关于比亚迪的一些分析 案例分析

比亚迪：颠覆性创新的力量

要想突破品牌力“马太效应”，最好的选择便是通过颠覆性创新，将竞争的焦点转移到新的市场当中并建立绝对优势。比亚迪正是通过电动汽车这一全新技术优势，提高了自己在传统汽车市场的品牌溢价能力。

2009年对于比亚迪而言，应当是丰收的一年，不仅由于其创始人王传福意外当选胡润榜内地首富，更由于比亚迪汽车在这一年实现44万辆的销售纪录，较2008年有超过100%的增幅。这使得比亚迪在自主品牌中异军突起，一举超越奇瑞、吉利等老牌自主车企，成为自主品牌的领军人。若要探究比亚迪如此飞跃式成长的原因，笔者认为起到关键作用的绝不仅仅是他成功的产品战略，更是其成功的品牌运作结果。这种品牌运作又不同于传统的品牌传播，而是一种颠覆性创新所带来的品牌溢价的提升。

比亚迪刚入汽车界时，提出了“333”战略：第一个3年扎扎实实打基础；第二个3年扩展产品线，抢占市场份额，提升品牌知名度和街上的能见度；第三个3年要成为主导市场的企业。如今比亚迪正在如期兑现他的第二个“3”：2009年比亚迪在国内共销售汽车44万辆，增长率超100%，比亚迪的产品在各大城市随处可见，街上的能见度已经有了质的提高。按照王传福的豪言，比亚迪将在“2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”。2009年比亚迪已经成功杀入国内汽车市场的前十名（排名第六），按照目前的增长速度，2015年进入国内三甲并非没有可能。果真如此的话，比亚迪奇迹将会震惊整个汽车行业。

一个汽车品牌在市场中的表现，从根本上而言，是由品牌力、产品力与营销力这三力所决定的。

上述“三力”中，品牌力就像一家汽车企业的空中掩护，决定了产品在市场中能卖到什么价位，能够进入哪些细分市场，而将被哪些细分市场排除在外。对于汽车企业而言，品牌力难以通过收购、模仿以及广告轰炸等方式获得提升。相反，从过去的经验看，品牌力甚至存在“强者更强，弱者更弱”的马太效应。产品力则是企业内在的硬功，从根本上说，汽车企业长期的竞争力由产品力决定：只有产品耐用、好用，汽车企业的口碑、品牌力才会不断上升，市场份额才会不断扩大。营销力则是决定市场表现的中短期因素，因为从长期看，只要管理得当，产品力和品牌力能够不断提升，决定营销力的主要因素（渠道、服务满意度等）都更容易改善。

分析比亚迪奇迹的背后，“三力”的协同改善功不可没：通过颠覆性创新，快速提升品牌力；通过逆向工程、低成本研发，拥有了相对完整的产品线，使产品力得到提升；同时，还通过分站上市的营销创新，对各地市场逐个突破，并且通过“店海战术”，快速完成铺货任务，突破了营销力的短板。接下来，我们将从这三个方面分析比亚迪奇迹背后的成长轨迹。

品牌力的马太效应——汽车业的困局

汽车市场是一个标准的垄断竞争型市场，其竞争的核心在于品牌与产品的组合，而其中最为关键的因素便是品牌：只有品牌力强的车企才能将产品卖到较高的价格，而只有价格高了，企业在研发中的投入才能确保其设计制造出优秀的产品。尽管这是一个“鸡生蛋、蛋生

鸡”的问题，但汽车市场发展的百余年中，很少有企业打破这一格局：品牌溢价能力强的企业，其品牌始终处于强势，弱势品牌则一直处于追随者的行列。例如奔驰，从卡尔·本茨造出第一部汽车并创建这家公司开始，他们就是豪华车的代表，而现代、起亚等韩国品牌，忙乎了几十年，还是三流品牌。

正是由于汽车行业在品牌溢价能力方面始终存在的马太效应，比亚迪若不能有效突破，将难以建立长久发展的赢利模式。因此从战略来说，比亚迪必须在品牌层面获得突破，进而在品牌这个保护伞的掩护下，实现从高投入到高质量再到高价格的良性循环。

颠覆性创新是突破品牌障碍的最佳途径。

所谓颠覆性创新，是指依靠一种新的技术模式，彻底取代市场中现有技术模式的创新，例如液晶电视对显像管电视的替代。由于这种新技术具有现有技术不可匹敌的优势，或者对未来市场的适应能力，因而一旦颠覆性创新的趋势确立，市场将不再回头，那些坚持在传统技术领域的企业要么选择跟进，要么退出市场。

通过颠覆性创新击败对手最为典型的案例便是柯达。由于最早进入数码冲印市场，并投产圈套的数码设备，这家企业有效躲过了民用胶片照相市场的崩溃，最终一举击败富士、乐凯、柯尼卡等品牌。在这一转变过程中，柯达最早使用了数码照相领域的最新技术，因此也成为数码冲印市场的第一品牌，其品牌溢价能力不仅在数码冲印市场中得到确立，并且在传统胶片冲印市场中同样得到了加强。

