高科技研发人员绩效考核体系设计研究

目录

引言 (1)

一、基本理论 (2)

（一）绩效及绩效考核的概念 (2)

（二）绩效考核的内容 (2)

1.业绩维度 (2)

2.行为维度 (3)

3.能力维度 (3)

（三) 绩效考核目的 (3)

（四）高科技企业及研发人员的特点 (4)

二、GT公司研究研发人员的绩效考核 (5)

（一) GT公司的简介 (5)

（二）GT公司研发人员绩效考核现状 (5)

三、GT公司绩效考核体系存在的问题分析 (7)

（一）绩效考核指标体系的建立不能体现研发人员的工作特点 (7)

（二）考核系统中考核周期设计不合理 (8)

（三）考核结果未能充分应用 (8)

（四) 绩效考核的过程缺乏沟通和反馈 (9)

（五) 研发人员对绩效考核的认识不足 (9)

四、 GT企业绩效考核体系的设计及改进 (9)

（一）绩效考核指标体系的设计 (9)

1.绩效考核设计的原则 (9)

2.以岗位职责为导向确定考核指标 (10)

3.设计考核指标体系的权重 (11)

4.绩效考核表的构建 (11)

5.考核周期的规定 (14)

（二）绩效考核指标体系的改进 (14)

1.充分运用考核的结果 (14)

2.绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程中 (15)

3.让研发人员正确认识绩效考核的重要性 (16)

五、结论 (17)

致谢语 (18)

参考文献 (19)

引言

随着科学知识不断改进，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，市场竞争愈演愈烈，现代企业特别是高新技术企业对研发活动越来越受重视。然而，由于研发是一个创新型的工作，研发人员一般都是独立且个性比较强烈的员工，不断挖掘和提高研发人员的绩效和潜力，已是企业的当务之急。而传统的绩效考核有很多的缺陷，不能全面地考核研发人员的绩效。这对于研发人员来说，他的价值没有得到认可，这就有可能造成员工的离职。

本文在前人对研发人员绩效考核研究的基础上，运用胜任力、关键指标法、等绩效考核方法，结合高科技企业研发人员的特点，构建一套实用、有效的绩效考核体系。以GT公司为例，对该企业研发人员的现状进行探讨分析，进而得出解决问题的方案和对策，用以高科技企业研发人员绩效考核方面有价值地进行借鉴。

一、基本理论

（一）绩效及绩效考核的概念

绩效是指员工完成某项工作的结果。这是绩效的最基本含义，也就是说，绩效是相对一个人所负责的工作来讲的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职责的结果。换而言之，绩效就是员工对企业的贡献，或给予企业的价值。因此，绩效是指员工完成既定任务的工作行为表现及其结果。对企业而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况表现。对个人而言,则是企业对员工自己工作状况的评价。

绩效考核( performance appraisa，PA )，是指企业为了实现企业经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的评价方法，由不同的评价主体对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作绩效和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。它包括三个层次的含义：一绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核的结果与其他人力资源管理职能相结合，促使企业经营目标的实现；二绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，他是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核；三绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，依据绩效考核标准进行系统地评价[1]。

（二）绩效考核的内容

绩效考核的内容必须与考核目标保持一致，因为不同的考核标准的适合考核体系的目标也是不同的。由于企业的战略不同、经营目标不同以及管理者的管理模式不同，就可能会产生绩效考核的重点不同，对应的考评内容也就大相径庭。一般绩效考核内容可以包括工作业绩、工作行为和工作能力等几个方面。

1.业绩维度

业绩维度的考核，是对员工承担的工作过程和结果的考核与评价，直接体现员工对企业的贡献程度和员工本身的价值大小，即对贡献度和价值量的衡量。高科技企业的很多工作都是基于团队协作来完成的，因而产生了周边绩效的考核，即员工为了完成本职工作，与他人合作的同时还要维护良好的合作关系，这不仅有助于考核部门之间的协作，还促进了企业良好地发展。

2.行为维度

行为维度的考核，是对员工在工作过程中的工作行为进行考核，体现了员工在具体工作中的努力程度。员工的工作能力通过工作态度和工作行为转换为工作业绩，员工的某一工作行为会对应一定工作业绩，当然也会存在特殊的情况，比如在某些外部因素的影响下，即使工作行为并没有达到考核的要求，工作能力也未必不会全部发挥出来，仍然能按时甚至提前完成了任务，这就需要在考核时必须予以考虑再进行评价。

3.能力维度

能力维度的考核，是对员工在工作中的各方面能力进行的考核，包括专业知识技能、工作技巧、应变能力、工作经验、工作协作能力、潜在能力以及体力和品德操守等内容。能力考核是根据对其内在因素的考核来衡量的，这有别于业绩考核。能力不同，承担的工作在复杂程度、重要程度和困难程度也是不同的，其对企业的贡献度也就不同。考核时需要按照被考核员工的工作表现，对其承担的职责和能力水平是否相符而做出的客观评判。

(三) 绩效考核目的

绩效考核是对企业成员工作成绩或结果的测评，也是员工对企业贡献的一个判断。可为企业以后人才的储备、薪酬的调整、员工的培训及人事的变动等提供基础信息，还能作为一种激励和鞭策的手段，支持企业的管理。

对企业而言，通过绩效考核为人力资源管理部门提供了客观公正的判断标准。使企业能依据这个标准按照员工能力大小进行优化组合，对其进行合理调配，提高人事决策

的准确性，最终为实现企业目标服务。

对员工个人而言，通过对员工的测评发现其不足，绩效考评帮助员工规划自己的职业发展道路。同时，员工还可以通过绩效考核的沟通过程中发现工作上和自身的不足，及时做出相应的调整，避免错误的重复出现，有利于企业和员工的发展。

（四）高科技企业及研发人员的特点

经过多年的积淀，我国形成了一大批高科技企业，它以创新为核心，以技术生产、创造和利用为主要形式，强调人力资源的积累和运用，追求可持续创新的技术密集型企业。它的主要特征体现在以下几个方面:

