外企集团中国分公司绩效考核制度

XX集团有限公司

绩

效

考

核

制

度

目录第一章总则

第一条考核目的

第二条考核原则

第三条考核的适用范围

第二章考评体系

第四条考评的组织和部门职责

第五条考评分类

第六条绩效管理流程

第三章考评实施

第七条考核的内容

第八条考核的时间

第九条考核流程

第四章考评结果

第十条考评结果的计算

第十一条考评结果的应用

第五章附则

第十二条解释权

第十三条实施细则

第十四条修改、废除权

第十五条实施时间

第六章附件

附表一《述职报告表》

附表二《部门KPI考核表》

附表三《个人KPI考核表》

附表四《部门/个人KPI修正表》

附表五《高层管理人员绩效考核表》

附表六《绩效考核申诉表》

附表七《考核成绩汇总表》

附表八《员工能力素质评估表》

第一章 PAR总则

一、考核目的

为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。

(1)建立科学、有效的评价体系，保证各项考核工作做到公开、公平、公正，有理、有度、有效。

(2)明确公司价值导向，为公司经营管理提供参考依据，不断增强公司的整体核心竞争力；

(3)加强人员管理，全面分析和合理利用公司人力资源，为各岗位选、育、用、任、留合适人员提供参考依据；

二、考核原则

(1)实事求是原则：考核要围绕公司发展战略，突出关键指标和重点工作任务，以日常管理中的观察、记录为基础、定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

(2)区别对待原则：根据人员类别、任职岗位等情况对不同岗位不同阶段进行有针对性的考核管理办法，需要对其任职状况、工作态度和工作绩效做全面的评价；

(3)动态考核原则。年度目标按月滚动分解，以月保季、以季保年，确保全面完成全年任务。

(4)注重实效原则：对于不能胜任工作岗位的员工要及时按规定中止或解除劳动合同，否则，人力资源部与相关部门负责人负连带责任。

第3条适用范围

本制度适用于富让得（中国）集团有限公司所有正式录用员工，不包括试用期员工、兼职、特约人员以及公司临时岗位的员工。

第二章考评体系

第四条考评的组织和部门职责

1、考核关系

根据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高层、中层和基层三类员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中层外的其他员工。

绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对直接下属进行打分。

考核关系见下表：

被考核者考核者

副总经理/总监总经理/董事长

部门经理和副经理副总经理/总监

主管、员工部门经理

2、考核领导小组

公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考核领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要职责包括：

1)、负责提出绩效考核总体要求；

2）、负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；3）、对年度考核结果及其应用进行审议；

4）、指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；

5）、负责按时完成对直接下属的绩效考核；

6）、对绩效管理体系提出完善和修改建议；

7）、对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。

3、人力资源部职责

考核领导小组的常务工作机构是人力资源部，人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关绩效管理工作职责包括：

1)、制定并完善公司员工绩效管理办法；

2)、对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；

3)、对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；

4)、绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；

5)、接受和处理员工有关绩效考核的投诉。

6)、建立员工考核档案。

3、各部门负责人的职责

1)、负责本部门员工的考核工作的组织及实施管理；

2)、负责收集和积累员工的绩效数据，并与人力资源部协商制定本部门员工的考核指标，如有需要，可对考核内容进行调整；

3)、负责同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核标准和考核办法，并在考核表上签字确认；

4)、负责指导和监督被考核者的绩效实施过程，通过定期的沟通，指导和帮助其完成工作任务；

5)、负责对被考核者进行考核评分，并向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议；

6）、负责处理本部门关于考核工作的申诉。

第五条考评分类

根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：

层级适用范围考核周期考核内容考评人审核人

高层管理人

员总经理、副总

经理、各总监

半年度

所分管体系或部门半

年度考核平衡计分

卡、年度述职

总经理

中层管理人

员各部门经理、

专业技术人

员、项目经理

月度/季

度

部门 KPI

分管副

总

总经理半年度

部门KPI、年度述

职、

总经理

基层员工普通人员月度/季

度

岗位KPI 直接上级半年度

岗位KPI、能力素

质

直接上级

第六条绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

一、绩效目标的制定

1、设置关键绩效考核指标的基本要求：

1）、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，真正让每个员工承担各自的岗位职责；2）、重点突出——重点应放在工作重点、弱点和难点上；

3）、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；

4）、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

5）、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；6）、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；

7）、可量化——考核指标应尽可能量化，将工作内容逐一分解细化；

2、设定绩效目标要考虑以下因素：

1）、部门指标涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。2）、岗位指标涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。

3、考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI考核表》（见附件2，针对部门经理考核）或《个人KPI考核表》（见附件3，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。

4、双方签字确认后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，要严格按照绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。

5、若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，可在报考核领导小组同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。由部门负责人或员工填写《部门/个人KPI修正表》（见附件4），经考核领导小组或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

二、绩效辅导与监控

1、绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2、部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

3、在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给