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项目经理18武艺1104

项目经理18武艺1104
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项目经理应具备十八般武艺

当今项目经理应具备十八般武艺。项目经理的性格有所区别,爱好也不一样,但他的基本功夫,基本素质要求是相同的。在项目管理过程中这十八般武艺是:

合同履约武艺。项目经理应该是履行合同的专家,在七十年代干项目,那时没有项目经理之称,还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段,科学管理阶段,项目经理应该是合同管理专家,应该会谈判,会签订合同,在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔,索赔是非承包商原因,造成承包商事实上的损失,承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证,签证了我们才能要钱,现在甲方不愿签证了,不签证了不就白干了吗?另外还有不是甲方的原因,如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白,只要不是承包商的原因,就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔,也不想索赔,不敢索赔,我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗?这就不平等了,不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约,叫完成任务,现在还有吗?现在为了自己企业的生存去找任务签合同,签了合同就要履行合同,所以项目经理要有履行合同的武艺。

风险控制武艺。项目经理是担风险的,一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费,就是不可能预先知道的费用,就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的,承认这个风险,风险自留,承担下来这个风险。二是转移风险,不承担风险,交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险,本来风险很大,通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保,保险是风险转移,担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险,第41条讲的是担保。

程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条,如果这项目经理没有程序化的武艺,就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排,我们学华罗庚的统筹法,流水作业运筹施工,工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干,延长工作时间,吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办?工作都有个先后程序,应学华罗庚的统

筹法,找主要矛盾点,所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的,就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱,这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款,但效果不理想,而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债,要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要,要随时讨。积累多了当然一下筹不出来,10万20

万就要开始要,干的过程就要,不能光要大钱不要小钱。

标准熟悉武艺。干工程不懂标准不行。例如,笔者自己在建设部任总工,现在又当上了甲方,管国家大剧院项目。当甲方管承包商,当然要了解施工一线的人员素质,根据工艺流程抽查一线十个操作工人,如果其中有四人不懂规范的,这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准,一字不差,但主要精神都得要领会清楚。

高效组织武艺。因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人,这个组织要友爱构架,每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行,少了也不行,什么事都找项目经理,这个项目经理也不行。几百上千人施工,什么事都找项目经理能行吗?项目经理要会组织,而且是高效率的组织。

和谐鼓劲武艺。项目经理打交道是直接和人打交道,项目上有人、财、物等多种因素,但最重要的还是与人打交道。例如,全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕,过春节时,他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门,感动了这些项目上的民工,民工说:“老范叫我们怎么干都行,怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目,有关部门来检查ISO9000质量认证,项目部将工人都关在一个地方不许出来,不许乱说,这种方式管人,工人们会替你把工程干好吗?这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念,严格管理要以人为本去管理。

场务整备武艺。现场的文明管理,这个武艺要深,和家一样,有的人家很整齐,有的人家乱糟糟,我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程,这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点:“五小”设施要整齐:“五头”堆放要整齐:“五场”要日子日清:“三宝四口”要安全达标;负荷开关要把严:“五防”制度要齐全;材料堆放要“五成”;

机械作业制度要严格;专项治理要落实;各类标志要明显;精神文明行为要规范;工地组织机构的职能、经费要到位。

环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系,互相要商量协调,不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”,同时和周围百姓的关系,和有关管理部门的关系都要协调处理好,这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好,认为竞争就是你死我活的,大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手,有时又是合作伙伴,有时联合是更大的竞争,只有联合才能更好地竞争。

技术策划武艺。项目经理不可能什么都懂,专家也不可能什么都懂,什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用,遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病,如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织,花几个钱找中介机构值得。

材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合,因此对材料大致要了解,材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别,一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段,这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换,就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。

电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件,但要会用软件。在北京清华大学的一个工地视察,还没有结束,工地上拿来一张纸,上面有自己的照片,有项目的简介,这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。

提炼总结武艺。一个项目经理要会总结,不会总结不行,要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结,所以说一个工程干完要有3个成果:第一要有一个优质的工程;第二要出一本书,总结工程经验;第三要造就一批人。

转化教育武艺。要会转化矛盾,要会教育。对上面领导也要会转化,自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化,让他们为你服务。要知人善任,用人所长。要善于把你领导

下的人变为人才,体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高,这其实是自己的素质不高的。

运用法律武器。项目经理懂法,懂制度,懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告,有的项目经理老是当被告,和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营,违章指挥,违规作业的三违现象。

他山借石武艺。就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲:我干的工程项项全优,有人说这是吹牛,其实这不是吹牛,对一个项目经理来说,项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目,如果质量优良就是项项全优,工程不合格就是项项不合格,因为就干一个工程,所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律,风雨天,节假日等都是事故高发阶段。

自我完善武艺。可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气,不发火的。但这不是本事,要善于自我完善。项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题,项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德,还要有挑战和坚持到底的毅力。

营销战略武艺。项目经理在干项目时候,要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的,想着杭州的,望着北京的。”