1. 技术创新速度快，在高科技企业中，技术创新是企业可持续发展的根本保障，是企业的增强能力的有效手段，也是企业的核心竞争力。技术上的创新同时可以保证技术与企业与时俱进。

2. 高科技企业在各个阶段的发展都不尽相同。在萌芽期，一般是高科技产品酝酿和发展的阶段，这个时期所需资金相对较小，但技术上、管理上及市场上的风险就比较大；在初创期，企业进行新产品的试销，所需资金显著增加，市场风险也同时增加；在成长期，是技术发展和产品的生产扩大阶段，资金的需求持续加大上升，市场和管理上的风险加大；在成熟期，技术成熟以及产品销售基本稳定，此时对管理的要求更加严格。

3.高科技企业的首创精神。高科技企业研发人员对产品进行创新，从中挖掘出产品的潜在价值，对最大化利用潜在价值进而实现企业战略目标。

研发人员是通过专业知识进行创新工作的人。在高科技企业研发人员一般具有的特点如下：

1. 具有强的专业知识，研发人员一般都在他们研发的领域都进行过系统的学习和研究，具有相当高的专业技术水平；

2. 追求自主性，具有强的创新精神，高科技企业研发人员一般都倾向于在灵活自主的工作环境中工作，重视企业环境中的公平性和学习氛围；

3. 具有展现自我的强烈欲望，与普通员工相比，他们对于薪酬的关注程度一般都要低于对体现个人价值获得的成就感的关注程度，他们希望能得到企业及周边员工的的认可及肯定；

4. 对工作的忠诚度高于对企业的忠诚度，由于研发人员具有良好的资质以及他对成就感的追求，只要企业能够给他提供良好的发展平台，才会留在企业，一旦有其他企业提供更好的发展前景，一般都够会去离职追寻。

二、GT公司研究研发人员的绩效考核

(一)GT公司的简介

GT 公司注册于1999年1月8日，是安徽高新区的重点高新技术公司主要从事重型柴油机零部件和汽车高端自动变速器的研发和生产。连杆、活塞销等国内市场占有率超过20%，连续多年位居第一，是国内品种最全、实力最强的重型发动机零部件综合制造商之一。成功开发出自动变速器并实现投产，是国内汽车自动变速器科研领域的领军公司。

公司始终坚持打造百年公司的发展战略，秉承“先做人，再做事，追求完美，永不满足”的核心价值观，坚持“集百智而铸入传动，惠大众而通行天下”的发展愿景，以“让世界更绿色，让出行更顺畅，为社会提供最优质的产品和服务”为使命，大力整合世界资源，不断创新发展，逐步提升核心竞争力，规划通过自动变速器系列产品的产业化、柴油机零部件产品的技改提升、资本运作和对外提供技术服务，到2022年，实现年销售收入260亿元，打造成国际一流的汽车自动变速器研发、制造领域的领军公司。

（二）GT公司研发人员绩效考核现状

随着GT公司的发展技术的创新，公司的经营规模越来越大，公司要长期稳定的发展，各项体制机制就不能一直停留原有的状况，必须做出相应的改进。让绩效考核成为企业管理的一把利剑，根据员工个人能力及工作情况进行科学合理地考核。

公司绩效考核自上级往下级逐级进行，副总经理负责对部门经理、部门经理负责对部门成员进行考核。考核结果确定后，各部门经理对其员工按分数高低统一排序。所有员工基本工资为80%，绩效工资占20%，每月进行绩效考核后再根据考核结果进行发放。

各部门考核结果连续两次最后一名者扣发绩效工资500元。每年年末由各部门经理上报部门成员的综合考核情况，再由人力资源部汇总，以此作为年终奖金和评优的依据。对研发人员的考核周期有月度、季度和年度。目前在GT企中业很多员工这样认为，绩效考核是人力资源部门及管理部门的职责，其他人员基本都不参与，他们认为他们的职责就是搞技术、创新、研发新产品。致使考评者与被考评者之间很少进行沟通交流，又因绩效考核的过程未透明化、公开化，被考评者不能很清楚地认识绩效考核的过程。经调查可知，对考评流程、考评内容、考评方法不了解的占企业员工总数的三分之二还多，对于公司公开的绩效评估的结果只能反映出任务完成状况。

下表为现GT公司研发人员绩效考核表：

GT研发人员绩效考核表

表一

三、GT公司绩效考核体系存在的问题分析

通过对GT企业绩效考核的现状的分析，GT公司绩效考核指标体系还存在着一些问题，主要有以下几个方面：

（一）绩效考核指标体系的建立不能体现研发人员的工作特点

该公司在绩效指标的制定时过于强调对个人能力的考核，业绩考核只有工作质量和工作效率两方面的评价，考核指标过少又过于笼统。公司对个人能力的评价有判断能力、沟通能力、创新能力以及专业知识四个方面，通过个人能力很难准确地评价研发人员的工作绩效。根据研发人员特有的工作性质,研发成果往往更能体现出个人能力的大小。

只是单纯地强调个人能力的评价，评价指标空乏不能真正地体现出研发人员的工作绩效。另外，在实际考核的过程中对个人态度的考核也多于业绩方面的考核，绩效考核态度能反映一个员工的工作积极性，但这并不能体现员工对企业的贡献的大小。这样的评价有可能研发人员而言，是不科学的、不合理的。

（二）考核系统中考核周期设计不合理

GT公司采用常规考核的周期如月度、季度和年度考核，有可能会造成研发人员急功近利的短期行为,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发速度,还有可能使研发人员

疲于应付考核,使考核效果适得其反。研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境,这样的环境更能激励研发人员更加有效的进行研发活动，也能提高研发人员工作的积极性，进而提高工作的效率。因此，绩效考核应该在研发进行一阶段后评价，这样既可以检查上一阶段研发的状况，也可以避免研发人员的对绩效考核疲惫应付。

