绩效考核 考试复习 全部

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。2绩效管理是指在组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。（广义的绩效管理，明确企

业战略目标的分解细化，是企业战略目标落实到部门和个人，从而推动战略执行而提高企业经

营业绩的过程。狭义的绩效管理为员工设定工作目标，对目标的实现程度进行考核并根据考核

结果制定奖惩决策的过程。）

3绩效管理经历过以下四个过程：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。

计划绩效是指在新的绩效周期开始时，管理者和员工一起就员工在新的绩效周期将要做什么、

为什么做、做到什么程度、何时昨晚以及怎么做等问题进行讨论，刺进相互的理解和协议的达成，最终形成双方同意并正式签署的绩效目标协议书的过程

监控绩效作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的顺利实施和员工绩效的公平

评价有着极其重要的作用。它要求管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，与员工进行持

续的绩效沟通，了解员工的工作状况，预防并解决绩效管理过程中可能发生的各种问题，帮助

员工更好地执行绩效计划

评价绩效特质在绩效周期结束时，有不同的评价主体使用有效的评价方法和衡量技术，对员工

的工作绩效进行判断的过程

反馈绩效是指在绩效周期结束时，管理者与员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受

绩效评价的结果，并由管理者对员工下一周该如何改进绩效进行指导，最终形成正式的绩效改

进计划书的过程

绩效评价的方法

绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一

目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。

评价方法可以划分为四大类：比较法、量表法、目标管理法和描述法。

比较法包括：1排序法、2配对比较法、3人物比较法、4强制分配法；

1排序法（分为直接排序法和交替排序法）是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确

定每一员工的相对等级或名次。

优点：排序法的设计和应用成本都很低，设计和使用简单。你能够有效的的避免宽大化倾向、

中心化倾向以及严格化倾向。缺点：评价过程的主观性和随意性使评价结果往往容易引发争议，因此得出的结果往往不利于各种人事以及管理方面的应用。而且，当即个人的绩效水平相近的时，难以进行排列，容易发生晕轮效应。

交替排序法根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩

效评价方法之一.

操作方法(最佳、最差;次优,次差):(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位

雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.

2 配对比较法就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的

所有雇员配对情况全部罗列出来;(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用"+"和"-"表示);(3)将每一位雇员得到的"+"号总数加起来.

3人物比较法是先在员工中选择一人作为标准，其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩

效水平。

优点：1.能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向及严格化倾向。2.设计和使用容易，成本很低。3.比其他方法更能刺激员工的工作积极性。缺点：1.标准人物的挑选很难。2.无法与组织的战略目标联系。3.很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导。4.主观性质，容易发

生晕轮误差和武断评价。

4 强制分配法就是按照事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上

优点：克服平均分配，有助于对员工的激励。鼓励竞争，提高对个人的约束力。缺点：绩效评

估者的个人喜好对评价结果影响过大。

量表法包括：1图尺度量表法、2等级择一法、3行为锚定量表法、4混合标准量表法、5综合

尺度量表法、6行为观察量表法、7行为观察量表法；

1图尺度量表法

2等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评对象的实际状况对属

于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的评价方法。

优点：是最为简单而又实用的评价方法。缺点：1.无法对员工的行为起直接的指导作用。2.无

法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效3.不能为具体的、易于接受的绩

效反馈提供足够的信息。

4.信度和效度较差。

3行为锚定量表法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。

五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应

的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分

配奖金提供依据。缺点：行为锚定法需要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，仅适用于不太

复杂的工作。

4混合标准量表法又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作标准相比的一种绩效考

评的方法

基本设计步骤：1．确定考评维度 2．维度的表达 3．设立每一个维度和子维度的权重

4．打乱次序，掩盖评分等级 5、求得最后分数

优点：1．考评的信度和效度高。2．绩效考评的精确度高。3．易于操作、适应度强。缺点：这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。，这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。在实际行为过程中，有各种复杂

性因素左右着员工的行为，如人数的多少等。有限的几个维度描述难以表达其现实行为等。这

些不足之处，还需要结合其他评价方法加以弥补。

5综合尺度量表法是指将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方式。既能有效

的引导员工的行为，又能对结果进行直接控制。

特点1、能够有效的引导员工的行为2、能够对结果进行直接控制3、使用这样的方法需要较大

的设计成本。

6行为观察量表法是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作

行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法

优点：(1)有助于员工对考评工具的理解和使用。(2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。(3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．(5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。(6)行为观察量表法的信度和效度较高。

缺点：(1)有时不切实际。(2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。(3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注

重实际的产出结果．而不是所采取的行为。(4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。

7行为观察量表法是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作

行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。

优点：(1)有助于员工对考评工具的理解和使用。(2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。(3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．(5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。(6)行为观察量表法的信度和效度较高。

缺点：(1)有时不切实际。(2)行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。(3)行为观察量表法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应

更注重实际的产出结果．而不是所采取的行为。(4)在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所要做的。

目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种

管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理应遵循以下原则：1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自

己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些

目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡

的结果。

一般经过以下六个步骤：

1、确定组织目标。

2、确定部门目标。

3、在部门范围内讨论部门目标。

4、确定个人目标。

5、进行绩效评价。

6、提供绩效反馈。

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，

因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职

责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清

等缺陷。缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和

不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

运用目标管理法可能出现的问题:

(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如"更好地做好培训工作",而"使4名下属在本年度得到提升"才是可以衡量的;(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇

员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;(3)与下属共同制定目标的过程会变成"口舌战".这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达

成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.