如前所述，由于品牌溢价能力的约束，那些落后的车企很难缩小与领先者的差距。几十年来，采取常规手段的日韩车企，似乎只能永远处于劣势地位，除非客观环境给落后品牌提供历史机遇：例如1974年的石油危机，改变了美国人追求大排量的习惯，这最终成就了省油的日本车。但这样的机会是可遇不可求的，作为汽车市场中的后进品牌，比亚迪必须寻找其他突破口。要想突破品牌层面的困局，最好的选择便是颠覆性创新：通过某种可能彻底颠覆现有产业格局的创新，将竞争的焦点转移到全新的市场当中，并在新的市场中建立品牌优势。因为颠覆现有格局后，消费者面临的将是一个全新的市场，传统优势企业固有的品牌优势也将遭遇洗牌，后进企业在这样一个市场中更容易完成对领先品牌的超越。

电池技术与电动汽车——颠覆性创新

比亚迪的颠覆性创新源于这家企业将两个原本毫不相干的东西联系到了一起：电池与汽车。在传统汽油机市场中，电池的应用范围非常有限，而比亚迪以前所生产的也只不过是以手机电池为主的产品。当2002年比亚迪宣布进军汽车市场时，所有人都觉得王传福的选择有些不可理喻，这种看法甚至一直持续到巴菲特注资比亚迪的2008年年底！

据说在巴菲特宣布投资比亚迪的前一天，还有国内基金经理组成的调研团赴比亚迪考察，在考察期间，这些基金经理众口一辞地对王传福的战略摇头。而巴菲特入股的消息传出之后，比亚迪立刻摇身一变，成为资本市场的宠儿，身价短短一年之内涨了30多倍。当然这只是一个插曲，在这里，笔者要介绍的是电池与汽车的关联：在汽油车市场中，电池的作用不值一提，但到了电动汽车市场，电池便成了汽车行业的核心。如果比亚迪能够在车用锂电池技术方面率先取得突破，他就将成为电动车市场的领跑者。巴菲特之所以选择比亚迪，他所看重的也恰恰是这一点。为此，巴菲特甚至表示要当比亚迪电动车的试车手，计划邀请奥巴马一同参与试乘体验。

当然，有了资本市场中炒作的概念之后，比亚迪还需要把自己在电池技术以及电动车市场中的优势传递回真正的主战场——传统汽油车领域。

如果读者认为比亚迪开发电动车仅仅为了颠覆性创新，并在未来大举生产电动汽车，那您的思维未免过于简单了。事实上，比亚迪的这一做法是“项庄舞剑，意在沛公”。在这里笔者不妨再举一个丰田的例子。

早在1990年代，混合动力技术已经被通用和福特所掌握，但考虑到市场前景有限，这

两家公司并未将其列入量产计划。而丰田却意识到了其中的机会，抢先赔本推出了全球首款量产混合动力产品——普锐斯。如今十余年过去了，当全球车企都在大肆推广混合动力汽车时，丰田早已成为这一领域的技术标杆。然而即使今日，普锐斯的项目如果单独核算，依旧没有赢利。丰田之所以会赔本赚了十多年的吆喝，他的真正意图在于缩小丰田与通用、福特之间的品牌差距：多年来丰田品牌一直被视为廉价的、技术落后的代表，如果能够在某项前沿技术上取得绝对优势，那么用户自然会相信这家公司的技术实力，其品牌溢价能力也必然会得到提升。最终，丰田恰恰是通过一个与传统汽油汽车看似不沾边的技术研发，获得了汽油汽车市场的突破——2008年丰田终于摘取了全球车企的销量桂冠，而其定位高端的雷克萨斯品牌也早已深深扎根在北美和亚洲市场。

与丰田案例相似的是，比亚迪看似大举进军电动车市场的部署，不过是为汽油车市场提升品牌力而已，若要真正打开电动车的大门，没有10年的投入似乎无法赢利。

逆向工程与低成本战略——产品力的快速提升

在建立品牌层面空中优势的同时，比亚迪还必须通过具体的产品，深化用户对自己的认知，因此产品力的提升也不容有失。在这方面，比亚迪与国内其他民营自主品牌（吉利、奇瑞等）采取的策略颇为相似：通过逆向工程和低成本战略，开发价格低廉的产品，并在首款产品取得成功之后，快速填充产品线上的空位。

所谓逆向工程，用通俗的语言讲就是模仿，把竞争对手成熟的产品拿来，通过拆解、测量，推导这些产品的数模，再将这些数模用于磨具开发和机床控制当中，生产自己的产品。采用这种开发模式无疑将大大缩短研发周期，节省开发费用，同时产品所面临的技术风险也最小（因为竞品已经检验了这些技术）。当然，不利的方面主要是这种做法会遭到竞争对手的知识产权诉讼，同时也不利于实施逆向工程的企业培育创新能力。