项目经理管理办法42336

部门管理办法 (讨论稿) 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中,项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人,是项目管理的直接组织实施者,是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人,公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现,本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来,将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高,促进项目质量目标和成本目标的实现,为公司创造出良好的经济效益和社会效益,是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法,是众多建筑公司在施工管理过程中,结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明,项目经理责任制是有效控制项目成本,保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生:一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的;二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的;三是面向社会、公开招聘,择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件:

1、具有良好的道德品质,爱国守法,遵守行业规模,敬业爱岗,尽责守信; 2、善于处理伙伴关系,维护建设项目相关者的利益,保守项目秘密; 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长; 4、具有团队精神和创新精神,热情主动,有良好的服务意识,勇于承担责任; 5、有较强的组织能力、社会活动能力,以及业务谈判技巧的沟通能力,有应 对突发事件和风险的能力; 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上,或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上; 2、具有中级(含中级)以上技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有大型工程建设项目管理经验,至少承担过2个一级工程项目,有良好的项目管理组织能力,熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源,具有组织、管理、领导和协调能力; 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员, 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标; 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上,或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上; 2、具有中级技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有中型工程建设项目管理经验,至少承担过2个1000万以上工程项目,圆满地完成工程项目各项目任务和指标,具有一定的组织、管理、领导和协调能力; 4、具有一定的外语知识。

项目经理的基本素质和能力要求

项目经理的基本素质和能力要求 导航:一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目,项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作,涉及面广,不确定性因素多,因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质: (一)德 德指道德,包括思想好,作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力,造福于人民的观念;有高度的事业心和责任感;有顽强的进取心和坚韧性;能顾全大局,大公无私, 自觉地维护国家利益,正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 (二)识 识是指知识与智力的统一,包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题,并能透彻地阐明其意义,深刻地掌握其规律,独立地提出自己独特的见解;具有识别新事物的能力,这是开创工作新局面的前提,具备敏捷见识的项目经理,能在项目进展过程中,及时地发现问题和矛盾,准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后,能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理, 能在项目进展过程中,坚忍不拔地克服各种困难,始终不渝地实现项目目标。 (三)能 能主要指管理才能,一个项目经理要负责一个项目的管理工作,要带领项目组织成员实现项目目标,必须具备多方面的能力,项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 (四)知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平,才能掌握现代管理的主动权;现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识,因此,一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识,才能在竞争中取胜,才能取得显著的经济效益和社会效益。 (五)体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础;充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此,项目经理必须身体健康、精力旺盛。

房地产信托股权投资项目管理操作指引

房地产信托股权投资项目管理操作指引 第一章总则 第一条为实现房地产信托股权投资项目事前管理和事后管理的分 离,建立风险隔离机制,加强房地产项目运营监控,有效保障信托资金按时安全退出,认真贯彻以项目管理部门管理为主,业务部门配合为辅的原则,根据相关法律法规、政策及公司管理制度制定本办法。 第二条本办法所称房地产信托股权投资项目,是公司开展的将信托 资金投向房地产项目的信托业务,主要指信托资金以股权投资方式进行房地产开发的信托业务。 第三条房地产信托股权投资项目的监管通过现场监管和后续管理两 种方式实现。 第四条现场监管为项目风险控制工作的基础,现场监管人员负责对 项目公司经营活动进行动态监管,随时把握项目进展情况。 后续管理是实现全面风险控制工作的重心,对项目的数据和信息进行 分析,评估项目的整体风险、做出预警并跟进项目风控措施的落实情况。 第五条公司以股东名义向项目公司委派现场监管人员,并根据项目 公司管理情况任命现场监管人员为项目公司财务负责人。现场监管人员的委派与更换实行轮换制度,同一现场监管人员担任同一项目现场监管职位时间不得超过半年。 第六条监管人员进行现场监管的期限为我司与融资方就项目公司股 权转让事宜签订《股权转让协议》(或同等交易文件)之日起至融资方履行全部支付义务之日止。 第七条项目公司是指房地产信托股权投资项目托资金投向的公 司。 第八条公司各部门开展本章所述房地产信托业务的,管理工作依据 本办法进行。

第二章管理 第九条公司开展的房地产信托股权投资项目的管理部门是项目管理 部门。 第十条项目管理部门负责对项目管理人员进行统一管理、培训、轮 换。管理人员按照《合作协议》、《监管协议》等文本约定对项目进行管理。第三章罚则 第十一条信托经理违反本指引规定的,依据公司项目存续期信托经 理考核制度的规定对信托经理进行考评。 第十二条业务部门不能有效推进项目进展导致到期不能即时清算 的,依据公司业绩考核办法,扣发考核奖励。 第十三条现场监管人员违反岗位职责,依据我司人力资源管理制度 的规定进行处罚。 第四章附则 第十四条本办法由公司总裁办公会扩大会议负责解释和修改。 第十五条本办法自颁布之日起施行。 附件一:项目管理操作细则 附件二:项目管理操作细则-信托经理职责篇、

