03毕业论文正文 王钊

引言

在大学学习期间，本人对人力资源管理学比较感兴趣，系统地学习了人力资源管理的基础理论，并且觉得绩效考核在企业人力资源管理中尤为重要。中层管理人员绩效考核是公司有效的管理方式之一，鉴于中层管理者在公司起着承上启下的作用，评估和激励中层管理人员与增强公司的竞争力、促进公司发展以及提升公司市场地位等方面都息息相关，是公司人力资源管理的核心。当前多数公司中层管理人员绩效考核方案实行中存在问题，常常让考核流于形式主义。本人就华联商厦而言，利用在华联商厦人力资源部实习的优势条件，比较全面地了解了华联商厦中层管理人员绩效考核机制现状及其具体实施，认为其中还有一些值得改进和探讨的地方。鉴于此，本人选择了华联商厦作为研究对象，通过对华联商厦现行的中层管理人员绩效考核机制进行实地调查，来分析华联商厦中层管理人员绩效考核机制的问题，并提出完善对策，期望能为华联商厦中层管理人员绩效考核机制的完善提供有用的参考。

1 绩效考核概述

1.1 中层管理人员绩效考核的概念

所谓中层管理人员绩效考核：“是一种正式的中层管理人员评估制度，它通过系统的方法、原理来评定中层管理人员在职务上的工作行为和工作效果，它是公司管理者与中层管理人员之间进行管理沟通的一项重要活动。”1中层管理人员绩效考核的结果可以直接关系到调薪、发放奖金及晋升等诸多中层管理人员的切身利益，其最终目的是改善中层管理人员的工作表现，在实现公司经营目标的同时，提高中层管理人员的满意程度和未来的成就感。

1.2中层管理人员绩效评估的作用

第一，中层管理人员绩效考核可以使中层管理人员的积极性得到了极大的调动。

中层管理人员绩效考核是对中层管理人员在既定的时间段内对组织的贡献做出评价的过程。考核让中层管理人员了解自己目前的成绩，使他们认识自己的长处和短处。利用考核结果可以对其进行引导和激励，可以改进工作中层管理人员绩效。

第二，中层管理人员绩效考核为公司的各类人员提供了一个中层管理人员绩效沟通的机会。

考核工作和奖励制度紧密结合起来能让考核工作变得更切实有效，因为奖励的合理依据来源于中层管理人员的考核结果，及时对有佳绩的中层管理人员进行嘉奖，这样的及时沟通能激励员工为公司做出更大的贡献。

第三，中层管理人员绩效考核是中层管理人员培训工作和晋升的参考依据。

中层管理人员绩效考核结果有助于公司做出何种晋升或薪资等方面的决策。通过考核，调整管理职位上的各类中层管理人员，淘汰不称职的管理人员，选拔真正有能力可胜任该岗的中层管理人员。同时，通过考核，也可了解被考核人的进步和存在的问题。这样直接上级就能具体问题具体分析，修改原方案，或加强培训，或换方式。

