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人力资源管理电子教案第六章绩效管理

第六章绩效管理

[本章学习目标]

在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：

.绩效的概念与性质

.绩效管理的概念及内容

.绩效管理与绩效考核的区别

.绩效管理的作用

.绩效管理的过程

.绩效管理模式

.绩效考核的方法

.绩效管理中出现的问题及对策

.有效的绩效反馈的方法与技巧

第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

（一）什么是绩效

绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。

（二）绩效的性质

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。

.多因性

.多维性

.动态性

二、绩效管理的含义

（一）绩效管理的含义

绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义：

（）绩效管理是建立共识的过程。

（）绩效管理是一个持续的管理过程。

（）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。

（二）绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：

（）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、

员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。

（）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。

（）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。

绩效管理与绩效考核的主要区别如表所示。

表绩效管理与绩效考核的主要区别

由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

第二节绩效管理的过程

完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。

图绩效管理的过程

资料来源：勒娟.人力资源管理概论.北京：机械工业出版社，

一、绩效计划的制定

（一）绩效考核要素

. 考核目的：全面了解每个员工的素质水平、在实际工作中的行为表现、真实绩效以及工作潜力，保证人力资源管理的基本决策正确。

. 考核主体：企业组织、股东、董事、监事、、人力资源管理部门、人力资源经理及各有关主管经理、一般员工以及外部利益相关者。

. 考核对象：企业的全部在岗员工，包括、各级经理、一般员工。严格地讲，董事、董事长、监事等也应该接受相应的考核。

. 考核内容：工作行为、工作态度、工作结果等方面。根据考核目的和考核对象，考核内容会有所不同。

.其他因素：考核时间、地点，考核方法与工具，考核活动过程、考核结果与考核结论等。

（二）绩效标准

.绩效标准的含义

绩效标准，就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有：（）完整性。即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；（）协调性。即各种考核标准的相互衔接，相互一致、协调；（）比例性。即各种标准之间存在数量比例关系。

.绩效标准体系确立的步骤

()工作分析

()理论验证

()确定指标体系

()修订

.确定绩效标准时应该注意的问题

（）标准是针对工作而不是针对工作者而确定的，不管谁来执行该工作均应达到此标准。

（）标准是可以达到的。按照确定的标准，所有在职的员工都应该能达到。

（）标准为人所知，应消除不必要的神秘感。

（）标准是执行者和主管协商而定的。

（）标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义的产生。

（）标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用。

（）标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务。

（）标准是可以改变的，进行一个循环过程后，往往要调整原标准。

（三）评价周期

绩效评价周期的确定，要考虑以下几个因素：

.职位的性质。

.指标的性质。

.标准的性质。

二、绩效实施

（一）绩效沟通

.绩效沟通的目的

.沟通的内容

（）以前工作开展的情况怎样？

（）哪些地方做得很好?

（）哪些地方需要纠正或改善?

（）哪些地方遇到了困难和障碍？

（）如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？

（）员工是在努力实现工作目标吗？

（）可以采取哪些行动来支持员工？

.沟通的方式

（）书面报告

（）面谈沟通

（）咨询

（）进展回顾

（）非正式的沟通

（二）绩效信息的收集

.收集绩效信息的目的

管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。

.收集绩效信息的方法

（）观察法。主管直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。

（）工作记录法。通过工作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。

（）他人反馈法。员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到。

.收集绩效信息的内容

收集信息的内容包括以下方面：目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。

.收集信息中应注意的问题

在绩效信息的收集过程中应注意以下几个问题：

（）让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录，需要注意的是主管一定要明确地告诉员工需要收集哪些信息。

（）要注意有目的的收集信息。在收集信息之前，一定要明确为什么要收集这些信息。

（）可以采用抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录，要注意样本的代表性。

（）要注意收集真实的绩效信息。要把事实与推测区分开来，注意收集真实的信息，而不应该收集对事实的推测信息。

三、绩效考评与绩效反馈

绩效考评与绩效反馈在后面章节将作全面的阐述，这里就不再赘述。需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进计划外，还要为招聘、调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据，以作为决策的依据和衡量招聘选拔、培训开发、激励措施有效性的依据。

第三节绩效管理的几种模式

一、目标管理

目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克于年在其著作《管理的实践》一书中首次提出来的。德鲁克认为组织的任务只有转化为目标，并逐级分解成更小单位的目标才能够实现。目标管理是以目标为中心的（，设计目标）、（,目标实施）、（,对目标完成情况的评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面绩效管理，是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。目标管理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据。

目标管理是企业管理目标的最常用的工具，其基本程序为：（）管理者和员工联合制定评价期内实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平；（）在评价期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；（）管理者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因；（）管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理法的优势在于：通过目标的设置来激发员工的动机，指导员工的行为，并以目标带来的自我控制替代来自他人的管理控制，从而最大限度地调动员工的积极性。

