一些干部草率决策、脱离实际决策。 其二,不对决策方案进行科学论证是造成决策失误的决定性因素。有的干部不按科学决策的原则程序、方法去做,决策前没有设计三个以上可供选择的方案进行比较择优,对唯一的方案也没有充分征求专家的意见,没有进行科学论证,也没有进行必要的试点就强行实施。 其三,决策过程缺乏民主,主要领导搞“家长制”、“一言堂”,是造成决策失误的重要因素。决策民主化是实现决策科学化的前提。但有些领导特别是一把手,在决策时抛弃民主集中制原则,违背重大问题集体研究的规定,盲目自信,独断专行,听不进不同意见,特别是听不进反对意见,致使决策存在先天不足。 其四,领导机关的官僚主义也是造成决策失误的一个重要原因。比如,有的不调查、不研究,脱离实际、脱离群众,“先拍脑门决策,再拍胸脯保证,后拍屁股走人”;有的热衷于搞“形象工程”、“路边工程”;有的作风粗暴,方法简单,甚至对普通群众采用强制措施。 其五,缺乏决策失误的惩罚机制是造成决策失误的又一个重要原因。决策失误并造成巨大损失后,对决策者缺乏党纪、政纪乃至法律层面上的处理,只把决策失误造成的损失轻描淡写地说成是交了“学费”,以后再用公共财政去填补领导决策失误造成的损失,或把这

决策理论与方法实际案例解析

基于实际案例的楼盘选择与楼层选择的决策分析 一、案例简介 刘老师打算购买住房,有四个备选的楼盘,分别为:华东交大附近的楼盘、万达广场的奥克斯楼盘、位于新建县的海天阳光以及绿地公司开发的学府公馆。现简介四处楼盘的情况。 华东交大:楼盘到华东交大步行5min,离地铁很近,楼盘结构不太好,小区也不太好,价格比较便宜,若买3室1厅,60万左右,均价5500/ m2左右。 奥克斯:两种户型,3室2厅的为97m2左右,3室1厅的为87m2左右,房子结构较紧凑,开车到万达广场5min,均价为7.8千/ m2左右,买的话大约可打9.7—9.8折,但与南昌市坟地瀛上隔湖相望,且采光不好。 海天阳光:位于新建县,到万达开车8—9min,到华东交大20min,均价为7.7—7.8千/ m2,附近无地铁,楼盘大,环境很好,很优美,两种户型,3室2厅的为131m2左右,3室1厅的为110m2左右. 学府公馆:绿地开发,信誉较好,建筑挺好,采光也挺好,均价为8.5—9.6千/ m2,有三种户型,分别为90m2(位于楼层的中间,南北不通透,不是很好)、107m2、109m2(若是同一楼层,价格与107 m2价格一样,这两种户型均不存在视线障碍),此楼盘附近有汽车站、省政府、南昌大学医学院、2号地铁(可到华东交大前的1号地铁)。房子不多,现在只剩下两栋,采光均没有问题,2—32层中,2层最便宜,8500/ m2,越往上越贵,16层最贵,之后价格逐渐降低,9—11层由于灰尘太多,不作考虑,8、18层风水不好,也不作考虑,20层以上噪音大,且越高越不抗震。 刘老师的基本情况:有车,风险中性,喜欢高品质,环境好的房子,最大预算100万以内,最高承受能力9.6千/ m2。 二、采用的决策方法 现要从四个楼盘选一个,分析楼盘的基本情况,结合刘老师的个人偏好,楼盘的优劣用五个属性去衡量,这五个属性是:①环境,②交通,③户型,④价格,⑤离单位远近。由于老师不太有可能变换住所,所以不考虑“升值空间”这一属性。

个体决策与群体决策的案例分析

组织行为学平时作业一 个性差异在组织中的行为表现及管理案例 学院:工商管理 专业:市场营销 姓名:B1101 11 刘洋 28 赵喆 B1102 04 郭雪 06 侯旭 23 杨双 25 张明生 日期:2014-03-25

个体差异的管理案例分析 案例: 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题我们需要明白: 集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是:能更大范围地汇总信息;能拟订更多地备选方案;能得到更多地认同;能更好地沟通;能作出更好地决策等。缺点是:花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越