第四，中层管理人员绩效考核对考核人员是一个提高的机会。

人力资源管理者或考核人到中层岗位中去感受他们工作环境，实行走动管理，体贴他们并尊重其劳动成果，可以让中层人员对他们更加信服。

第五，中层管理人员绩效考核能找出不足以便改进。

绩效考核时要有所沟通，在交流过后考核人倾听了被考核人的心声和意见，并且做整理后上交公司领导，对于发现的问题领导层会及时改进的。

1.3考评的原则

第一，公平原则。

考核机制要在公平的基础上得以确立。考核人员必须以客观实际出发，本着实事求是的精神全面地考核被考核人，不能掺杂个人的感情和偏见。

第二，严格原则。

考核的严格体现在：要明确考核标准；要以严谨的态度对待；要有严格的考核程序和科学的方法等。考核不严的话，就不能全面掌握被考核人的实际情况，考核会相当于走形式。

第三，单头考评原则。

对被考核人员考评，必须由他们的“直接上级”来考核。因为直接上级是最了解被考核者的实际工作表现，对其最有发言权。考核小组对直接上级作出的评语，不能随意改动。

第四，结果公开原则。

考绩的结论应告知被考核人。这样做可以让被考核者了解自己的优缺点，从而使其扬长避短。还能有效防止各种偏差，保证考核的公平与合理，使考评变得更民主。

第五，结合奖惩原则。

以考核结果为参考，再结合工作成绩的好坏，做到公平合理化，然后有赏有罚，有升有降，这种赏罚、升降与精神激励紧密相联。

第六，客观考评的原则。

一切从实际出发，绩效考核也要本着实事求是的态度，用客观事实说话，以理服人，让考评更加公平，这样大家才信服考核结果。

第七，反馈原则。

为了起到考评的教育作用，考评的评语需反馈给被考核人。具体做法是与被考核人谈话，对被考人的进步进行表扬，还要指出其不足之处，并提出改进意见等。

第八，差别原则。

在使用考评结果时候，比如调薪、晋升，对于不同考核结果必须有差别对待，如此才能激发大家进取心，让考核变得更有意义。

1.4中层管理人员绩效考核的一般程序

首先，人力资源部制订中层管理人员绩效考核方案，并下发中层管理人员绩效考核表；

其次，中层管理人员根据自己表现对自己评分，之后让他的直接上级对其打分，并写评语；

然后，职能部门来综合评定打分，总评核后直接上级将考核结果反馈给中层管理人员。如有异议，可向间接上级提出并等待他做终定考核。

在季度或年中考核结束后，各职能部将考核表存放，并做出中层管理人员绩效考核分汇总表交给人力资源部。年度考核完，将年度的考核表和汇总表一并上交人力资源部；

最后由人力资源部将汇总表分类存档，并统计分析，上报公司老总核实签字。1.5中层管理人员绩效考核的方法

第一，等级评估法。

先设置等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，再将被考核岗位的工作内容参照工作分析来划成几个相互独立的部分，并明确描述完成该部分工作需达到的标准。考核者依据被考核人员的实际表现，对每个部分的完成情况进行打分。记录总分。

第二，目标考核法。

考核人应对需完成的工作任务、期限、考核的标准与被考核者达成共识。到期限后，考核人参照之前的共识与被考核人实际成果相对比。

第三，序列比较法。

把职务相同的所有中层管理人员在同一考核内容中进行对比，依据他们的工作状况按较好较差之分进行有序排列名次。最后再将每位中层管理人员几个模块的内容排序数字相加，作为该中层管理人员的考核结果。总数小则评分高。

第四，相对比较法。

此方法也适用于职务相同的中层管理人员。把中层管理人员两两比较，任何两个中层管理者都比较一次。但每次比较的中层管理人员不可太多。

第五，小组考评法。

指由两名以上熟悉该中层管理人员工作的直接上级组成评价小组对中层管理人员绩效考核的方法称为小组评价法。其优点是便于执行，缺点是小组成员各执己见，使得评价标准不统一。此方法要结合被考核人的自我评价。

第六，重要事件法。

重要事件指的是被考核人为公司做出的突出贡献或对公司造成不良影响的记录，考核人平时应多留意被考核人的“重要事件”，并做书面记录。该方法不单独使用。

第七，评语法。

评语法指考核人给被考核人撰写一段评语来评估的方法。评语的内容包括被考人员的工作表现、业绩如何、优缺点、改进建议和日后努力方向等。

第八，强制比例法。

考核中，可强制规定评优人数与不合格人数。这样做可以避免比例相当的现象出现。

第九，情境模拟法。

情境模拟法相当于模拟考试，让中层管理人员模拟解决现实工作中出现的问题，考核小组根据其表现对其工作能力进行考核。此法有利于开发员工潜能。

第十，综合法。

顾名思义，综合法是把各类中层管理人员绩效考核的方式综合运用，以提高中层管理人员绩效考核结果的实际性和民主度。在实际操作中，多数公司都采用多种绩效考核方式来进行中层管理人员绩效考核。