然而，由于目标管理过于系统，而且管理者在实际操作中往往过于注重自上而下的目标制定与分解，而忽视协商与反馈的过程，缺乏相应的能力。

二、平衡计分卡

（一）平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡，如图所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。

.顾客角度

．内部业务角度

.创新与学习方面

．财务方面

（二）实施平衡计分卡应注意的问题

．切勿照抄照搬其他企业的经验和模式。

．提高组织管理信息质量的要求。

．正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。

．平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

三、度反馈

(一)度反馈的含义

度反馈也被称为全视角评价，是指由被考评者的上级、下级、同事（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本人，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的。

(二) 度反馈的特点

作为一个颇受推崇的绩效管理模式, 度反馈自然有其独到之处,它的主要特点有以下几个方面:

度反馈的优点

（）多角度、全方位。度绩效考核关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系，每一个接受绩效考核的员工，他的绩效需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以考核，这种从组织内外的不同层次来获取被评价者的信息，使得评价结果更全面、更客观。

（）误差小。由于度反馈的评价结果取自不同层次的不同评价者的平均值，从统计学的角度来看，可以减少个人偏见和评分误差，其结果更准确。

（）匿名评价。度反馈采取匿名方式进行评价，可以减少评价者的顾虑，使他们可以客观地表达自己的观点，保证评价结果的可靠性。

（）有助于提高团队合作精神和绩效。首先，度反馈不仅可以使员工更有可能发现自

己的优点和问题，也让他们更容易接受这些反馈意见；其次，度反馈有利于管理者倾听下属的意见，改善上下级之间紧张的关系，便于管理工作的发展；再次，对于整个组织而言，度反馈营造了一种相互帮助、共同发展的组织氛围，让员工认识到自己在团队中的表现，建立了一种更为和谐的工作关系，改进组织的整体绩效。

度绩效考核，提供了员工绩效考核的一个新思路，能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工绩效评估工作的一个进步。

度反馈的缺点

虽然度反馈有着传统绩效管理模式无法比拟的众多优点，但也存在着明显的缺陷：

（）度绩效考核的工作量很大，相应的评估成本较高。

（）度反馈的技术含量较高，操作性强。

（）对培训和操作要求高。

第四节绩效考评的方法

一、排序法

排序法是根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。排序法有两种方式：一种是简单排序法，即直接把被考核者按等级顺序排列，

二、配对比较法

配对比较法也称相对比较法，该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。

三、尺度考核法

尺度考核法是按照员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同的层级尺度，确定相应的评分标准，然后据此考核员工。表就是一种典型的考核尺度表。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到是所有分值进行加总，即得到最终的工作绩效考核结果。

四、强制分布法

强制分布法主要适用于整体考核，是按照“两头小、中间大“的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。表为强制分布法的分布比例示例。强制分布法可以有效减少偏松或偏紧的误差。一般在评价中很容易产生这种情况：那些在工作中作出显著成绩的员工与那些工作得不错，但是并没有什么突出之处的员工等级差不多，或是一个部门中大部分的员工绩效等级都差不多，结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用。而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差别，更容易发掘工作业绩优秀的员工。

五、关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。

六、行为锚定法

行为锚定评价法的最大特点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，行为锚定评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。

设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员工作所包含的活动类别或者绩效指标；第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。

七、等级鉴定法

等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。

这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于分，良好等于分，满足等于分，尚可等于分，不满意等于分，于是在对各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本较低。

第五节绩效考评的实施与执行

一、绩效考评的基本原则和作用

（一）绩效考评的原则

.公开的原则

.反馈原则

.定期化与制度化原则

.可行性和实用性原则

.多层次、多渠道、全方位考核的原则

（二）绩效考评的作用

、人员任用的依据

、人员调配和职务升降的依据

、人员培训的依据

、确定薪酬与福利的依据

、对员工进行激励的手段

、平等竞争的前提

二、绩效考评体系的建立

（一）选取考评内容

．选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则：（）与企业文化和管理理念相一致。

（）要有侧重。

（）不考评无关内容。

．绩效考评的内容

由于不同的组织绩效考评的对象、目的和范围各不相同，绩效考评的内容也比较复杂，但就其基本方面而言，不外乎德、能、勤、绩四个方面。

（二）编写考评题目和制定考评尺度

（三）选择考评方法

（四）制定考评制度

三、考核者的选择与培训

（一）考核者的选择

.直接上级

.同级同事

.被考评者本人

.直接下属

.顾客

（二）考核者的培训

在正式的绩效考评实施之前，要对所有考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考评的内容，掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：（）绩效考评的含义、用途和目的；