然而，按照王传福的话说，他们早在电池生产领域学会了如何进行合法的模仿：比亚迪专门寻找那些没有专利保护的产品或技术进行模仿，并在模仿中不断学习、消化，最终将这些技术变成自己的技术。正是凭借着“娴熟”的逆向技巧，比亚迪很快拥有了拳头产品——F3，此后又推出了F6和F0以及两厢的F3R。对于一家最后加入的民营车企而言，短短四五年的时间就拥有相对完整的产品谱系，这几乎是一个奇迹。要实现这一奇迹，没有逆向工程是无法做到的。

在降成本方面，既然是模仿别人的产品，比亚迪汽车必然不可能卖得比竞品更贵，因此，他们也必须在降低成本上做足工夫。对此，比亚迪也有独到的一面：首先，在逆向工程中节省了大量研发投入；其次，在磨具开发上以稳定为前提，却不要求做到最好，这样，比亚迪的磨具成本也仅仅是竞品的几分之一甚至十几分之一；再次，在供应链体系上，比亚迪充分借鉴丰田模式，鼓励纵向一体化，降低采购成本。正是通过这一组强有力的降成本手段，比亚迪F3可以卖到每辆6万元，却仍有赢利，而其所模仿的丰田花冠，价格至今仍在10万元以上。在产品投放节奏上，比亚迪也拿捏得比吉利和奇瑞更为妥当：当年吉利几乎同时推出了优利欧、美日等档次相近的产品，虽然给市场提供了更多选择，但产品问题的大范围曝漏也让吉利颇为头痛；而奇瑞在产品投放节拍上则有些冒进，尤其是2009年上海车展上，更是一次拿出了23款新车，这显然超出了任何汽车企业的控制能力，最终导致优秀的产品不能放量，“凑数”的产品却要迎接恶评的结局。相比之下，比亚迪一直等到F3被市场认可之后才开始向市场投放新品，这不仅确保了产品质量，也集中了销售资源，使F3有机会突破年销20万辆的门槛（该销量能够与捷达媲美）。

在初始阶段稳健的投放节奏之后，王传福宣称，未来比亚迪将进入产品的密集投放期。这意味着F6、F0之后，比亚迪的SUV、MPV、A0级轿车等产品都将上市，使比亚迪拥有完整的产品谱系。

分站试水与店海战术——营销创新带来营销力的进步

在营销力提升方面，比亚迪两条最为独特的经验便是分站试水和店海战术。

首先是分站上市。此前几乎所有的汽车产品，厂家都要为其举办一个热闹非凡的上市庆典，再邀请数百名记者到场，为自己的新品大肆炒作。例如当年凯美瑞的上市，广丰包了一架飞机，喷上凯美瑞的广告，飞行展示；此后迈腾上市，一汽大众更是在慕田峪长城掷下2000余万元的预算，搞了一场大气恢弘的上市晚会。然而，比亚迪不仅省掉了这笔预算，还把自己的新品上市搞得异常另类：2005年在F3上市的计划中，比亚迪首次采取了分站上市的方式，并且没有选择汽车销量最大的北京，亦没有选择他们的生产基地广东，而是选择了济南。

由于F3采用分站式的上市计划，因此比亚迪不仅可以在有限的范围内采集用户对产品的评价，及时作出调整，也可以拉近与用户的距离，对全国大中型城市逐个进行突破。于是，比亚迪在每个城市的上市活动都变成了小型展销会，这样做不仅成本低廉，而且效果更加直截了当。通过数十个城市的轮番上市，F3最终成功切入全国市场。

在F3全国巡回演出式的分站上市之后，渠道方面，比亚迪同样对汽车行业的“惯例”大加调整。他们一改国内其他车企建立豪华4S店的模式，而是采用低成本加盟的形式，快速铺货。对比其他品牌必须开设4S店的铺货模式，比亚迪的销售网点更加短平快。在一些中小城市，经销商只要拥有二三十万资金，便可加盟销售比亚迪的产品。这一切源自两年前比亚迪提出的“千店工程”。根据这一渠道建设目标,比亚迪的网络覆盖率达到省会城市100%、地级市80%以上、县级市70%以上，总网点达900个，客户服务中心8个,提供配件配送和技术支撑。

分网销售是比亚迪为实现网络快速扩张所采取的方式,虽然产品线并不算很丰富,但比亚迪已经建成A1网、A2网、A3网,三个网的网点数量达700多家。2010年，比亚迪还将启动A4网,销售网点也将很快突破1000家。而相比之下，在中国经营20多年的南北大众，两家合资公司的经销商加起来也不过700多家。比亚迪通过这种“店海战术”，快速占领全国市场，尤其是县级市场。