2 华联商厦现行中层管理人员绩效考核机制

“华联商厦”是商务部重点扶持的国内大型零售企业之一，旗下包括两家上市公司和多家控股公司，涉及面广泛，例如综合超市、精品超市、百货、商业地产等等。已经在零售业有很大的名气。

2.1 华联商厦现行中层管理人员绩效考核机构

华联商厦是民营企业，在每个商厦中，有人事部、财务部、总务部、安保部、营业部、业务部、技术部和商品销售部。

绩效考核机构是组成的考核小组，由考核小组完成考核工作，其中，考核小组由被考核人的直接上级、同事、下属、被考核人本人和外部人员(客户等)或人事部工作者等人员组成。这也算是华联商厦独特的风格，不单一的仅由人事部考核。

考核小组的成立是有缘由的，华联商厦管理者认为直接上级是被考核人的领导，熟知其实际表现，被考核人的下属和同事也了解被考核人的能力，所以评价会具有客观性，但需要注意的是，下属和同事可能因为人际关系的原因，评价时会有所顾虑，这时必须要参考客户和人事部门的意见，保证考核公平严格。

对所有参考人员需具备条件的要求：①认真严谨，责任心强；②作风正派，办事公道；③有主见，善于独立思考。

2.2华联商厦中层管理人员绩效考核方式

华联商厦公司中，各个科室分工相对明确，所以惯用以科室为单位进行合理的绩效考核，对于指标的考核，中层管理人员的考核以指标为单位，依据员工在工作中所承担的任务的重要性以及工作难度和量的大小进行考核。

华联商厦现行考核方式有小组考评法、等级评估法、目标考核法、评语法、重要事件法，并且依据公平、严格、公开、客观原则进行考核。

本人在华联商厦实习当中，正好参与了公司的年度考评，当时考核小组先了解和认真分析每个中层管理人员的岗位职责后，再结合各个科室内部绩效考核方案，完整制定绩效考核指标，发放了考核表，给我印象最深刻的一点是客户参与了评价，例如，负责运营部的工作者常与厂家或代理商合作，所以参照了他们的建议，考核有主次之分，具体问题具体分析，不平等视之。

2.3华联商厦现行中层管理人员绩效考核的时间和周期

考核分年中考核、年度考核和晋升考核三类，如表1所示。

表1 华联商厦考核时间和周期表

2.4华联商厦现行中层管理人员考核程序

首先，由人力资源部与考核小组制定考核办法，发放中层管理绩效考核表；

其次，中层管理人员对本人的实际业绩行为事实作为依据对本人逐步评分，接着由直接上级对中层管理人员进行逐步评分；

最后，由考核小组或职能部门进行综合评核打分，总评结果告知中层管理人员，如果存在异议的，中层管理人员可向上一级主管提出，等待终定结果。

年中考核结果汇总表上交人力资源部，考核表放在各个部门，年度考核结果汇总表和考核表一并交给人力部，由人力部按类别做分析，并且上报总经理进行核签。

2.5华联商厦现行中层管理人员绩效考核结果的应用

考核结果主要用于四个方面：第一，通过考核及时发现了中层管理者的缺点和不足，为其培训开发提供了依据；第二，考核结果可以公平合理地确定员工的报酬，为调整薪资以及奖金的发放提供强有力的依据；第三，为中层管理人员岗位调配的决策提供了非常重要的参考价值；第四，是晋升的重要参考依据。

3华联商厦公司中层管理人员绩效考核中的问题

3.1案例评析

本人在北京华联商厦莲花池店实习期间参与了年度考核，当时正好是年度考核期间，同时由于近期经营效益不佳，店长立即要求人力资源部对本店部门的中层干部实施中层管理人员绩效考核。在此期间发现了考核当中存在着走过场的，不重视的现象，下面我来具体说说我发现的问题。