（）企业各岗位绩效考评的内容；

（）企业的绩效考评制度；

（）考评的具体操作方法；

（）考评评语的撰写方法；

（）考评沟通的方法和技巧；

（）考评的误差类型及其预防。

四、绩效考核结果的处理

绩效评价结果的处理是通过对考核实施所获得的数据汇总、分类，利用数理统计方法进

行加工、整理，以及得出考核结果的过程。

（一）考核数据的汇总、分类

（二）确定权重

（三）考核结果的表示方法

（四）分析数据，得出结论

五、绩效反馈及改进

（一）绩效反馈的目的

.改进工作绩效；

.使主管人员获得有关信息；

.制定绩效改进计划；

.提高绩效管理系统的有效性。

（二）绩效面谈的原则

.绩效面谈经常性

.面谈准备充分

.营造良好的沟通环境

、以表扬为主、批评为辅

、把重点放在解决绩效问题上

（三）制定绩效改进计划

、绩效改进计划的四个要点

绩效改进计划需要让员工清楚行为改变的条件：一是意愿，即员工自己想改变的愿望；二是知识和技术，即员工必须知道做什么、如何去做；三是气氛，即员工必须在一种能够鼓励他们改进绩效的环境里工作；四是奖励，即员工行为改进后获得的奖赏，奖励的方式可以分为物质奖励和精神奖励。

、绩效改进计划的要求

有效的绩效改进计划，应符合三点要求：第一，计划内容要充实。拟定的计划应该与待改进的绩效相关；第二，计划要有时间性。绩效改进计划必须要有明确的截止日期，且应该有分阶段执行的时间进度表；第三，计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力于实行，而不是做表面文章。

、绩效改进计划指导

制订完绩效改进计划，接下来就是员工在计划的指导下改进工作绩效。这一阶段除了员工努力改进外，主管还应对计划的完成负有最终的责任。主管应该与下属经常保持沟通，为下属营造有利的学习环境，激发下属绩效改进的积极性和主动性。

第六节绩效管理中常见的问题与解决措施

人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案

《人力资源管理概论》教学大纲课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2 英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类一、教学基本目标人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。二、教学基本内容本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。第一章人力资源管理绪论基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势；重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。第二章人力资源计划基本知识点：人力资源计划概述；预测企业人力资源需求；预测人力资源供给；制订人力资源计划；执行和实施人力资源计划；人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。重要知识点：人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。第三章工作分析基本知识点：工作分析概述；工作分析信息的收集方法；工作说明书的编写。重要知识点：三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定第四章人员招聘基本知识点：人员招募的内涵；内部招募和外部招募的不同渠道；人员筛选的方法；人

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人力资源管理电子教案绩效管理

第六章绩效管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容： 1.绩效的概念与性质 2.绩效管理的概念及内容 3.绩效管理与绩效考核的区别 4.绩效管理的作用 5.绩效管理的过程 6.绩效管理模式 7.绩效考核的方法 8.绩效管理中出现的问题及对策 9.有效的绩效反馈的方法与技巧第一节绩效管理概述一、绩效的含义（一）什么是绩效绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。（二）绩效的性质绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 1.多因性 2.多维性 3.动态性二、绩效管理的含义（一）绩效管理的含义绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义：（1）绩效管理是建立共识的过程。（2）绩效管理是一个持续的管理过程。（3）绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。（二）绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：（1）从涵盖的内容来看，绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果，侧重于判断和评估；而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、

员工绩效的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。（2）从实施的过程来看，绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的考核。（3）从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发，强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。第二节绩效管理的过程完整的绩效管理依次包括以下四个步骤：绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1．仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？ 1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。 3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度？ 1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

[绩效考核]第六章绩效管理

（绩效考核)第六章绩效管理

第六章绩效管理 §6.1绩效管理概述壹、绩效的含义（壹）绩效的含义 1、所谓绩效，就是指员工于工作过程中所表现出来的和组织目标关联的且且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、理解这个含义，应当把握以下几点：（1）绩效是基于工作而产生的，和员工的工作过程直接联系于壹起。（2）绩效要和组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。（4）绩效仍应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。 3、张德关于绩效的定义：绩效是人们所做的同组织目标关联的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。（二）绩效的特点 1、多因性 P＝f（A，M，O) 2、多维性 3、变动性（动态性）二、绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标且收集和绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成

情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出和组织保持壹致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程。完整准确地理解绩效管理的含义，需要注意以下几个问题： 1、绩效管理的内容（1）计划绩效是指于绩效周期开始时，由上级和员工壹起就员工于绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论且达成壹致。（2）监控绩效是指于整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。（3）考核绩效是指确定壹定的考核主体，借助壹定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。（4）反馈绩效是指绩效周期结束时，于上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工于工作中存于的不足，且和员工壹起制定绩效改进的计划。 2、绩效管理的目的 ?战略目的、管理目的和开发目的。 3、绩效管理的作用 ?绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果能够于人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 ?绩效管理是企业管理的壹个重要工具。 4、绩效管理的责任