描述法包括：1、态度记录法、2工作业绩记录法、3指导记录法、4关键事件法。

1、态度记录法就是由评价者通过对评价对象日常工作情况的观察，将其在工作中红表现出来的工作态度记录下来的绩效评价方法。

2工作业绩记录法要求评价者填写工作业绩记录卡，观察并记录评价对象在工作过程中的各种

实施，分阶段记录所到达的工作业绩。

3指导记录法要求上级将其对员工的日常指导记录下来。

4关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关

键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.

优点(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自

己对他们绩效进行评价的结果;(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现;(3)关键事件记录还可以为主

管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,

如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.

缺点(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的"小黑本".

关键绩效指标（ KPI）考核方法

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的

具有可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部过程和活动不断增强

企业的核心竞争力，是企业能够得到持续的发展。

KPI优点, KPI可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发展等;KPI操

作简便,坚持3-10项的考核指标考核出80%的绩效内容。通过导入KPI体系,明晰了对员工绩效

评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善企业的绩效。

KPI缺点:KPI设置方面,在正常情况下,KPI指标的设置应按照功能分析法或流程分析法进

行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业,由于KPI指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。

平衡计分卡考核法

平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、客户、内部经营过程、

学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键因素,并建立与之密切相关

的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以维持战略的成功实施。

平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方

面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树立将企业看为一

个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新动向。

平衡计分卡弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不

恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。

绩效考核与绩效管理存在的区别：

1.目的不同

绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给

一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”

为中心的。

2.对象不同

绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。

3.内容不同

绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、

绩效评估等活动。

4.周期不同

绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。而绩效考核的周期较

长且却相对固定。

绩效管理与绩效考核的联系

在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用

这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的

绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。

也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个

绩效评估方法选择的原则

（1）参与原则。企业强调员工对集体的归属和服从，这种观念体现在绩效评估中，表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此，评估方法要强调评估主体和评估客体

的共同参与，尊重双方的意见，调动员工工作的积极性和主动性。

（2）客观性原则。长期以来，企业在儒家思想与传统文化的熏陶下，人与人之间特别强调关系取向，所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响，主观偏见影响较大。因此

评估方法应该追求尽可能客观性的原则。

（3）易于操作原则。为方便企业管理，应尽量选择简便易操作的评估方法。当然，那些希望通过绩效评估提高管理规范性，也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。

（4）多个评估主体原则。企业长官意识严重，评估主体通常为领导，容易出现评估的不公平。因此，要选择有多个评估主体进行评估的评估方法，以保证评估的客观性和准确性。

（5）结果便于区分原则。企业平均主义思想严重，常常导致评估结果趋中，因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。

上述五大选择原则中，客观性原则、易于操作原则和结果便于区分原则是特别重要的原则，企业在选择时可以依据这些原则进行比对和组合。

影响绩效考核效果的10大因素

1考核目的不明确二、考核缺乏标准三、考核方式单一四、职工对考核体系缺乏理解五、考核过

程形式化六、考核结果无反馈七、考核资源的浪费八、错误地利用考核资源九、考

核方法选择不当十、考核者心理、行为上的错误

名词解释

1、绩效诊断是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

2、对低绩效的员工可以从以下方面进行绩效诊断：①员工个人因素（知识，技能，态度），②管理者的因素，③环境因素

3、绩效管理是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产量与组织的目标保持一致，通过不断改进其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、计划绩效可以从两个角度来理解绩效计划。从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

5、绩效监控要求管理者在整个绩效管理循环的实施过程中与员工进行持续的沟通，了解员工的工作状态，预防并解决绩效管理过程中可能发生的各种问题，帮组员工更好的完成绩效计划。

6、绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。

7、评价绩效是指在绩效周期结束时，由不同的评估主体使用有效的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行判断的过程。

8、目标管理：指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任的分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

9、KPI：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，增强企业竞争力，使企业持续发展。

10．评价周期：指多长时间进行一次评价，它通常与评价指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关、

11、沟通：双方之间的信息交流过程。沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。有效的沟通七要素：目的；信息源；信息本身；媒介；接收者；反馈；坏境。

12绩效沟通：管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其最终目的是提高员工的工作绩效。

13持续的绩效沟通：指管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍的问题、解决问题的可能措施以及管理者帮助员工的方式等信息的过程

基本知识

1影响绩效的因素：技能，激励，环境，机会。

2完整的绩效管理包括计划绩效，监控绩效，评价绩效，反馈绩效。

3绩效管理五项关键决策：评价内容，评价主体，评价周期，评价方法，结果运用。

4绩效管理的目的：战略目的；管理目的；开发目的

5绩效管理系统的评价标准：在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：战略一致性；明确性；可接受性；信度；效度

6战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环；战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。