3.1.1刘经理的年度考核

2012年1月中旬，华联商厦经营部刘经理收到一份中层管理人员绩效考核表要其填写。刘经理对考核评估不胜了解，同时对中层管理人员绩效考核的目的有些忧虑，自认为商厦是否由于近期效益不善，要减薪甚至裁员，想到这，他马上在“工作内容”栏中把自己近一个月做的出色的工作尽量写前面，并简要总结。他看到“自评”一栏里分为“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、未能完成”五个档次，由于华联商厦经营效益一直上不去，刘经理担忧考核结果会对自身不好，仔细斟酌犹豫后便选了“一般完成”。然后在“原因分析”栏中写到“补货效率太慢，产品更新时间太紧张”。

刘经理填好后将考核表上交上级领导，直接上级赵先生由于平日工作非常繁琐，所以很忙，就不重视中层管理人员绩效考核，认为是形式主义，可有可无的文字工作，况且赵先生也不想得罪人，就在“直属领导评”栏对所有下级都一视同仁的写“同意自评意见”，赵先生填完后把表交给了人力资源部经理高经理。

高经理负责中层管理人员绩效考核表的汇总工作。她汇总时特别关注了下“原因分析”栏，发现物流仓储部有问题的主要原因是“销售部门没有及时联系好供应商下订货单，使得工作被动”，销售部的又是“财务部应收账款多，导致资金周转不开”。高经理也一头雾水，不明责任究竟在哪，况且自己人力资源部权限不太大，因此没过问。最后，高经理对中层管理人员绩效考核表只是做了简单汇总后就整齐的把资料存放在档案柜里，也没有采取任何措施，本次考核就算结束了。

3.1.2 案例评析

上述案例是华联商厦年度考核的一个缩影，这种考核机制有其优点，但也暴露出诸多问题。

华联商厦的这种考核机制的优点是中层管理者通过内容详实的考核表能够比较全面、细致地反映中层管理者的工作情况；且考核方式简单易执行，考核效率较高。同时，逐级上报的这种考核制度能够让各层级管理者充分掌握下属的工作情况，也能

反映各层级领导的考核意见。

但是，这种考核机制完全通过填报考核表的形式来完成，时间一长就容易流于形式，如高经理明明看见有问题存在而不去调查，不能解决实际问题；走过场式的考核形式不宜被作为管理者晋升、调薪的有力依据；进而，这种考核机制也不利于调动管理者的积极性。另外，仅凭考核表的内容来作为评估依据，很难全面反映出中层管理者的实际工作业绩。

上述案例只能反映出华联商厦中层管理考核机制的一部分现象，下面将根据本人在华联商厦实习和调研所获得的资料和信息，对其现行中层管理者绩效考核机制中存在的问题进行分析。

3.2华联商厦中层管理人员绩效考核机制存在的问题

3.2.1考核人员没有重视工作分析

在华联商厦绩效考核时常忽视工作分析，岗位职责不明确。在上述考核案例中，我们看到考核人员忽视了基础性的工作分析，考核表上没有对工作内容一栏加以详细说明，比如职责所在，应该完成的内容等，导致刘经理把自己一个月做的事来简要总结。这样就很难判断其是否完成任务，不能科学考评。另外，同一职级的不同岗位间工作量不同、难易度不同。这样，在工作任务都完成、其他方面表现相似的情况下，通常工作量且难度高的岗位上的中层管理人员没被选为优秀。

工作分析是考核的前提，也是科学设计考核标准的条件。但华联商厦忽视其作用，导致不能合理应用考核结果。

3.2.2中层管理人员绩效考核的标准设计不科学、方法单一

华联商厦公司中层管理人员绩效考核标准不够清晰，对于某一岗位来说，没有说明怎么做就算出色的完成任务、怎么做算基本完成任务，以及它们的标准和区别。刘经理等只依据自己想法来填，其考核结果必定不客观。