人力资源管理专业的就业形势

人力资源管理专业毕业生就业情况分析与对策系科：经济法政系班级：09人力资源管理姓名：王惠榕学号：16

人力资源管理专业的就业形势目前我国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知识的从业人员极其稀少，据了解HR人才的缺口在全国达50万人以上，仅上海保守估计缺口就在4万人左右，大连已达到3万人左右，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业学习的HR人才，已成为企业争夺的对象。人力资源管理专业就业方向主要有三种去向：第一是面向企业，这将是主要方向。第二是公共事业单位，如政府机关、各种社会群体和组织。第三类是科研教学机构。据调查，人力资源管理专业人员就职企业普遍分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织，10%)等众多行业。目前我国大部分企业中的人力资源部门已不再是传统认识上的人事行政管理和事务工作，而是把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。而目前掌握过硬的专业性人力资源管理技能的从业人员却很稀缺，在“亚洲最紧缺的30种人才”调查中，人力资源管理专业也位居其中。人力资源管理专业就业SWOT分析 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合运用SWOT分析法对人力资源管理专业就业情况分析如下：（一）优势（strength） 1.在人才招聘和选拔中的优势。如可以运用心理学中人才测评技术和相关工具（心理测验）从事人事工作，做到职员与岗位的匹配（岗位胜任），以达到“最适合的人”从事“最适合的工作”取得“最佳结果”这一理想目标。 2.在培训开发方面的优势。如在培训中可以了解员工的心理需求与发展愿望，并予以针对性满足，从而更好地发挥人的潜能． 3.在员工激励方面的优势．能较好的运用心理学中更多样化的激励理论，如需要理论、动机理论、奖惩理论、过程激励理论等为员工设计激励和考核手段，激发员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率和生产效率。（二）劣势（weakness） 1．学校的培养方向和企业需求不相匹配，上手慢。课本上的知识与企业的现状存在较大差距，毕业生没有接触企业的机会就难以适应巨大的反差。在实际操作过程中感到困难重重。 2．对企业的构架及各岗位的了解不足。对市场了解、掌控不足。

(完整版)《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案简本第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理一、人力资源的含义 1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面：（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者，也就无所谓人力资源。（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。 2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。 3、人力资源包括两部分：一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。二、人力资源的特点 1．能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。 2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的

第六章人力资源管理

第六章习题答案一、名词解释 1．人力资源：是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。2．人力资源管理：即以组织目标为导向，根据组织战略来制定人力资源战略，并据此制定相应的人力资源管理政策、制定与管理措施，对人力进行合理配置、有效开发与科学管理，促使人力资源管理各项职能活动与组织战略保持动态协同，促进组织目标的实现。 3．人力资源规划：就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定相应的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间、需要职位上及时获得所需要的人力资源的过程。 4．招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘包括招募、甄选、录用和评估四个环节。 5．培训与开发：是组织通过各种方式使员工具有完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以提升员工在现有或将来职位的胜任力及绩效，最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 6．绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观及愿景指引下，为达成战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈及结果应用的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望保持一致，通过持续提升个人、部门及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。 7．薪酬管理：是指组织根据经营战略和发展规划，在综合考虑内外部各种因素的影响下，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。 8．劳动关系管理：指通过合法的规范化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，协调双方的关系，避免或解决劳动关系中的劳动争议，维护稳定和谐的劳动关系，促进组织经营的稳定发展。二、简答题 1．人力资源管理的最终目标及具体目标分别是什么？答：人力资源管理的最终目标就是打造组织战略所需要的高绩效人力资源团队，促进组织战略目标的实现。其具体目标与组织价值链的运作密切相关。价值链表明了价值在组织内部从产生到分配的全过程。人力资源管理的具体目标就是从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力支持，包括：（1）保证价值源泉中人力资源资源的数量和质量。这一目标需要通过人力资源战略规划、招聘与配置等职能活动来实现。（2）为价值创造营造良好的人力资源环境。这一目标需要通过工作分析和设计、培训与开发、职业生涯管理、员工激励、劳动关系管理、组织文化建设等活动来实现。（3）保证员工价值评价的准确有效。这一目标需要借助绩效管理等职能活动来实现。（4）实现员工价值分配的公平合理。这一目标需要通过薪酬管理等目标来实现。 2．简述人力资源规划的内容及程序。答：内容：人力资源总体规划和人力资源业务规划；程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。 3．简述招聘工作的程序。答：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、评估。