7绩效管理与工作设计、工作分析的关系：工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。

8绩效管理同招募与甄选的关系：绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是重要的工作。

9绩效管理同培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。

10绩效管理与职位变动及解雇退休的关系：绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。

11绩效管理与薪酬的关系：绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。

12平衡积分卡的特点：始终以战略为核心，重视协调一致，强调有效平衡。

13基于平衡记分卡地战略管理流程：开发战略，诠释战略，协同组织，规划运营，监控与学习，监测与调整。

14KPI的绩效指标体系的设计： KPI + 一般绩效指标（运用于支持性部门、基础管理）

①企业级的KPI的确定：步骤：确定关键成功领域；确定关键绩效要素；确定KPI（原则：指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性）；得出企业级KPI汇总表。②部门级KPI的确定：在获得企业级KPI后，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。有些可以直接承担，不能承担的进生再分解。分解的两条主线是：按照组织结构分解、按主要流程分解③个人KPI 的确定：④一般绩效指标的确定：包括：部门级一般绩效指标的确定：指标来自流程、制度或部门职能，方法与企业级KPI的建立方法相似；个人一般绩效指标的确定：指标来自两方面，一是对部门指标的承担或分解，一是来自个人应承担的职责。

15绩效计划关键点：绩效计划必须与组织战略相承接；绩效计划应当面向评价；绩效计划过程中的员工参与和承诺

16．绩效评价指标的分类：工作业绩、工作态度评价指标；软指标、硬指标；特质、行为、结果三类绩效评价指标

17、基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用：1）系统评价理论：将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。2）目标一致理论：指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。01.绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性 02.绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性03.绩交评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性

18、绩效评价指标选择原则：目标一致、独立性与差异性、可测性原则

19、绩效评价指标选择依据：绩效评价的目的、评价对象所承担的工作内容和绩效标准、获取评价所需信息的便利程度

20、绩效监控环节关键点：管理者领导风格的选择和辅导绩效的水平；做好有效的沟通；做好绩效信息的记录，保证其有效性。

21绩效管理领导风格的选择：这方面研究主要集中在领导权变理论。该理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量包括：领导者—成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径—目标理论等。

22、绩效信息收集内容：取决于组织的目标，主要强调与绩效管理有关的信息。注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。

绩效信息收集的渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员。收集信息的三种类型：关键事件、文档、第三方意见

23、绩效评价五个过程：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果

24、绩效评价的内容包括：工作业绩评价、工作能力评价、工作态度评价、潜力评价。

25、评价者误区的9种类型：晕轮误差；逻辑误差；宽大化倾向；严格化倾向；中心化倾向；首因误差；近因效应；评价者个人偏见；溢出误差。避免评价者误区最首要的方法：通过培训使评价者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生。需要注意的是，一个重要前提：绩效评价系统本身是科学的。

26、绩效评价方法的选择：影响绩效评价方法选择的首要因素就是工作的特征，工作的三个方面的特征：工作的程序化程度；工作的独立性程度；工作环境的变动程度；以上三个方面的工作特征是相互影响的，在实践工作中还应考虑其他因素：制度设计和执行的成本；制度实施的最终目的；企业文化；员工的接受程度。

27、绩效考核的性质：多因性、多维性、动态性。

绩效考核的测评方法是什么

绩效考核的测评方法是什么 绩效考核的测评方法是什么 设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标。 使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系。 通过以上得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 (一)确定考核指标 考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。 (二)制定考核标准 考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。 (三)确定考核者 考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对

被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进 行确认并不进行评价。 (四)制定考核表，培训考核者 考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考 核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的`目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。 一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。 二、适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。 三、考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级 工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会 负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则 并实施。 对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈 等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助， 责任心等要素上，实行量化考核。 对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

绩效管理复习题及复习资料

《绩效管理》复习题 一、单选题 1. 一名航空公司的飞行员要想获得飞行资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，经及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（B）要求。 A. 能力； B. 任职资格； C. 素质模型； D. 经验。 2. 平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度，( A )角度，内部流程角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。 A. 客户； B. 外部流程； C. 员工个人； D. 职业发展。 3. 行为锚定量表法的缺陷包括 ( D ) A. 行为导向性差； B. 工作考核标准模糊； C. 绩效要素之间独立性差； D. 设计成本较高。 4. 在绩效面谈中，考核者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的（B ） A. 真实性； B. 针对性； C. 及时性； D. 能动性。 5. 强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效呈 ( C) 分布。 A. 偏态； B. 正偏态； C. 正态； D. 负偏态。 6. 加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性语句，说明员工的各种（ A）。 A. 工作行为； B. 工作态度； C. 工作能力； D. 工作风格。 7.在绩效管理体系中，首要环节是(A ) A. 绩效计划； B. 绩效评价； C. 绩效评估； D. 绩效指标。 8.在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的( B ) A.评估； B.反馈与指导； C.肯定； D.管理。 9．下列（D ）不是确定KPI的原则 A. 目标导向原则； B. SMART原则； C. 客户导向原则； D. 增值产出的原则。 10．BSC是以下哪一项的英文缩写（ C ）？ A. 标杆考核法； B. 关键绩效指标； C. 平衡记分卡； D. 素质与绩效。 11. 目前对绩效的界定主要有三种观点，以下哪一选项不正确（ D ）？ A. 绩效是行为； B. 把绩效看作结果； C. 强调员工潜能与绩效的关系把绩效看作结果； D. 以上都不正确。

