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锻造八零后

锻造“80后”

当一个群体集体进入社会时,他们的思维方式与行为准则或多或少地影响着他们的组织。是让组织适应他们,还是他们改变自己,这些都是有争议的话题,也是管理方面一个有趣的现象。

80后员工更需要“熔炉经验”。“熔炉”(crucible)一词出自领导力大师沃伦〃本尼斯2003年出版的一本畅销著作《极客与怪杰——领导是怎样练成的》中。在书中,作者选择的领导者都是适应能力强的人。在特定的社会环境中,这些人面对熔炉的考验,经历了若干次困境的挑战,最后获得新的体验。本尼斯出书的这一年,中国80年代出生的年轻人经历了完整的大学教育后进入到社会,进入到企业和各类组织中。公司的管理层正在面对如何与这群人进行有效交流与激励的问题。由于这代人大部分是独生子女,他们带有自己的价值观,因此在工作方式与思维模式上,与上一代人有着不一样的规则。

从社会的大环境来说,80后也赶上了与父辈们不一样的年代。这一代人适逢中国社会的转型期,如今机制转轨、利益调整都会导致观念转变。在社会转型时期,人们的行为方式、生活方式、价值体系都会发生明显的变化,这些都将对这样一代价值观尚未定型的群体产生或多或少的影响。

于是,集体焦虑的情绪与生活的不安全感都会带到职场。而一些专家,也开始研究如何对80后进行情绪管理与情商管理。此前流行的管理工具,如今用在80后员工的管理上,效果如何仍有待考究。

当80年前产生的科学管理理论遭遇到有想法、有主见的80后员工后,很可能出现问题。对于经常以问题解决专家形象示人的咨询公司而言,80后不仅仅是一个模糊的群体,这一称谓俨然已经抽象成了一项新的咨询业务。

一些企业的HR们已经开始行动起来,求助咨询公司的帮助,期望获得更为清晰的方法论来指导他们的人力资源管理工作。管理咨询公司Hay(合益)集团,就在酝酿着与一家招聘网站策划“让情商进校园”的活动,并与一些大企业展开合作,目的在于让这些80后甚至是90后的一代,在走出校园之前,就能通过对自我的情绪管理,情绪控制与调节,来适应竞争激烈的社会环境。

如何管理有个性、有想法的80后员工,着实让管理者们头疼。但研究这个群体的重要性不言而喻:这代人已经在职场崭露头角,这些80后员工甚至在大部分的领域正在成为就业的主力军。

国外没有“80后”的分类方法。不过美国人将出生在上世纪80年代的年轻人归入“Y一代”(Generation Y),中国借鉴了这样一种分类方法,另外冠以了“80后”的称谓。尽管美国

埃默里大学英语教授马克·鲍尔莱因曾指责这代人是“最愚蠢的一代”,但不可否认的是,这群被数码时代各类娱乐工具所淹没,整天沉溺于幼稚肤浅的东西,对历史、公民义务、国际事务和美术等成人世界所需的智慧一无所知的年轻人正成为今天社会中消费、投资和价值创造的主体。

与老一代人吃苦耐劳、节俭持家的品德不同,在改革开放后,富足生活环境下成长起来的80后,又是中国计划生育政策下的独生子女,他们已经逐渐脱离我们传统价值思维的框架:没有主义、没有信仰,缺乏独立生活能力,脆弱的心理承受、眼高手低却又自傲,叛逆,社会责任感较弱……虽然负面印象一大堆,但就像生活的车轮总是在不断向前推进一样,具有思想个性独立、能大胆地表现自己,善于自我欣赏,有自信和创新意识优点的80后迟早会成为社会的主流。

因此,对这个社会“准主流”群体的关注与关怀,应该成为管理者的新课题。而对企业来说,该如何与80后员工对话,直面这一群体的需求与困惑?