“三力”同步提升，造就了比亚迪的市场奇迹。如今，比亚迪已经位居全国汽车销量排行榜的第六位，自主品牌第一位。如果按照他们2010的发展目标，即2010年销量将再翻一番，达到80万辆。如果这一目标最终能够实现，他们很有可能提前成为汽车销量榜的三甲，那么比亚迪的奇迹还将继续。

比亚迪企业管理分析

比亚迪企业管理分析 两年多以前，当比亚迪总裁王传福第一次说出要在2025年超过丰田成为全球最大的汽车制造商时，相信大多数人都把它当成了笑话。但在今天看来，这个“笑话”或许没有当初那么好笑了。 按照这种趋势推测，只要剩余两个多月的汽车市场不发生大的转变，比亚迪完成40万辆销售目标不是问题。实际上，比亚迪内部已经有不少人将这个目标视为囊中之物。 近来最受关注的是比亚迪能否且何时将纯电动车卖到美国去，还有一个中期目标是在未来一两年将年产销量提高到80万辆甚至100万辆。 即便这些短期目标能够实现，也依然难以打消人们对其要成为世界第一的疑问，至少在一二十年这样短的时间内实现是相当难以置信的。不过看看比亚迪近一年来的一些变化，或许可以解释它为什么从一开始就敢于向世界展示自己的野心。 比亚迪今年的出色表现主要受惠于年初政府对汽车行业的提振措施，但相对于发展经销商并说服消费者信任它的产品，比亚迪还有很多不那么显而易见的问题要解决。 从去年底开始，比亚迪加快了新产品的投放速度。但更多的车型并不能改变这家公司依靠一两款低端车型打开市场的现实，月销量超过2万辆的F3和月销量徘徊在1万辆上下的F0将继续在销售业绩中扮演主角。可是从公司成长的角度看，能够同时提供多种车

型意味着包括研发、生产、销售等各个环节在内的综合能力的提高，也意味着它有充足的资金用于新车型开发。 比亚迪一位内部人士透露，即便是S8这款被很多人认为不切 实际的产品，上市后不到两个月也售出了超过70辆。从量产车的角度看这实在不值一提，但S8从一开始就被赋予了提升品牌形象的 任务，而不是提升销量。 不管现在身在何处，比亚迪愿意为未来提前制定计划。这一点 从它对销售渠道的划分上也能看出来。 去年初，比亚迪计划将销售渠道划分为两个，然而第二条销售 渠道建立后不到半年就又增加了一条，A1和A2负责销售现有产品，A3则为未来的高端车型和商务车型做准备。 比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰曾表示，未来每个销售网络 将有8款以上新车销售，保证给每个网络分配到既有销量也有利润 的车型。 没有什么比这家公司的内部扩张更能说明它的雄心了。比亚迪 负责电动车研发、售后服务的部门在过去几年中从一个工作小组变 成了一个事业部─与比亚迪汽车销售公司同级别，聚集了比亚迪最 富有经验的工程技术人员。原来位于上海的研发中心搬到了深圳坪 山基地六角大楼内，这里能够同时容纳1万名研发人员。甚至连公 关部门也从原来的一个变为三个，分别为三个销售网络下的车型服务。

比亚迪模式分析

《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田 比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解 文｜《创业家》特约顾问 过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？ 在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那?样。 我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。 成本囚徒 50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。 然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。 毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？ 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准 时’(Just in Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。

比亚迪营销策略分析 (2)

二、营销环境分析 (一)企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场,立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域,开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车,以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车,S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6与MPV车型M6,以及领先全球的F3DM双模电动汽车与纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚,价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板与中产白领。 在未来发展混合动力与新能源方面有着极大地机遇。 2.企业的目标市场策略

(1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来,比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年,比亚迪集团实现销售收入129亿元,同比增长101%;汽车产业取得骄人业绩,主力车型F3实现销售63153辆,同比增长472%,实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆,产品覆盖16个国家与地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10、1万辆,连夺“产量增幅第一”,“销量增幅第一”,“单品销量第一”三项桂冠,成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆,发展势头迅猛。2007年7月份,比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市,F3R 以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚,掀起新的两厢车风暴,预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市,再到07年6月18日第10万辆下线,比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆,成为最快突破10万辆的自主品牌车型。 2008年比亚迪汽车总销量达到17、1万辆,比07年增涨70、7%,实现销售收入超过80亿元,同比增长77%。而从07年6月到08年6月,比亚迪F3用12个月的时间,再创造了产销10万辆的奇迹,为自主品牌之最,成为“速度之王”。

比亚迪营销策略分析

二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。 .. 2008年比亚迪汽车总销量达到17.1万辆，比07年增涨70.7%，实现销售收入超过80亿元，同比增长77%。而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。 2009年12月，比亚迪提前完成了制定的40万辆的汽车销售目标，2009年在上半年全国轿车销