《绩效管理》考试复习内容.doc

《绩效管考试复习内容 第一章 1、绩效概念的理解？ 答：A、完成了工作任务；B、结果或产出； C、行为； D、结果+过程；' E、做了什么，能做什么 2、绩效指标和标准的关系？ 答：一?般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题 3、基本标准和卓越标准有何区别？ 答：一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。 二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求 三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是可以过到的绩效水平 四、卓越标准主要是为了识别角色榜样 第二章 1、绩效考核的概念？ 答：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2绩效考核的原则？ 答：A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则 C、定期化与制度化的原则 D、可靠性与正确性的原则 E、可行性与实用性的原则 3、信度与效度的概念？ 答：信度是指绩效考核结果的?一致性和可靠性； 效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度 第三章 1、绩效管理作用？ 答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性 B、绩效管理可以促进质量管理 C、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 D、绩效管理能够有效地避免冲突 E、绩效管理诃以节约管理者的时间成木 F、绩效管理可以促进员工的发展 2、绩效管理在人力资源管理中的地位？ 答：绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接。 3、绩效管理实施的影响因素？ 答：A、观念的问题；B、人力资源经理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够 第四章 1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？ 答：一、联系：绩效考核是绩效管理的重要一?部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核管理活动的成功开

公司绩效考核全套流程表格汇总-2017

绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表

行政后勤人员绩效考核量化评分表.doc

迪吉人力行政后勤人员绩效考核量化评分表 被考核人： 评分项目 一、履行工作职责（ 30 分） 二、推进工作目标（ 40 分） 三、人员素质（ 30 分） 得分：考核日期：年月日 评分内容 自我评估同事评估部门领导评 总得分 分值 （ 60%）估（ 20%） （ 20%） . 及时报送每月相关的资料、计划、总结。 4 . 每月工作要点突出，工作任务逐日完成。 4 . 分工合理，阶段性工作质量好。 4 . 职责分明，不推诿、不扯皮。 4 . 开展的工作真实有效。 4 完成上级及公司领导安排的指令性工作任务。 5 . 来人、来访接待热情、得体，维护公司形象和信誉。 5 工作跟进及开展情况有详细的记录和计划。 6 . 工作执行并有结果。10 . 重点工作进展良好，完成跟进导记录。 5 . 工作计划合理，任务目标清淅。7 . 对领导、同事、客户提出的意见、建议重视，并及时加以改进。7 . 力所能及的帮助同事提出的困难要求，排忧解难。 5 . 工作敬业、尽责。上班期间不吃零食、玩游戏等。 3 . 全出勤，不迟到、早退，工作效率高。 3 . 首问负责制，并得到全面落实。 5 . 工作人员言行举止文明、礼貌、得体。 3 . 工作人员精通所从事的业务，并能熟练开展工作。 5 . 部门之间协作良好，遇事不躲、不藏。 2 . 办公场所整洁、卫生、有序，布置合理。 3

评分项目评分内容 自我评估同事评估部门领导评 分值 （ 60%） 总得分（ 20%）估（ 20%） . 上班期间穿戴整洁。 3 . 遵守国家、地方法律、法规和公司的规章制度。 3 五、附加分值（ 10 . 工作获得客户表彰10 分） 考核人签名： 说明： 1、本表所指的行政管理部门包括人事行政部、财务部、后勤三个部门。 2、本考核表主要用于公司行政后勤人员月考核，考核结果用作晋升、奖金及年终奖励作参考依据。

企业绩效考核制度及方案(实例)

绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。

绩效考核评语

储蓄： 1、该同志爱岗敬业、与客户以诚相待、服务热情周到、收付款业务娴熟。多次在总、分行业务技能比赛中取得好的成绩。同时具备较高的思想道德素质，其诚实与拾金不昧的精神多次赢得客户的赞誉。 2、该同志在日常工作中脚踏实地、团结同事，思想积极要求进步，其服务意识、学习意识、竞争意识、公关能力和为人处事方面都表现极为优秀，深得储户和同事的喜爱和好评。 3、该同志性格开朗乐观，具有较强的亲和力和人际交往能力，工作积极主动，责任心强，善于动脑，接受能力强，多年来积累了丰富的工作经验，工作中养成了严谨、踏实的工作作风，工作岗位上能够尽职尽责。 4、该同志工作认真负责,有较强的进取精神，善于与人沟通，并有丰富的工作经验，极强的自学能力。具备组织、管理、辅导、训练等能力，自我要求较高、诚信自律、有团队合作精神，较强的责任心和与他人协作的精神。 大堂经理： 1、该同志具有丰富的前台业务和服务知识，有很强的沟通能力和营销能力，对待客户认真负责，热情周到，为客户讲解业务、辅导、填单均耐心细致，在其从事**支行大堂经理的几年工作中，多次受到客户的表扬和肯定。 2、该同志综合素质较高，为人谦虚谨慎，热情大方，爱岗敬业，具有较高的口才能力，有较强的沟通协调能力。工作中尽职尽责，积极主动，拥有一定的优质客户群体，为**支行的储蓄存款具有较大程度的拉动。 会计： 1、该同志具有丰富的柜面会计结算及相关理财产品销售经验，善于沟通，待人热情，具有较强的语言分析能力、表达能力、综合思考能力，能够熟练使用办公软件,有较强的创新能力、协调能力和团队协作能力。 2、该同志对待工作认真负责，诚实守信，进取心强，团结同事，善于人际交往,工作态度积极认真,有较强的组织管理能力，具有丰富的现代化会计管理理念和意识。对待客户服务热情，多次得到客户的表扬。