华联商厦公司的中层管理人员绩效考核标准设计不科学，体现在标准与工作相关性不强、标准欠佳、主观性强和操作性差、方法单一、标准没两量化等形式。第一、华联商厦在中层管理人员绩效考核中没合理设立标准，没中层管理人员绩效考核标准就不能得出客观的考核结果，而只能得出一种主观印象。第二、以不合理的标准来考评，导致结果不公。第三、中层管理人员绩效绩效标准存在主观性、不好实施。第四、采取省时省力且单一的综合标准。这样不仅模糊而且在操作中有会出现较大偏差。结果，只要“人缘”好就能被评为先进或选为领导。并且，综合标准有一视同仁的倾向，无论是高、中、基层的管理者，评价全是同一标准，没能考虑他们的能力。第五、没把实际中层管理人员绩效相对于标准的完成情况进行比较，没着重衡量数量上和质量

上的标准，这样的得出考核结果让大家难以信服。

中层管理人员绩效考核方法很多，且每种方法都存在不足。如只用一种方法是不能保证结果客观公正的。华联商厦实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上级赵先生。中层管理人员绩效考核工作的难点就成了综合采取多种考核方法。

3.2.3中层管理人员绩效考核的考核人选择失误、信息量少

对中层管理人员绩效考核的考核者选择失误分两种情况：

第一种是只有被考核者的直接上级担任唯一考核者。因为单个考核人存在局限性，不能对被考核者的信息完全掌握，其结果就有失客观。

第二种是有很多评估人，但各执己见。对于中层管理人员的考核，他们因为看问题的角度不同，信息来源不同，可能意见不统一，但公司每层上级都有权力对被考核者的考评评语进行修改，考核工作就变得杂乱无章，导致要以最高领导人定夺。这样，中层管理人员会认为自己的直接上级没权力，信服度下降，甚至不服管，同时直接上级也会自认无权，就丧失了责任心。另外，考评结果的最终评定权掌握在最高领导者手中，于是把中层管理人员对考评结果存在的不满转嫁到最高领导人身上，这样就造成公司的高层领导者也没有了威信。

3.2.4中层管理人员绩效考核结果没有充分利用

考核结果没充分利用的表现形式一般有三种：

第一种是反馈不出多少考核信息。中层管理人员绩效考核工作本应侧重于提高其能力和其潜力的开发，考核结果参考价值极大。但华联商厦因考核标准不明确，导致考核工作就是走形式，得不出客观的结果也没法合理应用。

第二种是考核工作的开展成了暗箱操作，考核者不想把考核结果告知大家。这样被考核人员根本不了解自己的优缺点，更谈不上改进不足。华联商厦的人力资源部高经理觉得人事部要做的只是将考核表来简单存档，并没反馈。

第三种是指考核人员无能力或无意识将考核结果公布出来，此种情况出现往往是因考核人员还未真正了解人力资源中层管理人员绩效考核的目的和意义，再加上缺少良好的沟通能力和民主的公司文化，让考核人没有能力和勇气来反馈中层管理人员绩效考核结果。

华联商厦中层管理人员绩效考核主观性大，能反馈的信息特少，或者由于直接上级不愿和中层管理人员当面谈话，通常是填表后就直接给人事部，这样无法发挥考核的作用。

在实施中层管理人员绩效考核中，通过对信息的收集分析可生成各种考核资源，这些信息本其实就能作为人力资源管理的参考，例如晋升、调薪、培训等。但华联商

厦对收集来的资料利用不合理，一方面要么不用，让这些宝贵的资源完全浪费；另一方面要么上级滥用考核资源，对中层管理人员严厉惩罚，而并没利用这些信息来帮助他们提高工作能力。

3.2.5考核人在考核过程中存在心理偏差

本人在参与了华联商厦的中层管理者年度考核后，还发现考核人在考核过程存在心理偏差，从而造成考核上的误差，主要体现在以下几个方面：

第一，基本印象评价。

基本印象评价泛指考核者并非把被考核人的实际工作表现和客观工作标准来评价，而是通常用自己平日里对这个被考人的一贯印象进行评价。在华联商厦中层管理者的考核中就存在这样的现象。个别被考核的中层管理者由于之前在某项工作上有突出贡献，曾得到过领导赏识，并给上级留下个好印象，于是在他的所有考核中，都是高分。相反，由于平时表现平平或者曾经犯过错误的中层管理者，其在接受考核时，往往受考核人员先入为主印象的影响而得不到好的评价，即使被考核者在本年度做出很多工作。