人力资源管理电子教案第十章劳动关

第十章劳动关系管理 [ 本章学习目标] 在学习完本章之后,你应当掌握如下内容: 1. 劳动关系的含义、类型和处理原则 2. 劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止 3. 集体合同的含义 4. 集体合同与劳动合同的不同 5. 劳动职业安全卫生风险 6. 劳动职业卫生和安全生产及劳动保护的有关规定 7. 劳动争议的处理原则、程序 8. 劳动争议的预防第一节劳动关系管理概述一、劳动关系的含义及内容（一劳动关系的含义和特征劳动关系又称为劳资关系、雇佣关系,是指社会生产中,劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等在实现生产劳动过程中所结成的一种必然的、不以人的意志为转移的社会经济利益关系。劳动关系有广义和狭义之分,从广义上讲,生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴; 从狭义上讲,现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规范的劳动关系,即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的,其权利和义务的实现,是由国家强制力来保障的。根据劳动法调整的劳动关系概括起来主要有以下几个法律特征: 1. 劳动关系是在实现劳动过程中发生的关系,与劳动有着直接的联系

2. 劳动关系的双方当事人,一方是劳动者,另一方是提供生产资料的劳动者的所在单位。 3. 劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员,并遵守单位的内部劳动规则。（二劳动关系的内容劳动关系的内容是指劳动关系双方依法享有的权利和承担的义务。我国《劳动法》第 3 条规定劳动者享有的主要权利有:①劳动权; ②民主管理权; ③休息权; ④劳动报酬权; ⑤劳动保护权; ⑥职业培训权; ⑦社会保险权; ⑧ 劳动争议提请处理权等。劳动者承担的主要义务有：①按质、按量完成生产任务和工作任务；②学习政治、文化、科学、技术和业务知识；③遵守劳动纪律和规章制度; ④保守国家和企业的机密。用人单位的主要权利有：①依法录用、调动和辞退职工；②决定企业的机构设置;③任免企业的行政干部；④制定工资、报酬和福利方案；⑤依法奖惩职工。其主要义务有：①依法录用、分配、安排职工工作；②保障工会和职代会行使其职权；③按职工的劳动质量、数量支付劳动报酬；④加强对职工思想、文化和业务的教育、培训； ⑤ 改善劳动条件,搞好劳动关系和环境保护。二、劳动关系的类型一个国家或地区劳动关系的性质和特点,不仅受该国或地区所有制结构以及经济体制和政治体制的影响,而且还受到国家或地区的历史传统、经济发展和文化积淀的影响。劳动关系的性质,主要是关于劳动关系双方利益关系的性质。由于劳动关系双方利益关系的性质和利益关系的处理原则不同,劳动关系分成了不同的类型。目前世界各国的劳动关系大致可分为以下三种类型：（一利益冲突型的劳动关系,又称传统型的劳动关系。（二利益一体型的劳资关系。（三利益协调型的劳动关系。