关于项目管理和项目经理的一些讨论

关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求: ①客户沟通; ②制定项目打算和跟踪执行项目打算; ③组建和治理项目团队; ④项目进度、质量、成本操纵; ⑤项目风险操纵; ⑥执行项目治理的规范; ⑦保持项目治理记录,验证和交付项目成果; ⑧编写项目结项报告; ⑨项目有关方的和谐; ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗?如果考过那就没咨询题了,再确实是做人的咨询题和领导才能,技术实力倒是其次! 技术不是要紧,要紧是治理 一样做题只是表面,面试才是要紧,总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有: 1、项目经理的能力和职能? -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力,能够安排合适的人到合适的位置,制定较完备的项目打算方案,让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排,遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅

速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好,但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目? --以人为本这是前提,只要保证将合适的人各就各位,这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体,要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目,这多半是理想状态下的情形,真正的项目实施之后专门难达到那个要求,因此,我们必须在做项目分析和做实施方案时,做一些取舍。 第一严格操纵成本,这是做一个项目的最终目的,我们需要盈利,亏本的生意我们不做,除非我们的项目组是无需盈利的机构组织;进度与成本成比例,进度越快成本越低,因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能,已定义好的必要功能是一定要的,余外的内容尽量暂不考虑,在设计之初多考虑一下系统的可扩充性,设计一个易于修改和测试的系统,严把测试关是保证项目质量的有效手段,一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面,这对项目经理来讲,体会专门重要。 简单总结:第一考虑成本,然后再对其他4项做出取舍,在项目整个过程中,按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期,每个时期应该提交什么成果? 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析--提交《项目需求讲明书》,并得到双方认可。

信托公司风险管理办法模版

风险管理办法(试行) (x 年7 月) 第一章总则 第一条根据《中华人民共和国信托法》和中国银行业监督管理委员会颁布的《信托公司管理办法》、《信托公司集合资金信托计划管理办法》以及其他法律、行政法规的规定,为了有效防范和控制公司各种业务风险,进一步提升公司的风险管理水平,确保公司安全稳健运行,制定本办法。 第二条本办法所称风险,指未来的不确定性对公司实现其战略目标的影响,包括公司业务经营管理过程中的合规风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等风险。其中,就合规风险管理公司另行制定《xx信托投资有限责任公司合规风险管理办法》。 第三条风险管理的目标是指公司围绕总体战略和经营目标,建立健全风险管理体系,包括风险管理制度、风险管理组织机构、风险管理信息系统等,实现对各项风险的有效识别和管理,培育良好的风险管理文化,促进全面风险管理体系建设。 第二章风险管理组织机构及其职责 第四条公司应建立与其经营范围、组织结构和业务规模相适应的风险管理组织机构。 第五条董事会是公司风险管理的决策机构,董事会(包括董事会及其下设的专门风险管理委员会,下同)履行风险管理职责,包括但不限于: (一)审议批准公司重大的风险管理制度,并监督风险管理制度的实施; (二)确定公司的风险限额; (三)掌握公司面临的重大风险事项,审议批准重大风险事项的处置方案和措施,作出 风险控制决策; (四)确定公司的风险管理组织机构及其职责; (五)任命负责公司风险管理工作的高级管理人员(以下简称“风险负责人”),并确保风险负责人履行职责的独立性; (六)督导企业风险管理文化的培育; (七)法律法规规定的其它风险管理职责。 第六条高级管理层履行以下风险管理职责: (一)制订公司的各项风险管理制度,并根据公司风险管理状况以及法律、法规的变化 情况适时加以修订;

【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系

项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道,从PMI体系来看,公司项目组织结构是分以下几类的:职能型、项目型、矩阵型。于是,除了完全的项目型,组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职,基本属于协调员较色。这种情况下,部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错,部门经理通常是看不上项目经理的。通常,项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】,定期整理进度表奔走与各部门之间,软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时,特别是在资源紧张的时候,部门经理通常会手下不留情,直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈,只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么,就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理,以向总经理负责呢?就是说,我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法,向总经理示好,争取他的信任,让他给予更多的授权。 这种授权,也许是任命的,但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势,就是说“某经理,你看总经理钦点这个项目,你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系

让你成为他们不可缺少的人,即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系,让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM,你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强,你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的,但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高,但PM的待遇比工程师要高,接触面更广。同时,公司项目经理的数量通常是大于部门经理的,从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大,而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调,懂得了这3点利害关系,这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下,任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是,一项目经理,二部门经理,三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看,公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例,所谓平衡,就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中,项目经理已经成为正式任命的领导,项目成员已经从各部门中