（三）考核结果未能充分应用

GT公司每个月对员工进行一次绩效考核，但考核用于岗位招聘、薪酬的发放、奖金的分配及期权的分发、工作的晋升、工作的调动等，而员工的培训和职业发展功能没能体现出来，对于公司，这是一种资源的浪费。由于研发人员流动性和投资风险比较大，该公司没有设置有助于员工个人能力晋升的培训以此来减少人力资本投资风险。但正因为公司没有给研发人员制定个人职业发展规划，研发人员对于个人提升的空间较小。对于研发人员而言，他们对金钱追求一般都要低于对精神和对专业知识的追求，应该利用绩效考核激励作用激发员工的热情和激情，使其能更加努力的工作。总的来说，绩效考

核用于薪酬、奖金、福利、人事变动、员工培训、员工发展等方面，让绩效考核得以有效地利用。

(四)绩效考核的过程缺乏沟通和反馈

公司绩效考核系统中缺少正常的绩效沟通和反馈系统，公司中的人力资源管理部门在员工绩效考核中只负责记录员工工作绩效考核目标，然后根据最后的成绩计算研发人员的报酬、奖金的分配以及其在公司中的期股的分配。而在这整个考评的过程中都没有研发部门或者研发人员的参与，只是单纯由人力资源部门中的考评者记录数据，汇总考评结果。再由其他薪酬主管负责计算薪酬以及分配奖金等工作。由于人力资源管理部门对研发的工作性质的了解远远没有研发人员更了解，这样的考核缺乏准确性。如果与研发部门及研发人员交流沟通，可以更清楚了解研发活动需要着重考评哪些方面，及时发现公司绩效考核的缺陷并做出改进。

(五)研发人员对绩效考核的认识不足

他们认为绩效考核是人力资源部门及管理部门的职责，研发人员基本都不参与，他们的职责就是搞技术、创新、研发新产品，对于填写绩效考核表只是一种必须履行的形式。而这种对待考核敷衍了事的态度，让绩效考核没法真正实现他的价值。让绩效考核成为了公司的一滩没用的废水。因此要让员工重视绩效考核，端正态度，配合公司的绩效管理。

四、GT企业绩效考核体系的设计及改进

（一）绩效考核指标体系的设计

1.绩效考核设计的原则

针对高科技企业研发人员创新意识强、追求自我实现以及研发工作过程的复杂性等表现特征，本文提出以下绩效评价体系构建原则：

第一，系统性原则，绩效考评指标之间既相互独立又相互联系，从公司战略的整体把握进而到部门再具体到个人，使绩效考核指标体系体现出指标与公司关联性，让绩效考核指标体系成为公司的“天气预报”。

第二，可行性原则，设计的指标必须具有可行性，一方面是要注意指标的测量和数据的采集的可行性，另外一方面要考虑指标的可靠和灵活性，使得绩效考核切实可行，运用到公司中去。

第三，客观性原则，在考核研发业绩时,数考核指标的标准是非常客观的,但是质量和成本数据往往不那么客观。尽管不可能用十分客观的方式检测数量、质量,但是在设计考核过程时可以尽量减少主观性的评价。尽可能用直观数据来评价研发人员业绩的质量。

第四，少而精原则，在设计绩效指标体系时，绩效考核指标繁多不能体现出关键绩效指标，另外花费大量的时间收集数据效率低，这几乎没有什么意义。结构简单的评价体系能够有效且在短时间内地进行考核，体现员工工作绩效。因此，在众多绩效考核指标中选择关键绩效指标，在满足评价得基础上简化过程。

2.以岗位职责为导向确定考核指标

对于GT公司研发人员而言，需要完成的工作职责有：（1）负责完成公司重型柴油机连杆、活塞销等新产品开发计划，以提高最新排放标准；（2）负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准并提交相关文件；（3）负责收集国内外技术资料，关注产品动向，及时为总经理决策提供技术参考；（4）负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；（5）负责新产品开发，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量。（6）完成研发部门交代的其他工作。

综上所述，所需要考核指标可按照员工的岗位职责进行设计，一级指标分为工作业绩、团队合作、工作能力和工作态度。在工作业绩指标中主要考察研发人员研发成果、新产品的质量、工作量、给研发团队建议的次数和专业知识产权的申请数。这体现出研发人员的主要工作要求。在团队合作中，有效的团队合作的绩效往往大于加和的个人的绩效，所以对于团队合作主要考核与其他成员的合作能力和提供给团队的经验与知识两个方面。工作能力实际是个人能力，个人的技术创新能力、技术研发能力、知识的储备

量及决策能力。员工的个人能力决定工作业绩是否能够很好的完成。在工作态度方面，主要是对责任心、工作的积极性与对公司技术保密性的考核。

3.设计考核指标体系的权重

根据GT公司总经理、研发部门部长、人事总监、生产总监独自对评价指标加权，然后对每个评价指标的权数取平均数。工作绩效、团队合作、工作能力和工作态度的权重分别占70%、5%、15%、10%。结果如下表所示：

人力资源部门可根据各个指标的重要程度进行分配二级指标的权重。

4.绩效考核表的构建

综合考虑研发人员的特点,结合公司绩效考核的现状,本文将研发从人员自身对职责与目标的衡量、工作的成果和需改进的事项的阐述和主管对此的评价，再到工作业绩、协作能力、工作能力和工作态度四个层面来构建研发人员的绩效考核表。

绩效考核表如下表所示：

研发人员绩效考核表

估期间主要工作职责与目标：

?估期间主要工作成果：

?评估期间须改进之事项：

员工签名日期

绩 效 类 别 说 明

A ．特优：持续且大幅超过要求标准；

B ．优秀：持续超过要求标准；

C ．良好：持续达到且偶尔超过要求标准；

D ．尚可：能达到要求标准；

E ．待改进：尚未能达到要求标准，需加强改进；

初评主管： 复评/评定主管：

员工签名 日期

5.考核周期的规定

对研发人员的绩效考核目的在于检查其目前的工作进度及工作的效率，找出存在的问题与改进的方法，以提高研发人员工作的效率和效果。因此，研发人员绩效考核周期应根据研发项目的周期为主，月度、年度为辅进行检查。