比亚迪财务案例分析

2013西南财经大学 第三届“注协杯”财务案例大赛 借力资本市场实现转型升级 比亚迪坚定发展新能源汽车 比亚迪财务案例分析 二0—三年十一月

新能源产业环境分析, 市场表现、消费者需求十 【摘要】本文主要针对在深证交易所上市的汽车行业制造商——比亚迪股份有 限公司进行案例分析。首先对新能源汽车产业的总体宏观环境以及新能源汽车的 产业状况进行了剖析，评述了新能源汽车产业的外部发展因素。 随后主要对公司 的内部资源、能力、财务状况、投融资财务政策进行了解读，分析了公司新能源 汽车战略中风险以及应对，继而解析了公司的战略方向，对企业未来战略的实施 提出了建议：走成长型纵向一体化的战略。在战略发展的过程中由初步到中期再 到成熟的战略实施。本文的最后，分析了王传福的愿景，给出了结论和启示。 关键词：新能源汽车 财务政策 战略调整 战略实施 案例分析思路结构图： 案例导人 资料收集、数据分析? 宏观坏境分析J 政策经济社会技术环境4 目录 1. ............................................................................................................................................................. 案例背景导入 1 2. ............................................................................................................................................................. 宏观环境分析 2 2.1 政策环境分析 (2) 3. ............................................................................................................................................................. 新能源汽车产业分析 . (3) 3.1 产业概况 (3)

比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告 一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。 比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。 1 比亚迪公司简介 比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

营销策略与规划

营销策略与 规划 题目：比亚迪营销策略 分析班级：##### 学号： #### 姓名：#### 摘要:随着居民收入水平的不断提高，生活 水平和质量的水涨船高，私车也作为家庭生 活一个不可或缺的部分进入到百姓的生活中 来。比亚迪公司在针对自身实际情况的基础 上，在汽车营销体系上进行了相对精准的定 位。本文主要从营销战略的市场目标定位、 营销及服务体系建设上进行了阐述。为了找 准市场定位，在STP战略设计上从人均GDP、 人均可支配收入、各省私车保有量、车型需

求、销售淡旺季变化、消费行为等6大板块通过精准的数据分析进行了对比分析；在营销与服务体系建设上，采用了相对严谨的管理办法和体系，为汽车的售前、售中、售后服务起到了重要的支撑作用。关键词:比亚迪;STP战略;策略分析正文：第一节汽车市场营销环境分析（1）当前经济走势对汽车市场的影响2008年四季度以来，中央实施了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，不断丰富、充实、和完善“保增长、扩内需、调结构、惠民生”等内容的应对国际金融危机的一揽子计划。随着四万亿投资刺激计划、十大产业振兴规划、加大科技投入、改善民生、稳定出口等多项政策落实，对遏制经济快速下滑、稳定投资者和消费者信心发挥了积极的作用。（2）文化因素在我国现有消费水平下，在比亚迪所处的中低档消费群中，顾客对价格因素的敏感程度度高。对于同样尺寸的比亚迪与丰田花冠，价格相差4-5万元，众多消费者与媒体的眼光都被吸引了过来，为比亚迪带来了不错的关注度与美誉度。（3）政策因素在国家积极的财政政

策和适度宽松的货币政策的大背景下，国家又针对汽车行业出台了《汽车产业调整和振兴规划》，包括购置税的减免、“汽车下乡”、加快老旧汽车报废更新等一系列具体的措施，汽车产销逐步走出低谷，呈现良好发展态势。。政策性因素成为促进今年汽车产销增长的主要动力，结构性增长是当前汽车工业发展的突出特点。第二节比亚迪汽车产品及价格策略一个优秀品牌的核心价值在于其核心的产品，而优质的产品就是企业面向市场最为重要的因素。在产品策略上比亚迪汽车一直自主研发，结合中国人力资源成本低的这一特点成功的推行了核心技术自己掌握的低成本产品战略。在产品设计上也充分的利用了产品差异化战略形成了自己特有的竞争优势。首先，在产品生命周期上根据不同车型设计的产品生命周期也有所不同，比如：F3的产品生命周期设计为五年，F0的产品生命周期设计为四年。在产品生命结束后即推出相应车系的换代产品以满足市场需求。其次，行业内普遍存在的是一年半到三年在产品技术上进行更新换代，而比亚迪汽车技术上设计

比亚迪比较优势案例

比亚迪：将机器变成人 起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环 一条生产线就要几千万元。一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。 逼出来的创新 1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。 1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。 为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。由于利润少，几乎没有竞争力。 比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品在欧美需求量极大，比亚迪工具电池因性能稳定而在这一区域极为畅销，这为初创期的比亚迪打下了坚实的基础。 从生产上看，蓄电池是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，再购入一些其它的元件，即可组织生产。而能否生产电芯，实际上是市场竞争的关键。比亚迪