房地产信托投资基金运作模式选择与风险控制

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/4a16170157.html, 房地产信托投资基金运作模式选择与风险控制 作者:王根兴余茂辉 来源:《时代经贸》2011年第15期 【摘要】房地产信托投资基金属于房地产证券化的一种形式,也是现在许多国家正在实行的一种制度,其本身具有巨大的优势。目前我国发展房地产信托投资基金(REITs)必须发展契约型的,且应以封闭型的基金为主,同时注意防范房地产行业风险、项目自身及市场风险和道德风险。 【关键词】房地产信托投资基金;信托融资;运营模式;风险控制 2010年以来,央行已累计加息5次,12次上调存款准备金率。各大商业银行的贷款规模受限,尤其是房地产贷款更是受到了严格限制。银行开发贷款门槛越来越高,房企来自于银行的信贷规模越来越小。在我国房地产新政濒出、各种融资渠道收紧的情况下,房地产信托投资资金就成为我国房地产行业资金供给的重要渠道之一。实际上,房地产投资信托成本比银行贷款高很多,平均融资成本在20%左右,这比银行贷款7%~8%的利率显然要高得多。但是高收益的同时也意味着高风险,因此,我国发展房地产投资信托资金必须慎重选择运营模式,注意风险控制。 一、房地产信托投资基金及其制度优势 信托业务是和银行业、证券业、保险业一起构成现代金融四大支柱。从资金信托的角度出发,房地产信托投资基金(Real Estate Investment Trusts,简称REITs)属于房地产证券化的一种,是指信托公司通过制定信托投资计划,与投资者(委托人)签订信托投资合同,通过发 行信托受益凭证等方式受托投资者的资金,然后进行房地产或者房地产抵押贷款投资,并委托或聘请专业机构和人员实施具体的经营管理的一种资金信托投资方式[1]。与一般的信托合 同、证券投资基金相比,REITs制度具有很大的优势,这主要体现在以下几个方面: 1.REITs面向中小投资者。意味着一般中小投资者即使没有大量资本也可以用很少的钱参与房地产业的投资,这为小额投资者提供了一种通过低成本、低风险以及最低投资额度最小化的专业理财工具,显然有利于实现中小投资者的投资理财愿望。 2.REITs具有较高的流动性和变现性。它是一种房地产的证券化产品,一般采用股票或受益凭证的形式,从而使得使房地产流动起来。投资者可以通过金融市场自由买卖,这与传统的

[项目管理]项目经理责任制

(项目管理)项目经理责 任制

(一)为乙方开立内部项目结算账户,协助乙方收取工程款和工程决算。 (二)向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 (三)为乙方提供技术支持,审批施工组织、施工方案,提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促,如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时,有权提出整改意见、限期改正或停工。 (四)向乙方委派会计,行使财务管理、掌控印章等职责,监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 (五)协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 (六)做好工程项目管理的考核工作,并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中,履行下列职责和义务: (一)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度; (二)严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;

(三)执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款; (四)对工程项目施工进行有效控制,交待有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。 (五)乙方应加强资源的优化和动态管理,执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 (六)乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求,对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内,行使以下管理权力; (一)组织项目管理班子(甲方派员除外); (二)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受委托签署有关合同; (三)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素; (四)选择施工作业队伍; (五)进行合理的经济分配;

深度解析房地产信托风控

深度解析房地产信托风控 之前我们出过一篇关于如何挑选优质房地产信托产品的文章,主要是从融资主体、投资项 目类别、投资项目阶段、风控措施等方面进行介绍,但内容相对笼统,这次我们重点针对 投资者最为关注的风控措施方面进行分析,帮助投资者更深入地了解房地产信托产品。 房地产信托产品常设置的风控措施主要包括:土地、在建工程、房产抵押;股权质押;应收账款质押;政府信用;第三方担保;结构化设计;其他(信托公司监管、托管银行监管、信托资金提前归集等)。下面我们针对这些风控逐一进行分析。 第一,土地、在建工程、房产抵押。通常将这些不动产作为抵押物时,抵押率一般设 置在50%以下,即信托计划募集总规模占抵押物估值的比例最好低于50%,且越低越好。这样设置是考虑到这些抵押物或会贬值的可能性,且房地产信托产品通常会用融资项目本身 的土地和在建工程作为抵押,那么抵押物会否贬值就更值得关注。尤其是目前,在国家对 房地产行业调控不放松的宏观政策下,人们对房地产行业看空,预计土地、房产价格会下 降的情况下,抵押率越低,抵押物保障力度越大。不过,虽然房地产行业未来几年高速增 长的可能性不大了,但也一定不会出现崩盘的情况。我国的地价和房价势必会经历一个相 对较长的调整过程,让房地产行业对经济的影响回归到一个合理的水平。当然,这个调整 将会是循序渐进的,自然对整个房地产行业,对房地产信托不会产生大幅波动影响。 第二,股权质押。与不动产抵押相同,考虑到公司因为经营等问题,未来资产可能缩水,股权贬值等情况,股权质押的质押率一般也设置在50%以下,同样是质押率越低越好。另外值得注意的是上市公司的股票质押,情况就要复杂一些。首先,质押股票是否属于流 通股,流通股自然比限售股要好,变现能力强;其次,质押股票的公司所属行业和公司本 身未来发展情况,即公司所在行业有无前景,公司自身经营是否良好,决定了其股票未来 能否升值;第三,大盘走势,以目前的经济形势来看,股市短中期还会在低位徘徊,大幅 跳水、上涨的可能性都不大,因此这个时期的上市公司股票价值变动不会太大,不必太杞 人忧天,但也不要放松警惕,还是要有预警的相关措施,这就是上市公司股票质押要关注 的第四点;设置警戒线,因为二级市场股票价格变动较大,因此给质押股票设置警戒线其 实就是相当于给该股票设置止损线,当股价下降到一定程度,信托公司会及时要求融资方 追加质押物,直到回归原始质押水平。 第三,应收账款质押。被质押的应收账款一般为融资方承接政府项目所产生的政府欠款,目前的应收账款类信托产品多为这种。其他债务人非政府的,也多为资质优良的企业。从债务人的还款意愿和能力来讲,保障力度较大。政府是债务人的,应充分考察当地政府