（1）月度考核：简单的进行考查，为项目考核提供依据，了解员工的工作进展、工作量的大小等。

（2）项目考核：一个研发项目的发展阶段一般分为：产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段及产品的生命周期这六个阶段。我们可以看到，这六阶段是首尾相连的，所以研发人员的绩效评价可以安排在每一项目阶段结束后，可以跟进研发项目的进展。

（3）年度考核：总结企业及员工过去一年的工作情况、员工职业生涯的发展状况和企业经营的成果，以此来确定年终奖金。

这样既能对上一阶段的研发工作进行评价，又可以检测上一阶段研发工作的好坏，及时纠正错误，以便提高下一阶段的工作绩效，还可以随时掌握研发人员工作进度。

（二）绩效考核指标体系的改进

1.充分运用考核的结果

将绩效考核的结果应用于研发人员的培训和个人职业发展中。分析个人工作绩效考核结果发现其在工作中的长处和不足，为研发人员制定个人职业发展的规划，并进行针对性的培训，尤其对个人能力和专业技术上的培训[2]。我们可以从近期绩效表现和未来发展潜力两方面考虑，如下图所示：

图一

从绩效表现与发展潜力两个维度分析，对于绩效表现差，但个人发展潜力较好的，可以对其实施适当的惩罚，帮助其制定绩效改进计划并对其进行指导，同时为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗，观察效果。对于绩效表现差，个人发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗、待岗培训、降级或淘汰。而对于绩效表现级差,综合素质低下，留下会对公司带来很大麻烦的，应该直接淘汰。对于绩效表现好且有发展潜力的保留并重点培养，条件允许的情况下可以进行国外留学进修。对于表现好但潜力不大的给予一定的激励，同时也可以提供挖掘潜力的相关培训。

2. 绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程中

沟通是人力资源管理的重要组成部分，是管理者与下级员工共同工作过程中各类信息的分享的有效工具。研发工作的过程经常会遇到新的问题，研发活动不可能一直按照既定的计划工作进行。因此，绩效沟通必须在整个研发活动中持续进行，及时了解相关信息，以不变应万变[3]。

在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者就绩效目标和工作目标与员工讨论之后达成一致。分析目标达成的可能性以及衡量目标达成的各项指标,因为,研发人员的工作成果经常是一种无形的创新思想,研发的过程复杂困难，有可能会最终失败但也可以为以后的工作积累宝贵的经验财富。所以需要主管和研发人员在充分沟通和协商，在这基础上建立科学的指标来衡量和评价。这样，最终实现和超越绩效目标。

在绩效的实施和绩效考核面谈方面。沟通的目的主要汇报工作进展、交流遇到的困难和障碍以及日益更新的技术信息。因信息更替速度快，市场激烈的竞争，产品的研发随着技术不断改进而发生变化。因此，需要沟通来维持最新信息的传递。

在绩效评价、反馈阶段和绩效结果中，研发人员与主管进行沟通主要是为了对其在考核期内的工作进行合理的评价。同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通交流，共同确定下一阶段改进的地方以及改进的方法。另外，沟通也可为研发人员提高绩效提供建议。有效的绩效反馈能够使得研发人员认识自身的长处和不足，促进研发人员个人能力和工作绩效的提高，增强研发人员工作满意度和忠诚度,实现研发人员与高新技术公司共同发展的目标。

因此，在绩效管理过程中需要持续保持沟通。

3.让研发人员正确认识绩效考核的重要性

首先。让员工意识绩效考核的重要性，绩效考核不是简单的填表流程，而是对其上一个考核周期工作状况的一个汇总，从中我们可以发现绩效计划的缺陷、工作状况的进展，了解员工个人在上一周期的表现，发现自己的不足从而能够学到经验改正不足。其次，因考绩效核目标是根据岗位目标设置的，研发人员可依据绩效考核目标明确工作目标，能够更好地实现公司的战略目标。最后，如果有必要的情况下，可用讲课的方式宣传绩效考核的重要性。

五、结论

高科技研发人员工作的特殊性致使考核工作比较困难，各公司对研发人员的绩效考核也不尽相同。本文在前人对研发人员绩效考核研究的基础上，针对高科技公司研发人员绩效考核情况进行了探讨。以GT公司为例，首先对GT公司的绩效考核现状进行分析，找出现GT公司绩效考核出现的问题并进行分析。再结合该公司研发人员绩效考核表，运用胜任力、关键指标法、360度绩效考核等方法，依据制定绩效考核表的原则及高科技公司研发人员的特点，构建一套科学、实用、有效的研发人员绩效考核表。从理论和应用两方面而言,作者希望本文能对高科技公司研发人员的绩效考核工作提供一定的参考和借鉴,对于提高高科技公司研发绩效和管理水平起到一定作用。

致谢语

光阴荏苒，岁月如梭。转眼间大学的学习生活就要结束了，在这里，我们真诚感谢老师们的悉心教导，我们的每点进步，都包含了老师辛勤的劳动，我们感谢老师们对我们的深深教诲。

首先，我要衷心的感谢我的导师美丽温柔的王乐杰老师，感谢王老师对我们的论文的指导，在我们写论文的过程中，李老师耐心的一遍遍给我们修改，从论文的选题，到论文的写作的各个阶段，都耐心细致的为我们解答，给我们修改，每次论文隔天就会发过来，我知道老师是很早起来给我修改的，这让我非常感动，我在这里感谢老师对我们付出的辛勤的劳动。再者，感谢各位为我们进行论文答辩的老师，炎炎夏季，老师们为我们答辩的事情忙碌，老师，您辛苦了！感谢工商管理学院和人力资源管理教研室的老师们对我们的教导和关怀，恩师们渊博的专业知识，严谨的治学态度，忘我的敬业精神，为人师表的高尚风范，从严要求的育人观念以及乐观积极的生活态度是我终身学习的楷模。从恩师的谆谆教诲中我不仅学到了许多专业知识，而且也学到了书本上学不到的很多做人的道理。