第二，感情化评价。

考核者在进行中层管理人员绩效考核时很难避免感情化，并容易把感情化的东西带入工作中，这样一来，有的考核者就把跟自己关系好的评价高些，跟自己不好的评价低些。

第三，过于集中的评价。

有一部分上级领导者不管被考核者的实际表现差异，同时也不想把他们的考核评定的太优或太次，于是就将大多数的中层管理人员都评定为中等。这种评价方式对华联集团做出晋升、调薪方面决策起不到大的作用，这样的考评结果既有失公平原则，也挫伤了中层管理人员的工作积极性。

第四，考核人看重被考人的最近行为。

在华联商厦中，直接上级领导往往就只看重被考人最近的表现，这样就出现了最近行为的考核偏差。例如，商厦决定要给某个中层管理人员加薪时，该中层管理者就会以加薪为目标导向，工作会比平日努力几倍，但是加薪后其积极性就大大下降了。所以直接上级在考评时候如不注意这些变化，必然产生考核偏差。

第五，评价偏松或偏紧。

华联商厦在年度考核中没有对中层管理人员绩效考核设定分配比例限定，直接上级为了避免引起争端，而给大部分的属下评价高于其实际工作表现，属于评价过于偏松现象。反之则是评价过于偏紧。

4完善华联商厦公司中层管理人员绩效考核机制的建议

4.1科学的进行工作分析

工作分析是中层管理人员绩效的必要前提，它能确定中层管理人员考核标准，然后把中层管理人员实际的工作与中层管理人员绩效标准做对比后再进行中层管理人员绩效考核。在设计中层管理人员绩效考核表前，需要看看该岗位的说明，了解下该岗，对被考核人的工作有一定认知，这样才能知道该岗位工作内容、工作量、需要何种专业的人才等。科学分析之后在设计中层管理人员绩效考核表时考核者就可以做到因地制宜。

由于华联商厦中岗位不同所以工作分析结果也不同，需要考核的内容也就不同，用同一张考核表考核所有岗位人员是行不通的，当然也不能不顾及成本，一个岗位设计一张表，而且这样也没法利用相对比较法。个人认为可行的方案是把商厦中所有岗位分成几大类，这样利用相对比较，成本也不过高。

4.2明确定义合理的中层管理人员绩效标准，选择搭配合理的考核方法

中层管理人员绩效标准在考核过程中尤为重要。工作分析中明确的是应完成的任务，中层管理人员绩效标准则补充说了其必须达到的程度，二者相结合才是对中层管理人员的工作要求。所以必须合理确立考核标准，作用有三：

第一，引导中层管理人员的实际行为向到既定的工作标准靠拢。

第二，建立公平的竞争机制。标准明确了，大家就自觉地用标准标准衡量自己行为，有利于形成竞争机制。

第三，可以得到有效的考核结果。确立绩效标准最重要的就是明确叙述对某一岗位工作的要求，中层管理人员的实际表现在此可以得到检验，其结果也可以应用。

中层管理人员的绩效考核方法很多，但每种都存在不足，在考核中一定要合理选择考核方法，扬长避短，针对岗位不同选择与该岗位相适应的方法。

本人认为华联商厦可以选择几种绩效考核方法一并使用。例如先用小组考评法后，进行序列比较法，再用关键事件法作为补充。

4.3合理的选择考核者和考核信息

设定三个标准来选考核者：一是这个人必须具有好的品德修养、渊博的知识和丰富的工作经验，能以极强的责任心和一丝不苟的态度来面对考评工作，不要掺杂个人

偏见；二是要在考核工作上受过相关培训，以保证考核工作专业化。三是这个人要有代表性。华联商厦的考核工作是由考核小组完成的，选定小组人员时候，要根据以上三个标准严格筛选，尤其是对同事的选择，要慎之又慎，因为同事相对说是最了解被考核人的各方能力，当然来自客户方的意见也要参考。