项目经理的十八般武艺

项目经理的十八般武艺 Prepared on 22 November 2020

项目经理的十八般武艺 古时有十六般武艺之说,在市场经济条件下,当今项目经理应具备十八般武艺。项目经理的性格有所区别,爱好也不一样,但他的基本功夫,基本素质要求是相同的。在项目管理过程中这十八般武艺是: 合同履约武艺 项目经理应该是履行合同的专家,在七十年代干项目,那时没有项目经理之称,还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段,科学管理阶段,项目经理应该是合同管理专家,应该会谈判,会签订合同,在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔,索赔是非承包商原因,造成承包商事实上的损失,承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证,签证了我们才能要钱,现在甲方不愿签证了,不签证了不就白干了吗另外还有不是甲方的原因,如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白,只要不是承包商的原因,就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔,也不想索赔,不敢索赔,我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗这就不平等了,不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约,叫完成任务,现在还有吗现在为了自己企业的生存去找任务签合同,签了合同就要履行合同,所以项目经理要有履行合同的武艺。 风险控制武艺 项目经理是担风险的,一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费,就是不可能预先知道

的费用,就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的,承认这个风险,风险自留,承担下来这个风险。二是转移风险,不承担风险,交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险,本来风险很大,通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保,保险是风险转移,担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险,第41条讲的是担保。 程序优化武艺 就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条,如果这项目经理没有程序化的武艺,就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排,我们学华罗庚的统筹法,流水作业运筹施工,工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干,延长工作时间,吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办工作都有个先后程序,应学华罗庚的统筹法,找主要矛盾点,所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。 策略讨债武艺 拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的,就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱,这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款,但效果不理想,而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债,要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要,要随时讨。积累多了当然一下筹不出来,10万20万就要开始要,干的过程就要,不能光要大钱不要小钱。 标准熟悉武艺

房地产信托融资方式一览图

房地产信托融资方式一览图 贷款型信托股权型信托 期限期限进入方式对公司要求退出方式金额对项目要求退出方式进入方式金额风险控制措施风险控制措施成本成本 1至2年居多/“四证”齐全资产抵押,不 向,项目,公1至2年居多/几/自有资本金动产~抵押率股权结构相对股权收购或增司委派股东和几千万到几亿不达到35,/二一般50,左右发放贷款简单清晰、项资扩股,类似财务经理、股千万到几亿不溢价股权回购偿还贷款本金,债权,等/6,,级以上开发资,/股权质押/目盈利能力强优先股,权质押、第三等/6,,质/项目盈利第三方担保/10,居多方担保10,居多能力强设臵独立账户 财产受益型信托混合型信托 期限期限融资原理金额对财产要求退出方式风险控制措施对公司要求退出方式进入方式金额风险控制措施成本成本业已建成~产1至2年居多向,项目,公权清晰~证件对公司的经营期限根据需求/视信托财产的司委派股东和管理能力、项灵活设臵/金齐全/能产生溢价受益权回以股权和债权财务经理、设归还贷款本金评估价值~一般业主回购承诺财产受益权转目的市场前景额一般较大/稳定现金流~的组合方式臵专门账户、溢价股权回购让购在其评估价值的及第三方担保及盈利能力等成本一般在6股权质押、第如商场、写字50,左右/有较高要求,,10%之间三方担保等楼、酒店等租6,,10,居多赁型物业 一、操作流程 1、贷款型信托 (2)信托贷款(1)信托资金投资者信托投资公司开发商 (3)支付利息(4)信托收益(委托人)(受托人)(项目公司)偿还本金及本金

资产抵押 股权质押 第三方担保 2、股权型信托 (2)收购股权(1)信托资金或增资扩股投资者信托投资公司开发商 (4)信托收益(受托人)(委托人)(项目公司)(3)溢价股权回购及本金 股权质押第三方担保 3、财产受益型信托 溢价回购优先受益权 (2)信托资金(1)信托财产投资者信托投资公司开发商 (4)信托收益及本金(3)优先受益权收入(委托人)(受托人)(委托人) 优先受益权二、信托公司目前常用的信用增级方式 信托产品设臵,超,优先级受益权和次级受益权~优先级受益权由普通投资者持有~次级受益权由融资方或关联第三方持有。 信托收益分配顺序一般为:?分配优先受益人信托资金本金,?分配优先受益人信托收益,?分配次级受益人信托资金本金,?分配次级受益人信托收益。三、政策层面可能变化的影响,有新闻报道监管层将禁止“股权投资,溢价回 购类”信托产品, 来源:2009年7月31日证券日报 继传出“打新”型信托产品将被叫停的消息后~回购类信托产品也面临着相同的境况。日前多家媒体报道称~一份规范信托业务的征求意见稿正在业内传开~该意见稿的主旨是拟叫停“股权%2B回购”式的股权信托投资。 意见稿中明确提出了几项要求:首先~信托公司开展信托业务~不得以股权投资附加回购方式进行项目投资。其次~信托公司要严格执行国家新制定的固定资产贷款项目资本金管理制度,信托公司不得将银行理财资金用于项目资本金~但对接商业银行的私人银行业务除外。最后~信托公司开展项目融资业务时~要依照国家