江苏自考05963绩效管理—复习资料整理

名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。 首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。 近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。

各部门绩效考核表格汇总109031

高级职员考核表 姓名: （考核对象：主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员） 岗位名称：总得分: 项目及考核内容上级审核善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 领导能力 15% 策划能力 15% 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标尚 能领导部署勉强达成工作计划和目标不得 部署信赖，工作意愿低沉~ 领导方式不 佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能 力求精进尚有策划能力，工作能力求改善 ~ 称职，工作尚有表现 ~只能做交办事项，不知策划改进~ 缺乏策 划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 工作任务及效率 15% 能胜任工作，效率较高工作不误期，表现符合标准勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错 责任感 15% 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 沟通协调 10% 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务「尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 授权指导 10% 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务尚能顺利 分配工作与权力，指导部署完成任务 工作态度 10% 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为「 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 成本意识 10% 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下 10 8-9 7 5-6 5以下具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识， 梢有浪费无成本意识，经常浪费 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名（副）总经理确认考核日期

绩效考核复习资料汇总

绩效考核复习资料汇总 一、单项选择题（90小题，每小题1分） 1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（）. A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B. 从单纯强调数量到强调质量 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要 D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 2、基础信息、（）竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。 A.生产效率信息 B.企业效益 C.绩效管理 D.市场份额 3、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（）. A.战略 B.流程 C.能力 D.顾客满意度 刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。 根据上述的案例，对以下4-7题进行选择。 4、上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（） A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 5、在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（）. A.工作进展情况 B. 绩效工具 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施 6、通过绩效沟通，企业期望达到目的有（）. A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈 C. 绩效考核的意义 D. 聆听员工对绩效管理的期望及呼声，使绩效管理达到预期的目的 7、通过案例我们可以看出（）. A.绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节 B.绩效计划不能修改 C.绩效计划是人力资源部负责实施的。 D.绩效计划的内容十分重要 8、考核销售员时，采用“年销售额在30—40万元，税前利润率为20%—25%”，这属于（）. A.绩效指标 B.绩效项目 C.绩效标准 D.绩效结果 9、中国有句古话“凡事预则立，不预则废”可以用来形容绩效计划的（）作用. A.绩效管理中的最重要的环节 B.保证员工和组织目标的顺利实施 C.有利于时间的节约 D.有利于绩效管理的顺进行 10、在下列内容中，属于直接主管的职责的是（）. A.宣传组织战略和企业文化，组建绩效管理班子 B.制定绩效管理制度，明确不同系列员工的绩效考评内容 C.与下属员工共同制定员工绩效计划 D.解决绩效计划中的问题 11、绩效管理的有效实施需要（）的密切合作才能实现。 A.人力资源管理部门、企业高层及员工 B.人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层 C.人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工 D.直线管理者、企业高层及员工 12、通过绩效考核，将员工的工作绩效结果进行分析，对于（）的员工，可以根据组织需要和员工实际而采用开发培训。 A.绩效优秀、发展潜力大 B.绩效一般 C.绩效中等 D.绩效及格 13、评价中心法通常采用的模式不包括（）. A.案例分析 B.无领导小组讨论 C.公文处理 D.关键指标 14、在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。主要原因是（）. A.考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少 B.关键指标设计不合理 C.绩效计划执行中缺少沟通 D.绩效面谈不合理 15、考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定，对不良业绩者予以批评，是哪一种绩效反馈的方式（）. A.暗示方式 B.语言沟通 C.奖惩方式 D.指令式 16、在IPMA界定的绩效管理系统中，不包括（）. A.绩效评估 B.纪律约束 C.个人发展 D.组织发展 17、绩效计划制定的原则不包括（）. A.战略性原则 B.具体性原则 C.全员参与原则 D.可行性原则 18、下列绩效管理流程中，那个阶段是最基本的环节（）. A.绩效计划阶段 B.绩效实施阶段 C.绩效评价阶段 D.绩效反馈阶段 19、对绩效界定的三种观点不包括（）. A.绩效是结果 B.绩效是行为 C.绩效是过程 D.高绩效与员工素质的关系 20、下列那个阶段是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点（）. A.绩效计划阶段 B.绩效实施阶段 C.绩效评价阶段 D.绩效反馈阶段 21、在绩效持续沟通的方法中，下列哪项属于非正式沟通方式（）.