决策管理案例分析

案例1:XX有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策,因为只有两种选择,我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”,管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了,虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生,他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时,他创建了这家公司,至今已有十三年了,公司一直避免了政策方面的激烈争论,目前就这个小问题发生争论,这令他感到困惑和不安,特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一,它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功,这归功于一种食品防腐剂,它主要用于肉制品的保鲜,当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品,目前,利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器,它们都是由当地的切迈克斯(Chmex)公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障,频繁的停机,再加上质量水平的不稳定,使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是,应当用新的切迈克斯机器替换旧的,还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器?首席化学家对两种机器进行了比较,如附录图1所示:

问题由新成立的管理委员会主持解决,约翰?罗德兹最近宣布,公司已经初具规模,从前所彩的专制的(尽管比较友好)决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成,他们是:首席化学家和营销经理,他们从公司创立起就在公司工作;还有生产部经理和会计师,他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议,罗德兹已经开始为当初的决定后悔了。 下面列出的就是委员会各位成员提交的信息以及他们对决策的表态。 1.营销经理 今年对这种防腐剂的市场需求已经达到了2000万英镑的规模,其中罗彻姆公司占大约48%的份额。市场已经发生了明显的变化—特别是很多防腐剂用户现在能够买到与利兰太相似的产品,竞争的结果是市场对价格的反应敏感多了。 将来的市场走向有些不确定。很明显市场不会萎缩(从需求量看),最乐观的估计表明4年后市场规模将达到2400万英镑(按当前价格计算)。然而,有些业内人士认为,如果考虑到食品防腐的潜力,当前的市场只不过是冰山的一角罢了。特别是考虑到几乎被打开的出口市场。 利兰太是根据顾客的专门要求以固体、粉末或液体形式出售的。然而,尽管比较复杂,价格仍与所使用的化学品的重量相关。比如,今年的平均市场价格大约是200英镑/千克。当然,根据订货量朱同价格也会有所变动。 目前,我主要关心的是确保每个月利兰太的质量和数量,虽然生产部门从未让我失望过,但我担心除非我们迅速买到可靠的新机器,否则这样的事很快就会发生。德国的机器几周后就可正式投产,而且产品的质量会更好。而且,如果需求增加,我不是说需求一定增加,德国AFU机器可以提供额外的生产能力。我承认现在我们还没有扩大防腐剂市场份额的打算,我们应该优先考虑开发其他产品。当这一目标完成后,我们再回头来关注防腐剂问题。 2.首席化学家 首席化学家是罗德兹的一个老朋友,每种新产品的研制,大体上由他俩共同负责。目前,他的主要预算用于改进基本的利兰太,它主要用于酸性丰富的食品,譬如水果。这并不容易,至今仍未有什么结果,但这位首席化学家仍保持乐观。 如果我们成功改进了利兰太,市场需求一夜之间就会鄱番,我们就会需要额外的生产能力。我知道如果选用德国机器就要承担风险,但公司就是在把筹码押在了我们的研究成果之后才成长起来,我们必须继续表现出信心。

集团投资公司失败案例分析

集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘,D公司旗下金融机构负债累累,债权人逼D公司系企业还债,银行对D公司系企业收贷,D公司高层震恐出走,政府介入让H公司托管资产,启动司法程序,最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款,清算D公司集团。可见:D公司之死,死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一: 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合,是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二: 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大,回报周期和战线过长,领域过宽,伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车,最终步入多元化经营的陷阱。 论三:

总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目,而中短期项目投资太少,用2年时间做10年业务,只能加剧资金链紧张,违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析: 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已(含并购融资负债)。D公司资金链断裂,99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四: 公司治理缺位 实际上,整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是,两个执委代替董事局、董事局代替股东会,最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析: D公司公司治理缺位是事实,但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题,这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司,T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对,最后T总还是说服了他们,使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度

个体决策与群体决策案例分析

个体决策与群体决策的案例分析 案例: 近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。 巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。 然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。 针对以上案例的问题 我们需要明白:集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是:能更大

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