“草莓族”的烦恼

80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车。80后往往头脑活跃、可塑性强,与之相伴的是情绪变化大、抗压能力差,心理问题突出。

当被问到对富士康自杀事件的看法时,25岁的蔡琳在电话那头长长地叹了口气。蔡琳是广东一家电子工厂的女工,80后

员工占了这家电子厂工人总数的70%至80%。对蔡琳而言,每天的工作就是往芯片上焊点。从早晨8点开始,她便重复着同一个动作,直至晚上10点。即便如此,其每月只有不到2800元的收入,大部分都得寄回家中。

由于长时间高强度的工作,同事们彼此之间并不熟悉,即使下班后十几人蜗居在二十平米的宿舍内,“大家也很少说话”。“我们只是偶尔会唱唱歌,跳跳舞,打发一下时间。”

富士康事件发生后,车间主任召集她们开了一次会,工厂保安也加紧了巡逻。可灰色的生活依旧日复一日地持续着。蔡琳不知道两年后自己会干什么,“或许回家乡开一家杂货铺,反正肯定不是现在这个样子”,像机器般运转。

在从事人事外包的易才集团总裁李浩看来,相比于上一代人的勤苦与忙碌,80后更有个性与思想——这在所有行业的80后员工身上都得到了体现。因为“人是环境的产物”——80后的成长环境与上一代发生了根本性的转变。

具体说来,80后的成长与整个中国社会的现代化进程相伴随,这个群体一出生便搭上了现代化的高速列车,享受到物质文明的成果。作为市场经济的受惠者,80后在成长过程中没怎么吃过苦,但同时,他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题,譬如社会流动加剧,结构转型,分化明显,多元文化冲突……

于是,在这种社会转型中,80后往往头脑活跃、可塑性强,与之相伴的是情绪变化大、抗压能力差,心理问题突出。在此前

的《70后与80后的权力暗战》调查中,就有许多管理者如此抱怨:“80后缺乏吃苦精神,心高气傲,学习心态不端正,过于浮躁,缺乏敬业和职业精神”。同时,不乏有人指出80后是“典型的草莓一族,外表光鲜但承受能力差,我们必须时刻小心照顾他们的情绪,因为他们太容易崩溃了。”

“草莓一族”的形成不难理解:虽然在“有求必应”与“养尊处优”的环境下长大成人,但80后面对的社会压力却有增无减。

80后需要情绪管理?

和老练成熟的70后相比,80后情绪是比较丰富和个性化的,所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。

在零点调查集团董事长袁岳的眼中,80后是一群单纯、可爱而又没什么心眼的年轻人。在他看来,“80后基本上进入了心智比较简单的一代,他们想问题不愿很复杂、做事比较凭感觉。”

不过,就在这群“不懂得妥协”的人群中,职业疲惫导致的情绪化事件正频频发生:员工自杀、不明原因离职、冲动下被炒鱿鱼……在整个浮躁不安的市场环境下,80后员工备受心理与情绪困扰。

北大纵横管理咨询集团合伙人胡宁涛表示,相对于比较敏感的80后群体,甚至90后群体而言,个体意识的加强使员工群体性格都比较张扬,这个年龄段的员工一般不会刻意压抑自己的情

感,工作表现稳定性相对较弱,因此和老练成熟的70后相比,80后情绪是比较丰富和个性化的,所以建立较为个性化的情绪管理方案是比较符合这个群体的情绪管理特点。

就“情绪管理”来说,已经成了企业管理中最紧迫的课题之一。

具体说来,情绪管理需要遵循以下几个步骤:首先在招聘阶段,员工就必须闯过“情绪关”。企业可以针对岗位的特点建立相应的素质模型,将情绪资源的管控作为员工必备的通用素质加以测评,以降低员工因为工作不适应导致的紧张情绪。

比如,对行政管理人员来说,为其他员工提供服务和支持是其主要职责,因此,必要的沟通技巧和方法是其排解情绪压力的重要手段;对销售人员来说,克服被拒绝导致的挫败感,依赖团队的支持是与其相匹配的情绪管理方案。

在此基础上,企业可以引导员工不定期地参加社团活动。这不仅可以培养80后员工的团队精神,也会增加他们对组织的依赖和归属感,对缓解工作压力有很大的作用。

接下来,管理者要做的便是“向情绪要效益”,将情绪劳动与绩效考核相挂钩。通过上下级、同事及客户等主体收集员工情绪劳动的相关信息,再通过绩效反馈程序,就能达到鼓励正面情绪、提高绩效的目的。