固本乡村干部绩效考核量化考评细则(正)

固本乡村干部绩效考核量化考评细则 为切实加强村干部队伍建设，增强村干部工作责任感，积极落实各项工作任务，加快推进我乡经济社会又好又快、更好更快发展，根据《锦屏县村干部绩效考核办法（试行）》,经乡党委、政府研究，特制定本实施细则。 一、总则 （一）本细则所指考核对象：村党支部书记；村民委主任、副主任（村文书）。 （二）考核工作：由固本乡村干部绩效考核领导小组负责具体实施。 （三）考核方式：村干部考核实行百分制，平时考核占20%，定期考核占80%。平时考核主要根据村干部个人会议出勤、工作出勤、制度执行和交办工作任务完成情况和工作表现等工作记实情况，占年度考核的20%；由乡根据日常考勤记载、任务完成情况和平时督查掌握的情况进行量化打分。 定期考核每年6月、12月分别进行一次考核，采取“双述职双评议”的方式进行。乡组织考评小组到各村召开由全体党员、村民代表参加的会议，听取村干部关于履职践诺情况、廉洁自律情况的述职，并组织参会人员对村干部的德、能、勤、绩、廉五个方面的情况进行民主评议。半年考核分值占年度考核的30%，年终考核分值占年度考核的40%，年度民主测评占10%。 二、2012年固本乡村干部目标量化考核内容（总分100分） （一）基层组织建设（10分）

1、村级基层组织工作年内有计划、年终有总结,分值1分。无计划扣0.5分，无总结扣0.5分。 2、村级组织健全，班子协调，能较好地发挥整体作用，分值1分。村八大组织不健全，少一项扣0.1分，村班子不团结、软、懒、散，工作不能正常运转的该项不得分。 3、村支部、村民委年内召开会议，贯彻传达乡党委、政府及相关部门会议精神，安排部署相关工作，分值2分。支部会议、村民委会议要分别有专门的记录本，记录要规范，无专门记录本的扣0.5分，记录不规范的扣0.5分，无会议记录的不得分，少一次扣0.2分。 4、按时完成党费收缴任务，分值1分。 5、党支部组织健全，分工明确，加强党员和流动党员管理，党员名册和流动党员名册上墙,并积极稳妥地培养发展新党员、后备干部，具有“双带”能力的党员达60%以上，大村每年新发展党员3名以上、中村2名以上、小村1名以上，有入党积极分子5名以上，每村有3至5名后备干部，档案齐全，分值1.5分。不发展新党员和后备干部扣0.5分，无党员和流动党员花名册的扣0.5分,党员不能按时按规定标准完成党费收缴任务的扣0.5分,直至扣完1.5分为止。 6、严格执行“三会一课”制度，分值1分。党支部每季度至少召开党员组织生活会1次以上，一年四次以上，少一次扣0.5分（查看支部会议记录）。 7、切实开展“十好”村创建活动，分值1.5分。领导机构建立健全,制定有“十好”村创建方案0.5分，通过上级检查验收达到“十好”村标准的得满分。 8、切实开展基层组织建设年活动，分值1分。制定实

员工绩效考核评价等级管理办法

员工绩效考核评价等级管理办法（试行） 1 总则 1.1目的 为建立健全公司绩效考核的激励与约束机制，及时对员工进行客观、公正地评价，并通过评价合理地使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，确保公司生产和经营目标的顺利实现，制定本办法。 1.2 考核原则 绩效考核评价应严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 1.3 考核范围 公司所属各单位（部门）和全体在岗员工（供电所考核到单位）。 2 考核分值与权重 员工绩效考核总分为100分，由员工的工作业绩、工作能力和工作态度三部分组成。各类员工的工作业绩、工作能力和工作态度所占权重各不 3 考核等级 3.1 员工绩效考核结果共分（A、B、C、D、E）五个档次。其中A档为

制，其中A档的人数不超过总数的20%，C档及以下的人数不少于总数的5%。其中中层管理人员正职由公司分管领导进行考核，中层副职由部门正职考核，但正职、副职中列A档或C档及以下者，由公司绩效考核委员会进行平衡，其它人员由直接上级进行考核。当A档或C档及以下人员数出现小数时，进行取整，剩下的小数位并入次月或次年度，少于5人的部门和班站，小数位可以跨年度累计。各单位（部门）员工年度绩效考核总人数的核定以本年度12月份人数为准，调入或调出人员按实际月份计算考核结果。本单位考核人员按本单位（部门）、班站人员实际人数核定（在外长期学习、培训人员除外）。 3.3 当员工的绩效考核结果为A和E档时，在绩效合约上必须写明原因。同时每月或年度的考核分值，由员工与直接上级进行有效沟通并以确认后的绩效考核分值为准。 4 考核标准 4.1 当出现下列情况之一者，经绩效考核办公室认定，当月或年度绩效考核结果可酌情加1－5分。 4.1.1对公司中、长期发展计划提出合理化建议，经论证富有成效者； 4.1.2 提出合理化建议，经采纳富有成效者； 4.1.3 执行紧急重大任务能限期完成者； 4.1.4 维护公司利益，避免重大损失者； 4.1.5 成绩突出，受到公司或上级表彰和表扬者； 4.1.6 工作中发现安全隐患或重大事故苗头，适时消除或处置适当，使公司免遭损害者； 4.1.7 在公司管理、经营或生产过程中，对重大决策出谋划策，卓有成效者； 4.2 A档、B档、C档分别按员工的工作业绩、工作能力和工作态度三项考核得分进行评定。 4.3 发生下列情况之一的，员工月度绩效考核结果评定为D档，评定D 档的人员考核计算得分为69分。 4.3.1 考核期内未遵守公司规定的作息时间，上、下班或开会迟到、早退，工作中擅离岗位、经上级提醒后仍未改正者； 4.3.2 在生产（工作）时间做与生产（工作）无关的事，炒股、非组织安排进行下棋、打牌、打麻将或利用计算机聊天、玩游戏者； 4.3.3 在工作时间、工作场所，吵闹、扰乱秩序者； 4.3.4 工作时间穿短裤、拖鞋、背心、赤脚、赤膊进入生产场所和工作场所者；

