新员工入职第一天就想离职,问题出在哪里？
我们先来看一个场景：
A君入职公司的第一天，花了两小时在人力资源部签署各种文件，之后被HR带到部门，中午在同事的指引下，一个人就餐。下午开展新员工培训，授课讲师无精打采，现场还有人缺席的，A君便坐在底下无聊了半天。“这究竟是家什么样的公司呢？”A君不得不怀疑自己的决定。
上述场景是否似曾相识呢？新员工在入职第一天就萌生了离职的想法。
领英在《2020人才趋势报告》中指出：企业正在开始为员工服务，而不再只是单方向地接受员工的效劳。为应对这一挑战，HR应将关注的重点从服务交付和降低成本，转移到营造强大的员工体验。
没有好的员工体验，就没有好的用户体验。去年10月，一则关于华为加班的帖子火了，华为2012实验室人力资源部员工胡玲在脉脉实名发帖，爆出华为员工高强度加班。相对事件本身，我更感到好奇的是，研发出身的胡玲在华为工作两年后转到了一个叫“员工活力体验官”的岗位。
这个特殊的岗位是华为在HR部门中单独设立的，主要职责是探求华为研发工作人员真正的在职需求，提升工作满意度，并搜集各类员工反馈信息。无独有偶，几年前在美国硅谷，Airbnb公司设立了一个新职位叫“员工体验全球负责人”，负责推动员工体验的全面交
付，替代了此前方兴未艾的“首席人才官”一职。
那么究竟什么是员工体验呢？对许多人来说既熟悉又陌生。熟悉的是，在企业的业务经营中总强调用户体验；陌生的是，员工体验和用户体验的内涵并不相同。从人力资源的角度来做定义，员工体验可以理解为员工对他们在组织中遇到和观察到的事情的感受总和。虽然两者存在差异，但没有良好的员工体验，往往就没有良好的用户体验。
举个例子来说，许多航空公司为了提升准点率，将其作为地服人员的重要考核指标。巨大的考核压力下，地服人员只能将所有精力投入于保证航班按时离港，导致他们解决乘客其它问题的时间和精力严重不足。最终，这种忽略了员工体验的做法给乘客带来了更差的用户体验，也会让员工感到无助。
组织最小的单元就是人，无论产品还是服务，其设计者、交付者与使用者都是人。如果想要在员工与用户之间形成和谐的关系，企业首先应建立与员工之间和谐的关系。当下，人力资源管理已逐步进入了个人定制化的时代，需要配套与员工背景、企业环境相关的沟通工具、管理流程和政策，同时员工也衍生出了对定制化职业的某种期望。
因此，这就要求HR部门在职业生涯通道、福利计划、办公地点的灵活性以及社交功能协调方面为员工提供更多的选择项。随着企业越来越以员工为中心，“员工体验”这一新角色或将成为HR未来新的代名词。员工体验的本质，是企业文化的体现。
在这些年开展生涯咨询的过程中，我观察到职场上不少员工都会在工作五年或十年后用“枯燥乏味”来形容自己的工作。用心理学来解释，这是因为“自己是有用的”这种原动力在逐渐减弱。要想增强这种原动力，企业应通过文化的引领让员工持续感受到工作的价值和意义。
在物质丰腴的年代，人们的工作已经从谋生手段转变为获得更高品质生活的手段，并越来越关注自我价值的实现。尤其是职场上日渐增多的95后，他们崇尚自由，个性张扬，也有非同凡响的创新理念。因此，单纯的硬件设施已经无法满足员工日益增长的精神需求，而润物细无声的企业文化则深刻影响着员工体验。
小米公司的创始人雷军，在创业初期既是CEO同时也是一名出色的HR。他紧扣“让每个人都能享受科技的乐趣”这一企业愿景，不惜血本、亲力亲为地替公司寻找所需的关键人才。小米公司通过展示文化价值观及未来的发展空间，吸引了大批想通过工作实现物质满足、兴趣满足、价值满足的科技人才，达到了筑巢引凤的效果。
小米这种以雇员为中心的企业文化，体现在领导者的管理理念，也体现在团队的运作模式。以无形的企业文化来吸引和留住人才，能产生持久良好的员工体验，同时也将反过来提升企业的竞争力。只有员工体验好了，整个团队才能变成扭在一起的一股绳子，形成了“企业-员工”的共同体，朝着一个方向用力，最终实现双赢。
对HR来说，人力资源部门正是公司展示企业文化的一个窗口。正如上文提及的新员工入职的案例，假如那位新员工突然离职，这个锅虽然不能完全扔给HR，但HR还能做的实际上有很多。例如，照顾好新员工的感受、多做细节关怀的小事等。所谓留人先留心，让员工从入职第一天起，就产生愿意和公司一起成长的决心，这才是人力资源的价值所在。
当HR把员工（人）作为变革的核心，并从他们的角度推动组织发展，而不是单从公司的角度出发时，就会产生意想不到的能量。这将释放人力资本的真正价值：员工的敬业度、创造力、及他们的生产力。
领英《2020人才趋势报告》中就员工体验与业务影响力的关系对超过1000家企业进行了调研与数据分析。在薪酬福利、员工培训、使命感、弹性工作安排、开放而有效的管理层等维度上得分较高的企业，都获得了不错的比较优势。
不管是在家里还是在工作中，我们大多数人会不时地享受成功的感觉，这一点你可以从孩子第一次骑自行车时的那种喜悦得到证实。那么作为老板或HR，该如何让员工在工作中获得成功的体验，进而驱动业务发展呢？
做过培训的HR都有体会，在针对一个业务团队开展培训后，员工所产生的动力也许在短期内会有上升，但很快就会迅速下降。
事实上，只有管理者在工作中真正赋予员工具有挑战性的任务，他们内心的使命感、责任意识与工作潜能才会被激发，也就有持久的动力去应用培训中所学到的新知识，进而促进个人乃至团队绩效的提升。推动数字化战略
我们经常会听说某某大公司的业务流程或付款流程很慢，这不仅影响到员工体验，也影响到合作伙伴的感受。同样，组织内部的线下审批环节设置过多，往往也导致流程低效。
在大数据与人工智能的时代，通过数字化的工作流程，员工就可以大大减少完成任务所需的操作数量，省去不必要的文书工作，促进无错误运行，最终提高自身的工作效率。
建立支持性的人力资源伙伴关系
马云说：“我希望HR部门，你们今天不是一个决策的部门，给阿里人的员工幸福就是你们的荣耀，他们的成长、发展就是你们一切工作的所在，你们存在的价值就是这些。”就像这次疫情一样，组织有效沟通和调整目标的能力，以及支持性的人力资源伙伴关系，都是很有价值的。
根据尤里奇提出的“三支柱”模型，现代人力资源转型升级的方向就是助力业务成功，因此HR需具备人才客户化的思维，与业务共创、共情，重构人力资本价值与货币资本价值关系，最终达成组织的战略目标。在风云变幻、人潮涌动的知识经济时代，谁掌握了最一流的人才，谁就能在市场中立于不败之地。
一句话，正是人才，推动着商业的成功。因此，当用户体验被重视的同时，企业内部的员工体验也应成为各级管理者与HR们关注的焦点。所以当HR安排一个新员工入职时，请不要再走流程式地思考：“第一天该安排新员工完成什么？”而应该从员工体验的角度去思考：“新员工入职第一天应该是什么样子？”
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