比亚迪电动汽车案例分析

比亚迪电动汽车未来发展之展望一、准确把握产业发展方向与趋势 （一）着眼我国能源安全战略 我国是石油进口大国，石油对外依赖度不断提高。根据中国社会科学院发布的《中国能源发展报告（2008）》蓝皮书，预计2007～2020年期间中国石油消费仍将保持较高增长速度，保守估计，2020年我国的石油总需求、石油进口以及汽车用油分别达到4.5亿吨、2.5亿度和2.8亿吨，石油对外依存度将接近60%。汽车用油是石油快速增长的主要拉动力量，汽车用油占石油总消耗的比重将由2000年的1/3增加到2020年的60%，因此节约用油的关键是减少汽车用油。发展电动汽车是减少汽车用油的重要途径，如果2020年轿车中混合动力车保有量比重能达到10%，那么根据测算，当年电动汽车就能够节省3991万吨原油，节油量超过2005年我国从沙特和伊朗的石油进口量，即使和2020年的石油消耗相比，节油量相当于当年石油总需求的8.9%，汽车用油的14.3%，石油进口的16%，发展电动汽车节油效果依然非常显著。（二）肩负节能减排的使命 1992年联合国环境与发展大会发表《能源环境与发展宣言》，通过了《联合国气候变化框架公约》，初步建立了全球应对气候变化的体系规则，1997年12月《联合国气候变化框架公约》，第三次签约方大会，由149个国家和地区的代表通过的《京都议定书》，开启了全球应对气候变化的行动规则，定于2009年12月在哥本

哈根召开的《联合国气候变化框架公约》第十五次缔约方大会，将开启后《京都议定书》时代，宣告人类社会进入了人与自然和谐发展的生态文明新阶段，自然、经济、社会可持续和谐发展成为国际社会广泛接受的基本原则与共同目标，可持续发展的理念得到国际社会的广泛接受。据统计全球交通领域碳排放量占到总排放量的20%，汽车是二氧化碳的排放大户。以2004年全球汽车保有量8亿辆计，假定汽车油耗10升/百公里，每辆车行驶一万公里，碳排放按2.3公斤/升计算，每辆车碳排放量为10×100×2.3＝2300公斤，每年全球汽车的排放量高达18.4亿吨。比亚迪F3DM 电动汽车百公里耗电量15度计量，中国矿物发电（主要是燃煤火力发电）的比例占78%，煤电的碳排放系数按每度电0.92公斤二氧化碳计算，则每辆电动汽车全年二氧化碳排放为15×100×0.78×0.92＝1076公斤，若全球汽车被电动汽车替代的话，将减排至少50%以上。 二、继续完善电池充电、使用寿命及动力技术的研究 能源和环境保护是21世界全球最大挑战，电动汽车成为汽车能源动力转型的必然选择。深圳比亚迪在电池技术方面，凭借在电池行业的技术积累，比亚迪成功研制了铁电池，率先攻克了动力电池的安全问题，拥有反复充电、快速充电和家用插座充电等多项核心技术。在动力技术方面，比亚迪掌握了全球最先进的双模技术，动力和续航里程都远远强于通用和丰田。随着比亚迪汽车电池技术的成熟以及在汽车领域的广泛应用，将大大加快电动

比亚迪营销策略分析复习进程

比亚迪营销策略分析

二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、

比亚迪营销策略分析

二、?营销环境分析 (一)企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3 等传统高质量燃油汽车，S8 运动 型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6,以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车 E6 等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1) 目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005 年以来，比亚迪汽车销售每年实现 100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129 亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000 余辆，产品覆盖16 个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第 一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连 续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市， F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万 辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。

比亚迪企业传统文化建设

比亚迪企业传统文化建设 比亚迪企业传统文化建设 ”小公司看老板,中公司看产品,大公司看文化”,企业文化之于大公司,犹如灵魂之于个人.比亚迪的惊世业绩及超速成长,已成为重量级的大型企业.本文总结出了”公平、务实、激情、创新”的企业文化.在这我想与大家探讨二个问题,那就是什么是企业文化?什么是比亚迪的企业文化? 一、什么是企业文化 对于什么是企业文化,仁者见仁,智者见智.有不同的版本不同的说法,恰如弱水三千尺,而我只取其一瓢.企业文化是企业在长期发展演变过程中,企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生,它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理体制、员工心态,以及由此体现出来的企业风范和企业精神. 企业文化的功能主要有:1,导向功能;2,凝聚功能;3,激励功能;4,约束功能; 企业文化的建设包括:1,企业文化人的培育;2,企业共同价值观的塑造;3,企业精神的培育;4,企业管理文化的形成;5,企业组织文化的选择;6,企业制度文化的完善;7,企业道德的树立;8,企业文化设施的树立; 企业文化的基本内容包括:1,企业的理念系统;主要有a企业环境、b