绩效管理复习资料

绩效管理复习资料 一、选择 1.绩效计划的特点P29 ——绩效计划的含义 ?绩效计划是由管理者与员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 ?绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。 ——绩效计划的特点 ?绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 ?绩效计划是关于工作目标和标准的契约 ?绩效计划是一个全员参与的过程 2.绩效评价指标权重确定应考虑的因素P172 ——构建绩效评价指标体系的步骤 ?设计绩效评价指标库 ?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标 ?确定指标的权重 指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。 评价指标权重包括三个： 一是评价的目的（最重要）：针对不同的评价目的，应该对绩效评价中饭各个评价指标赋予不同权重。 通常的做法是将其分为：工作业绩评价指标和工作态度评价指标（两个评价维度） 二是评价对象的特征：决定了某一评价指标对该整体工作绩效的影响程度。 例如：责任感 三是企业文化要求：企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。例如：以客户为中心的文化较为重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化更为关注战略计划和长期计划。 ——绩效评价指标的分类 1.根据绩效评价的内容分类 ?工作业绩评价指标、工作能力评价指标与工作态度评价指标 2.根据评价指标的客观化程度分类 ?硬指标：硬指标指可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率 等。 软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。

——选择绩效指标的方法 ?工作分析法 ?个案研究法 ?问卷调查法 ?封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。 ?专题访谈法 ?经验总结法 ——构建绩效评价指标体系的步骤 ?设计绩效评价指标库 ?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标 ?确定指标的权重 ?指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的 要求。 3.绩效管理系统的评价标准P33 （一）战略一致性标准 （二）明确性标准 （三）可接受性标准 ?程序公平 ?人际公平 ?结果公平 （四）信度标准 ?信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的指标有以下几种： ?再测信度 ?复本信度（等值性信度） ?分半信度 ?同质性信度（内部一致性效度） ?常见的有库德·理查森信度和哥仑巴赫提出的信度 ?评价者信度 （五）效度 效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。 ?内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度； ?效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。 4.领导风格（什么成熟度的员工应采取什么样的领导风格？）（详见P198）

关于绩效考核测评会的方案.

关于绩效考核测评会的方案 2018-01-13 导语：方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。下面是由小编整理的关于绩效考核测评会的方案。欢迎阅读！ 绩效考核测评会方案 一、组织领导 市“万人评议作风效能”活动暨经开区绩效考核测评会在区工委管委会的领导下，由区机关效能建设领导小组统一组织实施，区纪工委副书记总负责，区行政服务中心主任、区效能办主任负责总协调。下设场地布置、人员组织、综合协调三个工作小组。工作人员从相关部门抽调，其组成如下： 二、工作原则： 坚持以群众评判为导向、以人民满意为标准；坚持公开、公平、公正；坚持求真务实，边评边改，评改结合；坚持科学规范、简便易行。 三、各工作组主要工作任务 （一）人员组织组 1、确定参加测评会的评议人名单、联络电话并汇总名单； 2、做好参加测评会的评议人的座位安排（含每个教室的人员名单安排），制作座位表等工作； 3、通知评议人准时参加测评会；并将入场券发到每位评议人手中（测评当天评议人凭入场券及本人身份证入场）； 4、测评会督查。 （二）场地布置组 1、落实8个教室做为测评会场所，并布置好每个教室安排40个测评座位； 2、落实测评当天（11月13日上午，星期日）每个教室有两位教师做为工作人员，配合市、区发放及收取测评表；

3、在每个教室门口张贴参加测评人员的名单；在教室内的桌角上张贴测评人员名单、座位序号； 4、安排人员做好门卫工作（凭券或工作人员证进入）； 5、沿途做好标识及横幅，指引测评人进入测评地所在学校；测评地所在学校挂上横幅；营造宣传氛围； 6、负责联系公安及交警保障好当天的公共治安及交通秩序。 （三）综合协调组 1、做好与市效能办督查组对接和接待工作； 2、测评会的组织、协调、督查，会议执行方案的制定； 3、向市效能办报送测评安排情况https://www.docsj.com/doc/8d4003394.html,包括参加测评人员名单、测评点示意图、工作人员安排表； 4、印制我区年度绩效考核测评表、空白入场券； 5、制作测评会工作人员工作牌； 6、各个测评教室测评督查工作人员的分配； 7、备好铅笔，并于测评半小时前发到每个教室的工作人员手中，组织测评当天工作人员做好我区测评表的发放、收取及密封工作。 8、宣传及经费保障工作； 9、其他需协调联系的工作。 各小组工作完成时间见附件一。 四、有关要求 1、提高认识，加强领导。要充分认识“万人评”活动的重要意义，各参评单位要高度重视，以积极主动的姿态接受社会各界和人民群众的评议。 2、严明纪律，规范运行。各参评单位要严格遵守评议纪律，不得以任何方式干扰评议活动，不得向评议人打招呼、拉选票。区效能办要精心组织、规范运作，严禁弄虚作假，确保评议活动公开、公平、公正。 [关于绩效考核测评会的方案]