人力资源专业课程

人力资源管理（非师范）专业本专业主要培养企业、事业单位、政府机关等有关部门的人力资源管理的高级的专门人才。主要开设宏观经济学、微观经济学、劳动经济学、管理学、管理信息系统、人力资源管理开发与管理、组织行为学、工作分析与职位设计、人员测评理论与方法、劳动法学、宏观人力资源管理等课程。主要课程：管理学、市场营销学、经济学、会计学、统计学、财务管理、货币银行学、国际经济学、人力资源管理、组织行为学、工作分析、绩效管理、薪酬管理、劳动经济学、跨文化管理、管理沟通、员工素质测评、劳工关系、人事行政管理。慈溪新闻网讯（记者孟卓莉通讯员叶燕利）记者从市人才中心了解到，目前不少大中专毕业生正忙着找工作或适应新环境，没有及时将个人档案委托管理。工作人员提醒，忽视个人档案的托管，一些权益将得不到保障。据了解，高校学生档案是人事档案的组成部分，是大学生在校期间的生活、学习及各种社会实践的真实历史记录。人事档案对个人发展相当重要，目前出境、计算工龄、工作流动、考研、考公务员、转正定级、职称申报、办理各种社会保险以及升学等都需要个人档案。 “毕业时没拿档案当回事儿，结果耽误了自己评职称。”日前，在我市某民办学校工作的小李颇为苦恼地说。他大学毕业一年了，档案一直自己拿着，没有委托人才中心管理，今年学校又开始申报教师职称了，他因为档案问题手续不全（今年才委托人才中心管理），只得比同时毕业的同学晚评一年。市人才中心工作人员介绍，像小李这样对档案不关心的大学生大有人在，有些毕业生工作几年后才忽然发现自己无法按期办理转正定级、申请职称，人才调动等手续，经咨询才知道是因为自己大学毕业时疏忽了档案的存放问题，追悔莫及。 “目前，除了考上公务员、以及在部分大型国有企业工作毕业生的档案由单位集体管理，其他毕业生的档案都应该及时委托人才中心管理。”市人才中心工作人员提醒，对档案在个人手中保存未拆封的（若已拆封的应退回学校重新密封）或由无档案保管权限的单位保存的，应尽快移交市人才服务中心，补办相关手续，补全档案材料，否则将会给毕业生今后发展带来麻烦和损失。毕业后有选择的一种是放在学校一种是放到人才,要叫费用的如果你有工作单位就把档案放到工作单位可以放在劳动局，不过那样就不能在享有人才中心的一些政策，而且劳动局是不收保管费的，人才中心要交一定的保管费用。其实档案的作用现在已经体现不出来了，可以说档案作用不太大。放单位要看单位有没有接收资格了，还是放人才或劳动局都成注意不要过期就成了，我的过期了，档案一直在自己手里啊档案只有在国企和出国等大事上有用，在私企的也没多大的作用就是在最后，你的三险退休也上够了时，国家到底要不要档案了因为共产党的钱是不好拿的，你上够了，国家说你手续不全，只把你自己帐户的钱退给你，单位的就归国家了，单位的钱是给职工的福利，这样就让国家给吞了，现上不够的就是这样的，不是上多少年就给多少的退休钱，这就是国家一个不讲理的地方档案存放有四个地方。一是学校；二是人才交流中心；三是你所在工作单位；四是自己保管。所以，档案不一定非要放在人才交流中心。前两者是要交保管费的。目前，档案在实际就业当中作用已经不重要了，如果你考上公务员似乎还有些用处。如果你真的有能力，可以直接向用人单位自荐。能力是第一位的，档案再好只能证明过去，还是注重现在实际一点好。关键是你的人生选择：如果你有可能进入国家机关或者事业单位，成为一名公务员，或者进入正规的大企业。那你最好找人才中心或者劳动局托管。如果没有以上的可能，那么档案就是一堆可有可无的纸。不过最好别弄丢了。其实档案一般放在当地的人才中心就可以啊,如果你的单位可以接收你的档案一般就是放在你的工作单位,他们会有一个单位的档案号码,一企业的名义存在人才,如果你的单位不用档案就可以直接自己存在人才中心啊,或者但当地的街道办事处或者是劳动局都可以,只要你存放的地方是正规的就可以啊档案存放有三个地方。一是人才交流中心；二是你所在工作单位；三是自己保管。所以，档案不一定非要放在人才交流中心。第一个是要交保管费的。目前，档案在实际就业当中作用已经不重要了，如果你考上公务员似乎还有些用处。

人力资源管理电子教案-第七章--薪酬管理

第七章薪酬管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容： 1.薪酬的概念与功能、薪酬水平、薪酬管理及其影响因素、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系； 2.法律关于工资、福利的相关规定、薪酬的常规管理； 3.薪酬设计的基本程序、岗位评价的方法； 4.薪酬制度类型与结构、薪酬管理、薪酬的调整； 5.薪酬的构成及性质、常见的岗位评价方法、薪酬调查、特殊群体的薪酬管理。第一节薪酬概述一、薪酬的概念及其功能（一）薪酬的概念薪酬是指员工从事组织所需要的劳动或服务，而从组织得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿或报酬。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。（二）薪酬的功能 1．保障功能 2．激励功能 3．调节功能二、薪酬的构成与水平（一）薪酬的构成薪酬的构成具有多层次内容,并通过不同形式体现出来,其中主要包括三个板块：基本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬。其中基本薪酬对应基本工资、绩效薪酬对应奖金和分红、间接薪酬对应津贴、补贴和福利等。薪酬各部分的构成、功能及特征见表7－1所示。表7-1薪酬的构成、功能及特征

1．基本工资基本工资是指用来维持员工基本生活的工资。它常常以岗位工资、职务工资、技能工资、工龄工资等形式来表现。它一般不与企业经营效益挂钩，是薪酬中相对稳定的部分。 2．奖金奖金即奖励或考核工资，是与员工、团队或组织的绩效挂钩的薪酬。它体现的是员工提供的超额劳动的价值，具有很强的激励作用。 3．分红分红也叫利润分享，是员工对组织经营效益的分享。它常常以股票、期权等形式来表现。它也可看成奖金的第二种形式，即来自利润的绩效奖金，其直接与组织效益状况挂钩。 4．津贴和补贴它们是对工资或薪水难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等因素对员工造成某种不利影响或者保证员工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。人们常把与工作联系的补偿叫津贴，如高温费、出差补助等；把与生活相联系的叫补贴，如误餐费。 5．福利福利与基本工资和奖金不同，一般不以员工的劳动情况为支付依据，而以员工作为组织成员的身份为支付依据，是一种强调组织文化的补充性报酬。福利按其针对对象的范围大小，可分为全员性福利和部分员工福利。如某些企业内部有针对高层管理者的每年一周的海外旅游考察福利。福利按照其是否具有强制性，可分为法定福利与企业自主福利。法定福利包括基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房福利等。其中前三项保险通常称为“三金”，为强制险种，是各企事业单位必须按规定严格执行的。五项保险统称为“五金”，“五金”再加上住房公积金统称为“五险一金”。企业自主福利则多种多样，如带薪年假、晋升、培训、免费班车等。组织福利在改善员工满意度方面起着重要的调节作用。（二）薪酬水平