相比于外力调节,更高的情绪管理境界是员工的自我管理。当员工出现情绪困扰时,企业首先要给员工一个舒缓、倾吐的渠

道,接下来就需要花很多功夫做一些干预管理。你要告诉80后员工,这种想法的合理性在哪?不合理性在哪?哪些东西需要改变,哪些方式可以解决?这是帮助员工进行自我管理的重要途径。

80后的职场一代则需要情商上的指导和引领。对80后的管理应该关注三个方面:首先是帮助他们建立换位思考的能力。对习惯于从自我视角去诠释的80后而言,学会换位思考,管理冲突是非常重要的技能,积极地化解矛盾会减轻他们的焦虑和压力。第二是让80后们学会解决问题,而不是抱怨问题。从小在家庭关注下长大的80后,接受的往往是一个结果,因为替他们解决问题的人太多。因此,进入社会后,他们是否有积极主动的心态去化解不满,而不是坐着抱怨?自杀是一种最消极、最无奈的抗争。从这个角度看,解决问题的能力对“不会妥协”的80后而言至关重要。第三则要以更积极的心态去面对“熔炉体验”。任何人都会遇到逆境,如果经历了熔炉体验后没有被打垮,人就会变得更加坚韧、成熟、睿智。“无论是主动接受挑战,还是被动地被推到熔炉中,没有人可以逃离。关键在于80后员工对待困境的态度。”

倒逼管理模式调整?

面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工,管理者必须转变思维习惯,从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。

从宏观环境来看,80后的成长正好对应了中国最高速发展的10年。但与此相对的是,企业的管理制度并没有跟上时代的进步,怎样通过有效的规范和流程管理带来效率的提高,中国企业做得非常弱。

在管理方法上,中国企业也一直在摸索。肯耐珂萨(Kenexa)人力资源咨询公司全球CEO鲁迪·科森 (Rudy Karsan )建议,打乱年龄层次的界限,把不同年代的员工分在共同的阵营里,有助于代沟的消除与团队的凝聚力。

“举个例子来说,我们的一个客户从事的是工程设计业务,他们采用了新的技术工具,80后使用先进工具是没有问题的,但60后就问题很多。所以我们帮助他们把80后和老员工们整编成一个项目组,引导25岁的年轻人去教授45岁的人怎么操作机器和软件。同时,45岁的人会根据他的经验告诉年轻人这个项目如何运作,这样相互交流和帮助便会使他们成为一个整合的团队。”鲁迪认为,针对年龄层次的代沟,管理者不能期望“点头之交”的同事关系能发挥多大作用,事实上,跨年龄的、真正有效的交流沟通很难自然而然的发生,这需要更好的机制,来打破隔阂。

此外,企业的薪酬设计也需要发生变化。鲁迪表示,一个大趋势是,在工资结构中,固定的基础性工资的比例会相对降低,而激励和奖励工资的重要性会越来越凸显。要知道,“Y一代”是对竞争比较有意识,而且更强烈的渴望自我证明的一代。如果

工资机制不能体现个人的努力和价值,久而久之,会使他们产生被漠视的感觉,从而心生厌倦。反之,则会成为他们不断证明自我的推动力。

事实上,这也和整个工资制度的发展大趋势相吻合。鲁迪表示,工资制度也只存在了七八十年,20年前,美国的工人没有奖励,没有绩效,主要依靠基础工资,但就在过去20年中,在美国,虽然工资总额增加了20%,但其中,基础工资总数则下降了2%,激励和奖励工资已经占到了工资总额10%。鲁迪认为,放眼未来,“绩效所占比例肯定是不断增加的过程。随着GDP和生产力的迅速发展,这种趋势在中国也会越来越明显。”

所以说,当80后逐渐成长为公司员工的主体时,管理者们也应该学会更多与80后员工打交道的技巧。当企业文化变为一种群体文化时,你只有顺应这种文化,才能为企业找到更有利的管理模式。进一步说,面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的新一代员工,管理者必须转变思维习惯,从“公司对员工的要求”角度转化为“员工对公司认可”的角度考虑问题。用“粘合度”取代“忠诚度”,用“凝聚”代替“保留”之后,企业与员工才能实现真正的双赢。

此外,无论是80后还是70后,只有达成共识沟通才是有效的沟通。从表面上看,这种沟通很花时间,也很花成本。但沟通的平台一旦搭建好,员工的流动率与效率明显改善,就能大大降低企业的管理成本。