企业目标、c企业的价值观(其中价值观是企业文化的核心)、d代表人物风格、e经营理念(经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理的观念)、f团队精神(包括理想\信念\道德行为规范和工作态度等)、g 企业精神(是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和,是企业文化的概括)、h职业道德(是某种职业在从业活动中所应遵循的道德,是同行业之间、职工间公认的竞争标准)、i企业的社会理念形象. 2,企业的形象系统,包括产品形象(技术形象、质量形象、外观形象)、市场形象、经营者形象、员工形象、体制形象、环境形象及其它形象. 企业文化在公司的显性体现包括a、行为规范,如员工手册、规章制度等;b、宣导企业文化的刊物如《比亚迪人》《比亚迪经理人》c、宣导企业文化的活动如运动会及厂庆,各种文体活动、各社团的活动等等.d、宣导企业文化的集会如年终总结会议、经理年会等各种会议. 二、什么是比亚迪的企业文化 比亚迪企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪人九年风雨几经沧桑的结晶.是比亚迪人光荣与梦想的体现. 核心价值是:公平、务实、激情、创新 核心目标是:立脚能源,发展汽车;实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一;实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一 企业精神是:质量为本、信誉为魂、追求卓着

中国企业战略转型的必要性-比亚迪汽车转型案例分析

中国企业战略转型的必要性 ——比亚迪汽车转型案例分析 摘要：作为中国汽车行业的后期之秀，新能源汽车的领军人，比亚迪一直坚持“技术为王，创新为本”的理念，打造出一个个神话。随着行业竞争的日益激烈，比亚迪有接连出现了一系列的问题，比亚迪汽车如何改变自主品牌“低价取胜”发展模式，并抓住国家大力支持新能源汽车发展的历史机遇，通过战略转型，突破目前的发展困境，是比亚迪所要解决的重中之重。 本文比亚迪汽车的战略转型为大背景，以战略理论为支持，对比亚迪汽车的战略转型进行研究，通过分析比亚迪汽车所处的内部环境和外部环境，找出比亚迪汽车实施战略转型的必要性、战略转型的方向和战略转型过程中所注意问题。以期比亚迪汽车在困境中能够成为一家世界一流汽车巨头。 关键词：比亚迪战略转型新能源汽车

第一章导论 一、研究背景及意义 深圳比亚迪汽车股份有限公司（以下简称“比亚迪”）在经历了跨越式大发展后奠定了自己在中国汽车行业的坚实地位。随着研发力量的大力投入，产品线的不断丰富，但比亚迪汽车销售收入和利润却大幅下滑，发布2011年半年度业绩预报称，预计1~6月归属于上市公司股东的净利润为1.21亿~3.63亿元，与去年上半年24.21亿元的盈利相差甚远。业内人士认为，比亚迪遇挫是自主品牌“低价取胜”发展模式的典型难题。今年以来，自主品牌都面临市场份额下滑，比亚迪汽车仅靠S6的孤军奋战，也难以保证市场占有率的恢复。为了摆脱困局，比亚迪董事长王传福提出了“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”的战略转型，2011年7月19日，比亚迪接连发布公告，宣布公司利用A股募集资金对旗下深圳比亚迪锂电池公司、深圳比亚迪汽车有限公司及比亚迪汽车有限公司增资，同时，为发展新能源汽车以及锂电池产业，比亚迪将增资其参股西藏日喀则扎布耶锂业高科技有限公司，增资金额为人民币9000万元。比亚迪未来发展的重心将主要是新能源产业，即电动汽车、太阳能电池和储能电站。（来源：中国行业研究网https://www.docsj.com/doc/4f15456545.html,）随着全球能源的日益枯竭，及应对日益突出的燃油供求矛盾和环境污染问题，汽车的新能源化战略势在必行，目前大型外资企业巨头纷纷对此投入大量资金加紧研发，美国特斯拉纯电动汽车已经开始在全球大规模销售，比亚迪作为国内汽车新能源技术排头兵，比亚迪战略转型对企业自身的发展起到了关键的作用，遵循“科技是第一生产力”的理念从技术上占领了汽车新能源化革新浪潮的制高点。但企业发展不仅仅是靠技术领先就能获得成功的，除此企业所处内外部环境的各种因素也都或多或少刺激着企业的发展，故成功的企业战略是一个综合战略。随着比亚迪销售体系的接连失败，以及5.26汽车着火事件的发生，比亚迪面临着巨大挑战。伴随着国外汽车巨头们的步步紧逼，比亚迪是否能够依旧的耀眼并获得众望所归的成功，系统性的分析

BYD案例分析

奔跑中的BYD 小组成员罗超0607060222 李琼0607060223 任炫静0607060224 刘清明0607060225 代聪0607060226 武冬梅0607060227