4.4对考核者进行避免心理偏差的培训

现实生活中，每个人都不可能完全理性的考虑问题，考核者在中层管理人员绩效考核中也同样会有许多心理偏差，而培训过后能有效避免一些大众化的偏差出现。因此华联商厦有必要对选定的考核者进行培训。

首先从华联集团内部聘请一位心理学专家来对考核者进行心理知识的讲解，使得考核者尽量避免出现大众化的错误。

然后专家为考核者们放部录像，其内容是中层管理人员实际工作情况，并要求他们看完后进行中层管理人员绩效考核，接着专家对于每个人得出的考核结果和每个人的问题所在都当列出来。

最后专家公布正确的考核结果，当众分析每个人出现的错误，并详细讲解。这种培训方式有助于减少偏差的出现，也提供了一次华联集团员工之间的交流的机会。

4.5进行中层管理人员绩效沟通和中层管理人员绩效反馈

良好的中层管理人员绩效沟通能够及时解决问题，提高中层管理人员绩效。沟通有必要贯穿于中层管理人员绩效考核过程始终。在整个考核过程中，考核者要及时把考核结果反馈给被考核人，并指出不足、提出改进意见，与其保持充分交流。被考核人也可以向考核者提出自己的困难或需要帮助其解决的问题。

华联商厦的考核小组要多用绩效沟通的方法与中层管理人员交流。相对正式些的有定期做报告、当面交流、会议等。非正式沟通方式如闲聊天等。用的方式越多，效果越好。

在与中层管理人员绩效沟通时，考核者要培养自己的倾听能力。比如及时给与肯定的表情、在其陈述时不要随意打断、更不要有消极情绪动作。

在倾听的同时，中层管理人员绩效考核者还可锻炼自己的反馈能力，如少说多问、反馈要具体、对事不对人、用事实说话、侧重经验的分享。

中层管理人员绩效考核反馈必须做到先观察，后探讨。可以通过走动管理来观察，就是亲身去观察然后做报告；探讨就是考核人和被考核人的交流。这样的反馈才见效，能使上级掌握下属工作进度，还能及时肯定下属的成绩，激励中层管理人员再接再厉。

结论

本文先阐述了中层管理人员绩效考核的概述和作用，本人认为绩效考核是不可缺少的必要环节；接着在文章的第二部分里介绍了华联商厦现行的中层管理人员绩效考核机制，这样的机制存在诸多问题；在第三部分借助案例分析，重点分析了华联商厦中层管理者考核机制中存在的诸如考核人不重视工作分析、考核标准设计不科学、对考核者的选择失误、绩效考核结果没有充分利用、考核人心理出现偏差等问题。最后针对这些问题，本人对完善华联商厦的中层管理人员绩效考核机制提出了合理的建议，包括：中层管理人员绩效考核之前要科学的进行工作分析，随后才能明确合理的绩效考核标准；要合理的选择考核者以及考核信息，并对他们进行避免心理偏差的培训；在贯穿考核过程始终应该及时进行中层管理人员绩效沟通和绩效反馈。这样，华联商厦的中层管理人员绩效考核机制就能朝着更完善、更规范的方向发展。

注释

1 严佳琪.我国企业绩效考核存在的问题及对策[J].网络财富,2010.

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致谢

首先向指导老师表示衷心的感谢，在做毕业论文的时间里，老师为我们的成长和进步做出了贡献。在初期定题、开题报告的撰写、中期的充实论文内容、论文修改等方面给了我们很大帮助,作为我们的辅导老师，尽职尽责，一丝不苟。

至此，这次毕业论文答辩也将结束了，但老师的教诲却让人终生难忘，通过这次写毕业论文，不但使我学到了知识，也让我学到了许多的道理，总之是受益匪浅。

尽管我在毕业论文过程中做出了很多的努力，但由于我的水平有限，设计中的错误和不当之处仍在所难免，望老师提出宝贵的意见。

最后，向文中引用到其学术论著及研究成果的学术前辈们致谢！

再次向敬爱的老师表示衷心的感谢！