卓越绩效试题汇总

《卓越绩效评价准则》测试题一 第一部分：基础知识题（每题5分，共60分） 、单选题 1、《卓越绩效评价准则》中，“领导”所对应的经营结果评分项是（D ）。 A、财务结果 B、资源结果 C、顾客与市场的结果 D、组织的治理和社会责任结果 2、以下那一条不属于高层领导营造的经营环境的内容：（D ）B A、创新 B、工作环境 C、学习 D、授权 3、主营业务收入和利润总额可看作（B ）结果的测量指标。 A、市场 B、财务 C、战略 D、领导 4、下面哪一个不是组织的战略层次：（D ） A、总体战略E、经营战略C、职能战略D、战术策略 5、下面哪一个不属于组织的公共责任：（C ） A、环境保护E、能源消耗C、诚信承诺D、产品安全 6、在进行顾客满意度调查时，如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的，贝（D ）。 A、只需要向中间商调查 B、只需要调查最终用户 C、向中间商和最终用户同样调查 D、分别向中间商和最终用户调查 7、对于一般组织而言，顾客投诉管理过程属于：（D ）0 A、一般过程 B、支持过程 C、特殊过程 D、价值创造过程 8顾客关系管理过程，一般不包括：（C ）o A、业务洽谈 B、技术交流 C、内部顾客满意度调查 D、顾客满意调查 9、卓越绩效评价准则为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则，也可用于（C ）的评价。 A、产品质量 B、环境质量 C、管理成熟度 D、安全质量 二、多选题 1、资源、结果三角由（ABC ）三要素组成 A、资源 B、经营结果 C、过程管理 D、顾客与市场 2、组织的资源包含人力资源、财务、设备与设施、（ACD ）等方面的绩效。 A、技术 B、合作伙伴 C、信息 D、相关方关系 3、组织的相关方包括：（ABCD ）等。 A、供应商 B、合作伙伴 C、社会 D、顾客

绩效考核量化测评表

年度绩效考核量化测评表

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附1： 2007年度绩效考核量化测评表 单位：年月日 内容及分值 姓名 德（20分）能（25分）勤（10分）绩（35分）廉（10分） 总分优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 优秀称职 基本 称职 不称 职 16-2 12-15 8-11 0-7 20-25 15-1 9 10-1 4 0-9 8-1 6-7 4-5 0-3 30-35 23-29 15-22 0-14 8-10 6-7 4-5 0-3 100 －3－

说明：1、请根据被考核人的现实表现，在各项考核内容你认同的等次栏中打分，每个考核内容只在对应等次其中一栏分值范围内打分，否则该票作废。 2、总分82—100分可推荐为优秀，62—81分确定为称职，41—61分确定为基本称职，40分及以下为不称职， 附2： 公务员年度考核结果统计表 （2007年度） 填报单位（盖章）：年月日 项目公务 员总 数 应参 加考 核人 数 参加考核结果 人数比例 优秀称职基本称职不称职未确定等次嘉 奖 三 等 功 人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例 数目 备注1、公务员总数以本年度12月31日为准。 2、考核情况中的各项比例是该项目人数与公务员应参加考核人数之比。 3、各单位在上报此表时，还需将本单位优秀、基本称职、不称职等次人员名册（姓名、性别、所在单位、职务、基本称职或不称职原因等）一并上报。 填表人：电话： －4－

绩效管理复习资料word版本

1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括(组织 )绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的(多因性 )。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：( 绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、( 明确性)、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对(员工)工作或职位制定的，绩效目标是针对个人设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能(量化)，以便进行评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作(行为)、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的( 绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：(指标)名称、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、(程序化)程度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是(强化)理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17.绩效计划是管理者与员工（双向沟通）的过程。 18.团队激励计划包括（利润分享计划）和（收益分享计划） 二、单项选择题 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行( D)。A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以(C )为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。C) 结果 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的( B )要求。 B) 任职资格4、关于目标管理，以下说法不正确的是：( C )。 B) 难以制定目标; 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类(一般)员工和C类(后进)进行绩效考核的公司是( A )。A) 通用 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、( A )角度、内部运营角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。 A) 客户7、行为锚定法的缺点包括( B) B) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆 8、绩效管理的最终目的是( D )D) 提升员工绩效 9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是( D )。D) 各直线部门主管 10、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的( B ) B)针对性 A)真实性C)及时性D)能动性 11、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与(B) B.绩效管理程序设计 A.绩效管理内容设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 12、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。是(C) C.目标比较法 13、面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机(A) A.双向倾听式 14、品质导向型的绩效考评，以考评员工的(D)为主D.潜质 15、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种(A) A.工作行为 16、关键事件法的缺点是(B) B.不能做定量分析 17、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(C)分布C.正态