最后再次感谢老师对我的教育，真心的祝愿老师们开心快乐，工作顺利，合家欢乐，幸福安康，心想事成！

感谢四年在一起的同学们，认识你们是一种缘分，也是一种快乐，更是我的荣幸。真心祝愿大家前程似锦，鹏程万里！

(最新)研发人员绩效考核制度

（最新）研发人员绩效考核制度研发人员绩效考核制度 一、总则: 为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际， 特制定本绩效考核制度。 二、绩效考核的总体要求: 1.对“目标”的要求:明确、量化、可行; 2.对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导。 3.绩效考核的结果要求定期公布执行。 三、绩效考核的组织原则: 1.“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效考核要经由考评小组集 体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 2.参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关 信息;结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。四、制定目标的程序: 1.组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、总工程师、研发中心 主任、人力资源主管、公司主管领导参加、总工程师为组长;研发 人员尽可能全部参加; 2.目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报 请总经理批准执行; 3.经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签定《绩效目标责 任书》，正式执行;

4.经批准的绩效目标由研发中心门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。 五、绩效评估的程序: 1.由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组主持评估会议;研发人员不必全部参加; 2.逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论;评估结论要清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距; 3.评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发中心门保存，作为面谈、考核之用; 4.绩效评估结论报请公司主管领导批准; 5.经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布; 6.评估周期:每月一次。 六、绩效考核的程序: 1.由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议;研发人员尽可能能回避; 2.逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果;考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种; 3.考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发中心门保存，作为面谈、考核之用; 4.绩效考核结果报请总经理批准执行; 5.经批准的绩效考核结果，由研发中心门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档; 6.考核周期:每季度一次。 七、绩效面谈与辅导:

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和

不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一

研发人员绩效考核办法

研发人员绩效考核办法 随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为研发部考核工作的一个重点。根据绩效考核的原则和流程及我公司的实际情况，现制定以下办法。 一、研发部经理的绩效考核办法 （1）研发部经理的工资和提成 基本工资 + 绩效考核工资（按总部定）+提成 （3）新产品提成： 年新产品总销量在200万以上，经理按0.6%给予提成奖励（均为参与提成的产品），付经理按0.3%给予提成奖励，连续提成3年（年以12个月为周期）。 （4）研发部经理的处罚：开发出的产品转至生产部门进行生产时，必须确保工艺合理，质量稳定，如因工艺设计的原因造成质量问题，处罚直接损失的10% ，(于该产品提成中直接扣除)；副经理处罚直接损失的5%。 二、研发人员的考核办法 1、研发人员的引进。 研发人员实行公开招聘，公开条件，双向选择，试用3个月，连续三个月未开发出任何产品或完不成部门交给的阶段性开发任务的，自动调离。每季度、半年进行考评一次，完不成任务者调离或下岗。 2、研发人员工资和福利待遇 （1）新研发人员工资和福利待遇 （2）研发人员工资和奖励 基本工资 +津贴+ 绩效考核工资（按总部定）+提成 4、产品销售提成办法和处罚措施 （1）提成办法

对研发的新药：对于单个品牌公司产品年销量在5万以上的，按年销量的2%提成，连续提成3年；开发的产品年销量在3~5万之间的，每产品奖励800元。年销量在3万以下的，没有奖励（年以12个月为周期）。贮备产品在完成各种实验（工艺疗效安全等）后，由于其他原因在3个月未上市时，单个产品给予500元奖励，上市后该奖励从产品提成中扣除。 （2）处罚措施 开发的产品工艺、组方确定后必须报研发部经理审核后执行，必须确保疗效确切，工艺处方稳定，交生产执行后因工艺原因首批造成质量问题处罚10%的直接损失（于该产品提成中直接扣除）。指导车间生产3批次无质量问题，说明小试到大生产的转化成功，对以后再发生的非处方问题而产生的质量问题，研发人员不再承担质量事故责任，如果发生因为处方问题造成损失由研发人员承担损失（10%的直接损失）。 三、新产品费用的管理办法 1 开发新产品所发生的费用（管理、实验等费用）均进入市场化管理，产品进入生产 和销售阶段，其费用计入生产成本，由总部制定统一出厂价。 2 研发人员所开发新产品提成均由使用单位承担。 3 研发部管理人员奖励，研发人员贮备产品及无提成产品的奖励均由总部承担。 4 研发部管理人员奖励，研发人员产品提成及产品奖励年度周期内达到目标内既予以 兑现，以后按每季度结算一次。 5 新产品推广（会议宣传，客户拜访等）过程中研发部人员所需费用由总部承担。 6 新产品在有效期内发生质量问题，总部给予补偿同等数量的该产品或同等价值的产 品，其市场公关等问题由各公司自行解决。 四、新产品管理：新产品由研发部根据生产成本及产品定位，结合市场部和各公司 意见，统一制定市场销售价，各公司在销售时不得变相提价或降价。否则研发部有权终止使用单位对该产品的使用（当原料价格发生较大波动，给销售带来较大影响时，可根据情况统一调整）。 五新兽药申报：由于新兽药申报周期较长，根据公司发展及实际情况，对新兽药申报的考核采取过程与结果相结合的考核办法，由研发部制定每个新兽药的阶段性任务及时间表，由申报人员在规定时间内完成任务情况给予奖励（如三类新药从申报到拿到新兽药证书其总奖励应不低于10000元）。 六项目申报:科研项目申报成功后按上级扶持资金总额的1%给予申报人员奖励。扶持资金低于5万元的给予500元奖励。