第六章人力资源管理

第六章人力资源管理 1、人力资源管理的职能是什么？内容和原理有哪些？职能:1)人力资源计划的制定2）人员的选聘、安置和提升3）人员的考评4）人员培训和发展计划的制定内容：通过确定组织结构中职务的数量和要求，招聘和选拔、安置、提升、考评人员，对人事业务做出计划、制定报酬以及培训或培养在岗位上和待补充的职工，使它们有效的完成任务。原则：1)同素异构原理2）能位匹配原理3）互补增值、协调优化原理4）动态优势原理5）奖惩强化原理6）相互竞赛原理7）弹性冗余原理 2、内部提升政策的优缺点是什么？内升制和外聘制内升制优点： 1）被培养选拔的管理人员对组织情况比较熟悉，上任后能较快进入角色，不需要了解适应过程 2）在选拔时间上比较充裕，一般能从各方面了解备选对象的能力和特点，做到用之所长，避之所短 3）能够对组织成员起到一定的激励作用，激励全体成员努力工作，争取入选4）选拔手续简单，成本费用较低内升制不足： 1）容易按原有的领导模式来培养和选拔人才，形成一贯制，特别容易产生近亲繁殖效应，不利于创新2）从组织内部选聘管理人员，容易受内部关系网的影响，造成任人唯亲的不良风气 3）受到组织现有储备人才的制约外求制优点： 1）实行外求制，只要公开招聘的传媒选择好，备选对象会非常广泛，可求人才很多 2）从组织外部选聘的管理人员，一般不受组织现有模式的制约，思维方式不同，有利于创新 3）从组织外部选聘管理人员，可摆脱组织关系网的影响，任人唯贤外求制不足： 1）只能根据一两次的笔试、面试结果评判应聘者的水平和能力，失误率较高 2）外求制要组织专家进行测试、评价，成本费用较高 3）不利于形成组织内部激励究竟是采用内升制还是外求制来选聘管理人员，要视组织的具体情况而定。一般来说，常用的途径是内升制为主、外求制为辅。无论采用何种途径，在人员选聘中应当遵循公开原则、竞争原则、平等原则、能级原则、择优原则等。 3、人员绩效考评的内容是什么？有哪些方式和方法？内容：1）管理效果考评2）管理效率考评（思维与决策、知人用人、处理事务、时间控制的效率）类型：1）自我考评2）上级考评3）同事考评4）下级考评方法：1）考试法2）成绩记录法3）相互对比法4）自我考评法 4、对管理者的培训方法有哪些？ 1）理论培训2）职务轮换3）提升4）设立副职5）案例讨论会与管理研讨会6）辅导7）敏感性训练8）计算机模拟训练

第六章公共部门人员绩效管理

第六章公共部门人员绩效管理主要内容 1.公共部门绩效管理概述 2.公共部门人力资源绩效考核的作用和原则 3.公共部门人力资源绩效评估的方法 4.我国公务员绩效考核制度【引导案例】山东不断完善公务员考核机制 ●近年来，山东省不断完善考核监督机制，增强考核实效，把考核制度真正作为激励、引导公务员解放思想、干事创业的有效手段。考核制度的实施，极大地促进了山东省公务员队伍建设，取得了明显成效。一套以能力与业绩为导向、适合各类各级机关特点的公务员考核评价指标体系初步形成。 ●2003年，山东省政府出台了《山东省政府部门行政效能考核评价暂行办法》，2004年省政府印发了《山东省人民政府关于加强行政行为考核激励公务员干事创业的意见》，2005年，省厅出台了《关于引入社会评价机制进一步完善公务员行政行为考核工作的通知》，确定在公务员年度考核中引入社会评价机制，实行社会评议结果与部门年度考核优秀等次比例挂钩的办法。 ●山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩；考核结果与福利待遇挂钩疗；优秀等次人员优先提供培训、学习的机会。 ●据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式；济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。 ●据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变，广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的投诉数量呈大幅度下降。 ●1.公共部门绩效管理概述 1.3绩效的特征 ●多因性 ●多维性 ●动态性 1.6 绩效考核的作用 1.7绩效管理的内涵所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