项目管理经历 一个项目经理的自述

项目管理经历:一个项目经理的自述 “资源永远是少的,时间永远是不够的,需求永远是变化的,客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张,但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身,但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦,常年出差在外,经常没日没夜也没有周末,整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活,更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理,我的工作重点分为 9个方面: 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行,需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行,并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实,作好范围管理,实施过程中将对范围进行明确、核实,并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务,将加强对项目的时间管理,对所有活动进行定义并对活动进行排序,明确每个活动的历时估算,编制详细的进度计划,并在实施过程中对进度计划的变更

进行控制。. 4.成本管理 同时,需要明确资源和成本,控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量,加强质量管理,将编制质量计划,配备质量管理人员,采取质量保证措施,并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行,明确项目组织结构,明确项目组成员的角色与职责,应配备有足够经验和能力的人员参与本项目,并保持实施队伍的稳定。同时,将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多,将加强沟通管理,编制沟通计划,明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率,及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大,将加强风险管理,识别风险,对风险进行定性和定量分析,制定应对措施,并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理,就采购做出计划安排,并对货物进行验

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道,对内需要跨部门整合资源,诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了,需具备一般的管理知识,如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识,如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期,赶进度,工作起来没日没夜,业内戏称“体力活”,需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量,需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战,项目经理对上需要向老板汇报进展,对下需要向项目成员分配任务,对外要与供应商、承包商打交道,耳听八方,眼观六路,需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工,努力冲锋陷阵。管理因人而异,需要针对项目组不同成员不同需求,在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处,项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家,需要走到客户端,根据客户需求,为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页,他把网页设计得十分漂亮,又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果,客户大为不满:“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩,又不是搞电子商务的,搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的,项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈,IBM转型为IT服务商,IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外,项目经理需要了解项目的投资汇报率,净现值等财务指标。

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理,其中关于项目经理的技能深有体会,结合实际项目情形总结如下: 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理,需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识:任何一个信息化项目,首先它是一个项目,这是它的本质,那么项目经理必须有丰富的项目管理知识,对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论,更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理,在项目初始连项目实施计划都不制定,是一种不专业的表现,另外,大部分的项目经理制定了实施计划,却主要是为了启动会做样子用,不能对实际的工作起到指导作用,这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识:一个信息化的项目,涉及技术广泛,如一个ERP项目,涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等,其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧,一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解,经常会有人说这不可能,但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理,他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢?都安排给下面的人吗?那只能是推诿。这句话可能会打击一大片,仅是个人感觉,也有的项目经理不懂编程,但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的,我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识:做项目,一定要懂客户行业的知识,如现在有的ERP厂商,急于进入某些行业,项目经理都不懂这些行业,乃至于制定项目实施计划时,会在项目中排除一些匪夷所思的工作量,这个行业中根本不存在的需求的分析工作,另外,不懂行业,就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理,其它行业做久了,以为在另一个行业很好做,两个月

干货:解读信托的18个风控手段

干货:解读信托的18个风控手段 | 法律讲坛 2014-11-26法律讲坛 来源 / 东方财富网 信托圈 阅读提示:老于昨天听说,监管层提示11家信托机构风险过大,有三家非常严重,年内信托的刚性兑付可能会打破,是好是坏,小伙伴们自己分析。信托风控的十八般武艺,其中有信托业的独门秘籍,也有所有金融机构都具备的基本套路。实际上,信托业的风控手段又何止于这些。如果运用得当,将各门武艺练就纯熟,可以根据项目需要打组合拳,实现从项目尽调到谈判磋商、合同签订、中后期管理、项目兑付的全流程、全方位的风险防控。通过良好的风控机制,信托公司可以操作传统融资渠道不会涉足的风险较高的项目,从而为投资者获取较高收益。不过,每一种拳法都有他的弱点甚至是致命伤,练得不好还会搞成七伤拳,自损肺腑。信托风控的问题恐怕也远不限于笔者所列。随着兑付风险在个案中的暴露,各种风控措施的潜在问题将在纠纷解决、司法审判甚至是记者的事后走访中被逐个暴露出来。 信托行业的价值在于能够发现好的投资项目并能够运用专业手段降低风险,从而实现不同风险偏好的社会资本与具有不同利润创造能力的企业的对接。自有资本不过数十亿的信托公司管理着数以千亿计的资产,每个项目出现问题都不容小视。风险防控对于信托业有着无比重要的意义。随着近年来兑付危机的初步显现,面对诸多的质疑,持乐观态度的人士往往提出信托风控的强大,核心便是担保物的足值。实际上,信托业的风控手段远不限于抵押担保,信托风控实有十八般武艺可以施展。真正的问题在于,每一种武艺都有他的弱点甚至是致命伤。 一、项目审查篇 (1)遴选交易对手