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

软件公司研发人员绩效考核制度

软件公司研发人员绩效考核制度 1 总则 1.1绩效考核的目的是通过对既定考核指标的评定，发现和评价员工在考核周期内的工作中存在的成绩与不足，督促员工积极进步，实现员工与企业共同发展的目标。 1.2以客观事实为依据。 1.3以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。 1.4考核力求公平、公正。 1.5此制度适用于公司研发人员。 2 绩效考核的职责与权限 2.1 考核部门的职责与权限 2.1.1 人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关绩效考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；设计符合研发岗位特点的考核办法。 2.1.2 各适用部门是绩效考核办法的执行者。 2.1.3直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对员工绩效考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到工作中取得的成绩与存在的不足。 2.1.4 下级对上司的考核拥有申诉权，如个人认为考评结果不公平，可向公司人力资源部部反映 2.2考核者与被考核者的职责与权限。 2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，杜绝主观因素的影响。 2.2.2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司综合部申述的权利。 3 绩效考核内容 研发人员绩效考核内容分为工作任务、工作质量、工作效率、工作态度、规章制度、奖励机制和惩罚措施七部分，按照不同工作岗位设置不同的考核指标，并作为评判标准。 4绩效考核细则 4.1 公司的绩效考核采用月考核制，员工应于每月3日前提交个人当月月工作计划，并以此

XX公司管理人员绩效考核体系研究

XX公司管理人员绩效考核体系研究 【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。 【关键词】公司管理人员绩效考核改进 【Abstract】Good benefit is the key to enterprise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasing the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmosphere of supporting assessment, etc. 【Key words】Company Managers Performance Assessment Improving 一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况 （一）X X公司的基本情况

研发人员绩效考核方案

方案 名称研发人员绩效考核方案 受控状态 编号 一、考核实施目的 1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。 2．有效增加员工的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。 3．帮助员工改进工作方式，提高工作业绩。 二、适用范围 研发员 三、考核频率 1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。 2．季度考核，根据月度考核结果，对应季度工作业绩。 四、考核内容 1．工作业绩 2、工作态度 考核内容说明权重 新品研 根据市场情况和客户需求，每个季度完成1-2项新产 品开发，并通过客户验证。 20 常规工作1，原料验证及样品合成。 2，产品物化指标及下游应用测试。 3，6S工作推进。 35 业务部门配合工 作1，市场走访及调研。 2，技术支持。 3，客户培训。 20 生产部配合工作1，制定生产工艺流程。 2，优化生产工艺、降低制造成本。 3，生产过程异常问题处理。 15 专业知识培训 针对生产、销售、品管等部门及内部成员进行专业知 识培训。 5

科技及宣传工作1，完成专利撰写及申报工作。 2，完成创新项目申报及开展工作。 3，专业期刊论文撰写工作。 5 五、考核实施 1．考核实施部门 办公室、本部门、新产品市场部、生产等部门 2．考核实施程序 每月5日前对于上月工作进行总结。根据工作完成情况进行考核。 六、考核结果运用 月度考核的结果主要用于员工季度绩效工资的发放。 考核项目 很满 意满意一般 权 重 考核维度及方 式 备注 新品研发20 部门经理评定很满意，在此项绩效基数+1000；满意，基数的90%；一般，基数的70%。 常规工作35 部门经理评定很满意，在此项绩效基数+300；满意，基数的90%； 一般，基数的70%。 业务部门 配合工作20 业务部门评定 很满意，在此项绩效基数 +1000；满意，基数的90%； 一般，基数的70%。 生产部配 合工作15 生产部门评定 很满意，在此项绩效基数+500； 满意，基数的90%； 一般，基数的70%。 专业知识 培训5 办公室评定 很满意，在此项绩效基数+200； 满意，基数的90%； 一般，基数的70%。

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

研发人员绩效考核制度

一、目的 为适应公司发展需要，规范公司技术研发人员的薪酬考核发放业务流程，建立和完善以岗位 绩效为主要形式的收入分配体系，以调动员工的积极性和创造性，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于技术研发中心所有在岗员工。 三、考核原则 1.考核内容和流程以公开、公平、公开为原则，以确保考核结果的公正性； 2.客观原则，强调以数字和事实为依据，对考核结果做出客观性评价； 3.业绩改善原则，绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助 考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的水平。 四、职责 1.技术研发中心各部门副经理级以上成员组成绩效管理小组,负责考核方案的审核、绩效沟通、受理考核争议投诉等； 2.行政管理部负责对考核结果的计算、统计并对考核汇总统计结果进行绩效工资核算。 五、薪酬模式 1.技术研发中心员工的薪酬由岗位工资、绩效工资、科研奖励三部分组成； 岗位工资：是员工个人收入中相对固定的部分，是依据员工岗位特点及岗位价值评估结果并 结合员工个人历史情况确定的基本收入； 绩效工资：是指每月进行绩效考核评分，按绩效工资系数发放； 科研奖励：是指技术研发中心按照科研课题产生的社会效应和经济效应对参与科研人员的奖励； 2.技术研发中心应当在每月5日前确定当月绩效计划，提交电子版考评表至行政管理部备档； 3.行政管理部于每月8日将绩效考评表下发至各考核人，考核人应于每月30日将纸质版考评 表完成并保密送至行政管理部（为保证考评的公正性及保密性，考评表应由部门绩效负责人/ 考核人直接送至行政管理部相关人员）； 4.为确保对被考核人考核指标透明度及公平性，绩效考核评定指标确定后，被考核人应确认 指标并签字； 5.月度绩效结束后，行政管理部将统一人员绩效考核结果汇总，提交至董事长审批，行政管 理部负责对考评结果以短信形式公布； 6.非正式员工不纳入绩效考核范畴； 7.被考核人员工作未满一个考核周期，不论何种原因离职，均不计考核；

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金

设计公司绩效考核办法

设计公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行 动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。 四、组织实施 （一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。 （二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。 （三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。 （四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。 四、基本程序 （一）起草通知、实施准备