人力资源开发与管理学电子教案

人力资源开发与管理 1人力资源在一定范围内的人口中劳动能力的总和或一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。 2人力资源管理对人力资源进行正确计划、有效开发、合理配置、充分利用、调整和控制，以实现组织目标的过程。 3组织设计也叫组织结构设计，根据企业的发展战略目标，将企业内部各部门进行优化组合，互相协调，以高效率地实现企业目标的要求，来精心而明确地制定企业组织内部结构方案。 4工作分析（职位分析）工作分析就是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制订出工作说明书和岗位规范等人事文件的过程。 5人力资源规划根据组织的战略目标科学地预测和分析组织在变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并制定相应的政策和措施以确保组织能及时获得所需要的人力资

源，从而得到长期利益的过程。 6培训（人力资源培训）培训是指一个组织出于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使它们形成良好的（或改变不良的）工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。人力资源培训就是指企业采用指导或传授等技术手段，使员工具有完成其本职工作所必须的技能和态度的过程。 7人力资源开发（员工开发）企业通过教育手段，帮助员工提高知识水平和技能，学习其他工作技能，培养管理能力，转变观念，以改善未来工作绩效和提高未来管理水平的过程。 8薪酬员工为组织付出劳动所得到的各种形式的回报，包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。 9企业文化（组织文化）企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信念、价值标准和行为规范。 10劳动关系劳动者与用人单位之间在实现生产劳动过程中构成的社会经济关系。

人力资源管理专业就业前景

人力资源管理专业就业前景应该还是不错的，人力资源管理专业的出来就直接找人资的职位呗，我是在一家房地产里做人事工作，总的来说，人资的待遇还不错，而且每年都会涨，做人资的基本上就是玩心理的这么一个职位，你玩的好，升的就快，玩不好，就被别人玩了追问为什么跟楼下的的回答截然不同回答不知道楼下的做过人力资源没有，不要感觉，我不是学人力资源专业出身的，我是学工商管理的，最后做在了HR的位置上，如果你做的好，真的是很不错的，现在什么名牌大学里都有学习不好的，什么垃圾大学里都有高才生，关键看自己的本事，如果你英语够好的哈，去外企做人资，工资很高，起码都是4000起薪，以后也会涨的很快，但是国企和私企一开始都是1800-2300左右，但是做好了，做到了人力资源总监的职位的时候，你就牛叉了，拿的是年薪，我的一个阿姨就在一个国企里做人力资源总监，年薪40万。所以看你自己的发展。还有一个，现在的人资管理要求很高，下面所说的找不到工作不知道跟我说的有没有关系，那就是，现在企业都要求你的形象，你的气质和才艺，尤其是人力资源，不但要做好招聘、培训、绩效、薪资、劳动合同及档案，还有一个重要的特点就是员工关系，企业经常会让人资部门的人去搞一些年会呀，晚会呀等活动，我在公司时就是经常组织大型活动和策划晚会，所以领导很重视我的发展，所以人资是一个要求很全面的工作。我接触了很多HR他们都长的很不错，而且有玩人心里的品质，还有能与员工搞好关系的能力，以及有很高的气质和才艺！追问做这类工作是性格外向比较好，还是性格内向好？（你是属于性格外向的吧）需要口才很好吗？回答这个就比较微妙了，这个不在于性格，而在于你的能力和态度，性格内向的可能一开始会让去做员工的薪酬和绩效，兢兢业业好几年，最后也有升上去的，性格外向的做招聘呀，员工关系，培训呀，做得好的也有升上去的，但重要的是自己的态度和能力！ 2011年热门大学,专业排行,志愿填报延伸阅读-------------- 一.填志愿，学校为先还是专业为先？一本院校里有名校、一般重点大学，学校之间的层次和教育资源配置，还是有较大差异的。在一本院校中，选学校可能更重要一些。学校的品牌对学生未来就业会产生一定影响。如果你进了名校，但没能进入自己最喜爱的专业，你还可以通过辅修专业等方式，来完善学科知识结构。而且，如今大学生就业专业对口的比例越来越小了，进入一所积淀深厚、资源丰富的学校，有助于全面提升自己的素质与能力。二本院校中，大部分学校都有鲜明的单科特色。建议考生结合自己的特长、兴趣爱好，以专业为导向来选择学校。二.如何看待专业“冷门”“热门”？专业的热门与冷门，随着经济和社会形势的变化而变化。有些专业，看起来热门，许多学校都开设，招收了许多学生，导致若干年后人才过剩。有的专业，在招生时显得冷门，但毕业生就业时因为社会需求旺盛，学生成了“抢手货”，而且个人收益也不错。家长可以帮助学生，收集多方信息，对一些行业的发展前景进行预测，带着前瞻性的眼光去填当下的高

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