遴选交易对手是信托风控的重要一环。最优质的融资方往往能够凭借自身信用从银行取得贷款。信托公司除非有特殊资源,很难在这些优质融资主体上有所斩获。不过,追求稳健和资金来源充足的信托公司可能会以较低的融资成本赢得这类项目。 在目前的国情之下,选择良好的交易对手的确是降低风险最简单、有效的方式。但是过于注重交易对手也有可能会走向两种极端,一是只看交易对手,只要交易对手资信较强,就放松项目设计中的风控措施,结果埋下隐患,二是对于一些交易对手不够强大但可以通过项目设计防控风险的项目也拒绝操作。前者是过于轻信,后者是不够自信,都是应当避免的。 总体而言,信托项目融资方的资信要劣于银行的贷款客户。但是如果融资方资信存在重大问题,比如存在高额民间借贷或者违法预售等严重不规范情形,无论其是否能够提供足额抵押担保,信托公司都应当避免与其合作。因为对于这类企业,无法按照常理来预期其未来的经营行为,也无法对其进行有效的中后期管理,甚至连抵押物也可能存在重大瑕疵。实践中已经暴露出这样的问题。 政信合作项目的大量开展也是基于对政府的信任。目前有些地方政府通过融资平台大规模借道信托融资,并以人大预算函、政府承诺等方式提供隐形保障。信托公司对此类项目趋之若鹜,虽明知政府的保证在法律上没有效力,但还是认为政府是资信最好的客户。可是,如果地方政府为了得到信托融资把自己的公章都变成了橡皮图章,我们也无法预期他们提供的材料在多大程度上是可信的。他们对信托公司百般迎合,并不是因为信托公司有多么牛气,而是屈从于自身利益需要,我们也无法预期等他们无力偿债、发生纠纷后,会如何运用手中的权力,以迎合他们彼时的利益。官员们拍胸脯做保证的干脆利落程度往往是跟出现问题时推诿扯皮的功夫成正比。 (2)尽职调查 信托公司的项目分散在全国各地,但没有银行那样数量庞大、根基深厚的营业网点。对于交易对手缺乏了解,这是相对于银行的重大劣势。在企业财务报表难以反映真实财务状况的情况下,通过尽调了解企业的资信状况、经营状况、盈利能力等,意义不言自明。对于一些地方性的中小企业项目,企业负责人的经营能力和执业行为甚至个人品性对于判断项目风险的意义,可能会胜过行业分析报告,而尽调中的察言观色可能要胜于厚厚的财务报表。 目前信托公司业务人员普遍年轻,专业水准可能较高,但社会经验不足,难在短暂接触中辩别人的真假善恶。更何况,业务人员还不可避免的带有一定的个人利益冲动。极端情况下,个别信托经理法律意识薄弱,直接将融资方提供的资料简单汇总甚至将其他金融机构做的尽调报告稍作修改即提交本公司审议,这可能造成严重的尽调失职。不少尽调报告中对于融资方和交易方的介绍是直接从网站上粘贴复制而来,充斥着主观判断性的褒扬语句,如果出现诉讼纠纷,这也会成为委托人主张信托公司未能尽职的理由。新近出现兑付风险的某信托项目,信托公司将资金提供给一个曾大规模圈钱却长达数年没有动工的地方性开发商,就暴露出尽调不足的问题。 有些项目中,开发商通过特殊手段获得了怀有政绩冲动的地方政府的支持,低价拿地或者先

房地产信托风控审查要点

房地产风控审查要点 一、交易结构 1、融资成本 应同时满足一下三点: (1)融资成本不低于【20%】 (2)信托报酬不低于【8%】 (3)信托公司年华收入不得低于【500 万】备注: (1)建筑面积低于10 万平方米以下的,融资成本不得低于25% (2)单一资金信托的,信托报酬不得低于【1%】 2、融资方式 (1)项目未取得“四证”的,建议采取大信托模式,同时关注当地国土局及工商局对项目公司取得土地后的股权变更是否有限制,办理工商变更登记时应不存在障碍。 (2)项目未取得四证时不得采取或变相采取贷款及股权投资附回购承诺的交易结构。 3、优先次级比例 原则上不得高于1:1。 (1)融资人资质较好 (2)土地取得时间较早土地增值明显的,可适当放宽比例。但不得高于银监会规定的3:1. 4、次级资金认定(1)审查融资人次级资金投入是否落实,并要求提供相关凭据。 (2)次级资金以融资人实际投入为准,不得将土地等资产的评估增值作为次级。 (3)次级形式:现金、项目公司股权、土地使用权、股东对项目公司的股东借款等。 5、持股比例 (1)信托应占绝对控股地位,原则上要求持股100%或99%。