研发人员绩效考核与激励制度

研发人员绩效考核与激励制度 1、目的 提高研发质量和效率，考核研发人员和研发过程及结果，体现公平、公正和公开原则，调动研发人员的积极性与创造性，确保研发项目按计划进度和质量要求完成。 2、适用范围 本制度适用于本公司研发人员和研发项目的绩效考核和激励管理。 3、定义 3.1研发项目 研发项目按其内容分为四大类：新工艺、新产品、新材料、新标准。 3.2研发项目合同/项目任务书 指甲方（董事长或授权人）与乙方（项目研发组）就明确研发项目的任务、阶段、验收细则、奖惩办法等事项达成的书面协议。合同签订时须确定目标、时间、经费、奖金和项目负责人。 3.3项目奖金标的额 是指在项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目奖金额度。 3.4评审委员会 公司设评审委员会，由公司董事长或授权人、项目组长。负责公司各类奖项（包括其他非研发项目和奖项）的评定。 4、职责 4.1董事长（或授权代理人） 研发项目的立项审批，研发合同/协议的签订、批准，研发项目考核结论的确认和奖励的批准。 4.2公司分管副总 立项审核，资源配置，项目考核结论评估、项目奖励、申报资料等审核和调整，研发项目的考核及协调处理。 4.3项目负责人（项目组长） 全权负责项目的开发过程控制，是项目计划分解、研发质量、进度、创造性和成本控制的直接负责人。 4.4评审委员会 根据相关部门提供的项目计划、质量、费用等数据和资料等，负责组织对研发项目的考核，评估，奖励的评定。项目考评小组对考核结论负责，组长为项目考评的第一责任人。 5、过程控制及要求

5.1研发计划的日常检查、考核 5.1.1项目研发组主要检查项目月、季研发计划的执行情况、存在问题、须协调事项等，收集相关资料，检查各类研发计划的完成情况。 5.1.2项目研发组必须对月、季研发计划完成情况的真实性把关。如出现不实情况，将对考核负责人按500元/次·项处罚。 5.1.3研发人员的月度绩效考核按公司《月度绩效考核制度》执行。 5.2研发项目目标与进度考核 5.2.1目标考核 研发项目结果没有达到项目任务书内容与目标要求时，原则上应给予负激励。 5.2.2文件资料考核 项目研发过程中各种资料齐全完备。项目任务书（合同）、研发可行性报告、各阶段的评审资料、设计图纸（蓝图及电子图档）、工艺技术文件资料、试验检测报告等类资料，资料不完整的按500元-2000元/类，从该项目奖金中扣罚。对重要技术资料丢失或重要技术泄密的，将对直接责任人进行经济处罚，给公司造成严重后果或重大损失的将追究其刑事责任，并追究相关领导的连带责任。 5.2.3进度考核 5.2.3.1项目阶段进度延期，但不超过1个月（含），扣除该阶段奖励的50%，特殊情况项目组申请，经分管领导批准，可酌情少扣或不扣。 5.2.3.2项目阶段进度延期1个月至2个月（含），扣除该阶段奖励的100%，特殊情况项目组申请，经公司分管副总批准，可酌情少扣，但扣除额不得低于50%。 5.2.3.3项目阶段进度延期超过2个月，不管任何理由，应给予对应的负激励。 5.2.3.4项目阶段进度延期而项目最终验收不延期时，项目组申请后，公司分管副总可酌情补发已考核各阶段所扣除的部分奖励（但补发金额不得大于所扣除金额的80%）。 5.2.3.5公司领导对进度有特别要求的项目，没有按要求完成直接给予负激励。 5.2.3.6研发承包合同（任务书）对项目进度有特定的考核奖惩措施时，按承包合同执行。 5.3项目立项及项目类别评定方法 5.3.1立项原则 根据公司发展战略、规划和立项要求，按市场需求和预测、技术领先、技术经济效益 好和提高公司品牌和市场竞争力的原则选题立项。 5.3.2项目评审

绩效管理作用及绩效考核体系研究

绩效管理作用及绩效考核体系研究 发表时间：2018-06-06T11:56:28.187Z 来源：《知识-力量》2018年5月上作者：王艳利 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状， （北京市海淀区中关村软件园，北京海淀 100085） 摘要：随着我国社会主义市场经济的不断发展，目前各大企业都陆续认识到了绩效管理的重要性，并积极筹建新的绩效管理考核体系。立足于现状，首先介绍了绩效管理在企业发展中的作用，其次对企业绩效考核管理中容易出现的问题进行了分析和整理，最后则结合新时期条件下企业的发展现状对绩效考核管理体系的构建策略进行了阐述，也希望可以为我国企业绩效管理工作的顺利开展创造新的条件。 关键词：绩效管理；绩效考核体系；作用 一、引言 实施绩效管理与绩效考核不但可以提升企业绩效的层次性，同时也可以优化企业内部部门甚至各个岗位的分工，确保企业平稳快速发展。作为管理者，不但需要明确绩效考核的目标与管理价值，加强企业内部员工的岗位成绩考核与监督，同时也可以利用其激发员工的工作热情与创造性。现代企业出现之后，绩效管理工作就如影随行，但是其在我国企业的现阶段发展中的作用并没有完全体现出来。为了进一步阐述绩效管理的优化策略，本文就当前绩效管理工作在企业发展中的突出作用简要分析如下。 二、绩效管理在企业发展中的作用 1.提升企业管理水平 企业管理水平将决定企业的发展高度与综合运营水平。在一些中小型企业当中，决策者往往是企业的拥有者，这些企业管理者虽然具有一定的企业管理能力，但是其往往需要建立在合理科学的评价资源与依据的基础上才能够实现科学决策，而绩效管理的结果正是其依据之一。除此之外，绩效考核制度能够有效评价各种岗位的职能与定位，对于员工的工作状态也可以进行准确的评价，这样一来企业管理者的管理水平也可以获得全面的提升。 2.提升企业计划管理的有效性 企业计划管理是实现企业快速发展的重要途径。在日常管理过程中，如果能够实现科学规划与计划管理，不但可以有效促进管理的针对性与系统性，同时也可以有效避免由于随意性较强而缺乏管理效果的问题。另外，绩效管理工作的陆续开展可以提升计划管理的分层管理，通过分级下放的方式将大目标分解成小目标，然后小目标由各个职能部门和个人接受并完成，从而实现小目标促成大目标的战略部署，实现企业发展规划的效果。 3.帮助企业发现管理漏洞并填补漏洞 任何企业在发展经营过程中都不可避免地会出现各种各样的问题，包括经营理念、战略方针、内部文化体系建设以及决策针对性等多个方面的问题。在面对这些问题时，企业管理者与上层决策者应该结合绩效考核管理的实际需求，尽可能将绩效考核作为漏洞发现的主要依据，结合考核的结果来作好整体的规划工作，确保企业能够及时发现在经营过程中出现的问题并予以及时改正。相应的，组织在明确绩效考核管理的结果与目标后，也可以通过协调员工的方式来对分工进行重新规划，同时也可以对各种存在的问题进行填补，确保控制企业经营管理的风险，提升企业发展水平。 三、企业绩效考核管理中容易出现的问题 1.绩效考核管理目标不明确 绩效考核管理目标不明确的问题在企业中普遍存在。一般来说，大多数企业都会选择较为固定的考核管理模式，其虽然看起来十分公平，但是却缺乏岗位针对性，这导致一部分员工积极性得不到充分调动，反而另外一部分员工很轻松就可以完成交付的任务，这显然是不公平的。 2.绩效考核的指标体系不健全 指标考核体系的建立与完善具有动态性特征，在企业发展过程中，绩效考核指标的完善必须与企业的发展阶段以及员工的工作状态相结合，既要做到实事求是，更要做到与时俱进。但是，在大多数企业中指标体系的建设都存在较大的漏洞，许多指标更是常年没有更新，严重影响了考核的进度。 3.绩效考核方式单一、途径不科学 绩效考核方式单一、途径不合理的问题是导致绩效考核效果得不到拓展的主要原因。从客观上来看，绩效考核方式单一会导致员工对于企业发展的认可性下降，甚至出现为了考核而工作的问题，降低了工作的主观能动性。 4.绩效考核管理工作不深入 绩效考核管理工作不深入的问题主要表现在考核指标不深入以及管理模式不深入的问题，这也是现阶段考核管理体系主要的改革目标之一。 四、新时期绩效考核管理体系的构建策略 随着时代的不断发展，学术界对于绩效考核管理体系的研究也变得越来越深入，而企业对于自身绩效考核管理的认识与规划也获得了全面的提升。为了更好的体现新时期绩效考核管理体系的构建规范化，就必须重视以下几个方面的构建策略。 1.建立科学绩效管理理念 企业应该明确科学绩效管理的基本理念，通过引入科学的绩效考核管理制度与模式来强化绩效考核管理工作。在绩效考核管理过程中，企业应该做好管理层的优化工作，既要充分发挥绩效管理考核的约束与控制作用，同时也要有原则的开展各项规划，做到有制度可寻，按章办事，这样才能够提升员工的整体认同感。另外，作为企业的管理者，应该时刻认识到绩效考核制度建设规范化的重要性，认识到绩效考核的目标并不是制造员工之间的竞争关系或者是隔阂，而应该重点做好企业员工的岗位优势与缺点的划分，做好员工之间的协调工作，切实提升自身的专业技能与技能操作水平，确保管理效果。另外，管理部门的负责人更需要清醒地认识到自己肩上的职责，不断提

研发人员绩效考核奖励办法

XX有限公司 研发人员绩效考核奖励办法 1.总则 1.1.研发人员绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术研究的科研开发人员专设的奖 励。 1.2.研发人员绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对科技人员所做出的创造性劳动成果的 一种激励。 1.3.为提高研发人员的满意度，保障员工工作的积极性、有效性，以推动技术研发部门及 员工工作绩效的持续改进。 1.4.为规范奖励报酬的使用，体现公平竞争、合理开放的原则，制定本办法。 2.考核原则 2.1.公平、公正、重绩效，坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2.坚持量化与定性指标相结合的方式，衡量考核研发人员的工作绩效。 2.3.可变性原则，此考核制度每年审核修改一次。 2.4.员工参与制定的原则，研发部门所有员工都有权参与本制度的制修订工作。 3.绩效奖励资金的来源 3.1.来源于公司员工薪酬体系中的绩效奖金部分，由财务部根据年度员工考核得分系数提 取设立。 3.2.来源于每年研发部（中心）获得的研发奖励基金，即公司每年根据新产品销售收入按 系数提取的专项奖励资金（已领取个人单项奖金的人员若其获奖金额高于其应得项目薪资则不再参与项目奖励的分配，若所获奖励金额低于其应得项目奖励，则追补不足部分）。 4.项目研发绩效奖励资金的管理 4.1.公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩效 考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。 4.2.项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门帐 户进行管理。 5.项目奖励评定办法 注：1）按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别； 2）特类指全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。

参考HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题： 一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标

遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更 加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业， 报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上

技术研发人员绩效考核及奖励制度

技术研发人员绩效考核及奖励制度 第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 第一章考核实施 第二条绩效考核原则 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主；价值评估与产出评估相结合以价值评估为主。 第三条绩效考核流程 考核的流程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。考核周期为一年。 第四条绩效考核程序 1、由公司组织绩效考核工作，研发人员尽可能回避； 2、逐个将研发人员和月度评估结果与绩效考核目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种； 3、考核会议要形成纪要，考核结果要形成书面材料，由研发组保存，作为面谈、考核之用； 4、绩效考核结果报请总经理批准执行； 第五条绩效考核方式、方法 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核指标标准，对被考核者评分。 第二章绩效考核指标 第六条关键绩效考核指标

第七条技术研发人员绩效考核指标包括工作业绩指标、工作态度指标和工作能力指标。 1、工作业绩指标

2、工作态度指标 3、工作能力指标

4、年度绩效考核表

第三章绩效结果运用 第九条绩效考核结果反馈给员工后，绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。 第十条被考核人如对结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核管理人员申诉。 员工以书面形式提交申请书。申诉书内容包括申诉人姓名、申诉事项、申诉理由。 受理的申诉事件，由考核管理负责人对申诉内容进行调查，然后与当事人进行协调、沟通。 第十一条绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内容。 第十二条技术研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标准： 1、年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 3、年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变。 4、年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 第十三条年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以上的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 第十四条公司对已经批准开发的项目在立项之初按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励。