(2)融资方有并表需求,要求占比50%以上,同时同意将其股份质押给信托的。 二、交易对手 1、倾向选择二、三线城市具有一定知名度的开发商,且具有相应的资质及开发经验。 2、交易对手资信 (1)资信良好,无任何不良信用记录(包括已结清不良记录和未结清不良记录) (2)应提供融资人及控股股东的贷款卡卡号及密码,并在尽职报告中反映人行征信系统查询结果。 (3)要求融资人资产状况、经营业绩良好,法人治理结构完善,注意回避经营风格激进、资产负债率高、资金链紧张的房地产企业。 3、房地产开发资质 (1)融资人或其控股股东应具备房地产开发【三级】或三级以上资质。对于资质低于【三级】开发经验低于【20 万平方米】的,如果项目本身具有一定优势,建议提高融资成本至【25%】。 (2)实际控制人累计开发面积应不低于【20 万平方米】,并提供相应证明资料。如股东出资证明、竣工备案登记等。 4、项目公司成立时间 (1)如果股权结构清晰,债权债务关系简单,最好是融资人为本醒目新成立的项目公司; (2)对于存续时间较长的项目公司,需聘请专业中介机构进行,最大限度防范或有负债带来的风险。同时要求融资人对或有负债提供连带责任担保。 5、项目价格 原则上不考虑房屋均价低于4000 元/平方米的地区。 三、投资预测 1、自筹资金比例 融资人自筹资金不得低于项目总投资的【15%】,避免接触融资人财务杠杆比例过大的项目。

信托各类风控措施的优势与问题

信托各类风控措施的优势与问题 信托行业的价值在于能够发现好的投资项目并能够运用专业手段降低风险,从而实现不同风险偏好的社会资本与具有不同利润创造能力的企业的对接。自有资本不过数十亿的信托公司管理着数以千亿计的资产,每个项目出现问题都不容小视。随着近年来兑付危机的初步显现,面对诸多的质疑,持乐观态度的人士往往提出信托风控的强大,核心便是担保物的足值。实际上,信托业的风控手段远不限于抵押担保,信托风控实有十八般武艺可以施展。真正的问题在于,每一种武艺都有他的弱点甚至是致命伤。 一、项目审查篇 (一)遴选交易对手 遴选交易对手是信托风控的重要一环。最优质的融资方往往能够凭借自身信用从银行取得贷款。信托公司除非有特殊资源,很难在这些优质融资主体上有所斩获。不过,追求稳健和资金来源充足的信托公司可能会以较低的融资成本赢得这类项目。 在目前的国情之下,选择良好的交易对手的确是降低风险最简单、有效的方式。但是过于注重交易对手也有可能会走向两种极端,一是只看交易对手,只要交易对手资信较强,就放松项目设计中的风控措施,结果埋下隐患,二是对于一些交易对手不够强大但可以通过项目设计防控风险的项目也拒绝操作。前者是过于轻信,后者是不够自信,都是应当避免的。 总体而言,信托项目融资方的资信要劣于银行的贷款客户。但是如果融资方资信存在重大问题,比如存在高额民间借贷或者违法预售等严重不规范情形,无论其是否能够提供足额抵押担保,信托公司都应当避免与其合作。因为对于这类企业,无法按照常理来预期其未来的经营行为,也无法对其进行有效的中后期管理,甚至连抵押物也可能存在重大瑕疵。实践中已经暴露出这样的问题。 政信合作项目的大量开展也是基于对政府的信任。目前有些地方政府通过融资平台大规模借道信托融资,并以人大预算函、政府承诺等方式提供隐形保障。信托公司对此类项目趋之若鹜,虽明知政府的保证在法律上没有效力,但还是认为政府是资信最好的客户。可是,如果地方政府为了得到信托融资把自己的公章都变成了橡皮图章,我们也无法预期他们提供的材料在多大程度上是可信的。他们对信托公司百般迎合,并不是因为信托公司有多么牛气,而是屈从于自身利益需要,我们也无法预期等他们无力偿债、发生纠纷后,会如何运用手中的权力,以迎合他们彼时的利益。 (二)尽职调查 信托公司的项目分散在全国各地,但没有银行那样数量庞大、根基深厚的分支机构。对于交易对手缺乏了解,这是相对于银行的重大劣势。通过尽调了解企业的资信状况、真实经营状况、盈利能力等,意义不言自明。对于一些地方性的中小企业项目,企业负责人的经营能力和执业行为甚至个人品性对于判断项目风险的意义,可能会胜过行业分析报告,而尽调中的察言观色可能要胜于厚厚的财务报表。 目前信托公司业务人员普遍年轻,专业水准可能较高,但社会经验不足,难在短暂接触中辩别人的真假善恶。更何况,业务人员还不可避免的带有一定的个人利益冲动,而中国基层社会生态又太过复杂。极端情况下,个别信托经理法律意识薄弱,直接将融资方提供的资料简单汇总甚至将其他金融机构做的尽调报告稍作修改即提交本公司审议,这可能造成严重的尽调失职。不少尽调报告中对于融资方和交易方的介绍是直接从网站上粘贴复制而来,充斥着主观判断性的褒扬语句,如果出现诉讼纠纷,这也会成为委托人主张信托公司未能尽职的理由。新近出现兑付风险的某信托项目,信托公司将资金提供给一个曾大规模圈钱却长达数年没有动工的地方性开发商,就暴露出尽调不足

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