案例 比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步。2002年7月与北京急驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司。2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年比亚迪公司跨行收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，致力于打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。 坐落在西安的比亚迪汽车有限公司是比亚迪控股的子公司，现有厂房面积100多万平方米。一年内由600多人发展到10000人。公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。 在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。该公司的汽车模具及生产线都由自己开发制造，并且拥有自己的研究院和专家自行设计车型，形成完全自主知识产权。比亚迪汽车有限公司拥有完备的汽车制造四大工艺：冲压、焊接、喷涂、组装，并且在国内同行业中处于领先地位。不但擅长做电子，LCD的显示屏，线路以及电板等，在为汽车提供环保能源方面也有比较先进的技术。比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futurism－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖。比亚迪定价介于经济车和中级车之间，价格很低。 几年前，某国际知名品牌以侵犯知识产权为由，将比亚迪告上法庭，但这场国际诉讼最终以比亚迪胜出而告终，因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。 在销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。 在一款F3车型上市前的经销商大会上，由于车型的外观过于普通，未得到经销商的认可，总裁第二天便召开会议，停止了对这款车型的继续生产，花巨资造新模具，生产新车型。 在国内汽车行业，比亚迪首开网络营销先河，实现上门签约、上门办理按揭、送车上门等全程服务，真正做到客户买车一条龙服务。目前，比亚迪的售后服务系统已全面升级，优质服务与车主一路随行。服务网点不断扩大，销售店既是卖场，也是重要的维修、保养、服务场所。 多年来，比亚迪不断完善人性化管理模式，以“平等，务实，创新，激情”为核心，建立起比亚迪特色的公司文化。尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。保证员工在公司内部可以有一定的流动性。公司实行职能等级工资制度。根据员工的学历、经验、职务重要性及其责任大小，确定员工的基本工资等级。工资制度充分体现公平的原则。公司还根据员工的工作绩效和努力程度将其分为各个等级,J级以上员工享受买车优惠，F级以上员工享受住房优惠。研究如何发挥员工的潜能，开发激励措施，引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。提拔管理干部的原则是注重品德和贡献。为了丰富员工业余生活，创办了篮球、文学、书法等各种协会，并建设了一座活动中心，一楼为超市，二楼有网吧，三楼为休闲中心。公司主要采用邮件与员工进行沟通，并每月进行面谈。各部门经理会不定时视察。

比亚迪案例分析

比亚迪案例分析 在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。 首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。 其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。 再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。比亚迪之所以发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。 比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在价格竞争方面，他们采用低成本战略。比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。随着F3的成功进入市场，比亚迪系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场的“四大金刚”。 控制过程分析 控制过程可以划分为三个步骤: 1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效. 2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产出作对比. 3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一

比亚迪营销策略分析

二、?营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。

比亚迪企业文化

比亚迪企业文化 比亚迪企业文化 员工: 责任感强烈、务实的员工是比亚迪最重要的资源和第一财富。尊重个性、激发潜能，为员工提供发展平台。正直、忠实、服务、扎实、创新、充满激情且任劳任怨的员工永远是受欢迎的人。 在解雇、薪酬、训练机会、升级或退休等事务上，公司不从事和支持任何于种族、社会阶级、国籍、宗教、残疾、性别、性别取向、工会会员资格或政党的歧视行为，也不干涉员工遵奉种族、社会阶级、国籍、宗教、残废、性别、性别取向和工会的信条、规范或要求的权利。 技术: 经济的发展来源于技术的创新，如何将科研成果转化为现实生产力是研发的主要课题。研究服务于生产，生产为研发反馈信息，从而互为补充，相辅相成。发展和巩固我们的核心技术。 精神: 爱国、爱厂、爱生活是我们精神的源泉。质量为本、信誉为魂、追求卓越是永恒的企业精神。 文化: 团结、严谨、活泼、奋发的人文精神铸就比亚迪人独具魅力的企业文化。“平 ”是比亚迪文化的核心，弘扬文化的努力是为了不断提升员等、务实、激情、创新 工对比亚迪的认同感和凝聚力。

发展: 立足高新科技，发展it行业零部件制造技术，并发挥优势拓展汽车品牌产品和核心的汽车零部件制造技术。依靠我们的技术进步，不断提升我们产品的品质和效率、降低成本，致力于成为中国乃至世界一流、专业的it精密零部件和汽车整车与零部件制造商。 责任: 比亚迪以产业报国，努力将公司升华为社会的企业，得益于社会并回报于社会，增强国力和共同致富。 服务: 客户永远是对的。 质量: 顾客百分之百的满意——比亚迪人永恒追求的目标。 环境: 为了绿色地球和人类未来，公司永远致力于环境保护和可持续发展的战略，保护我们宝贵的资源(能源、原材料、土地、水、空气和生物)和人类的健康和安全。在比亚迪坪山生产基地六角研发大楼前，总是停着一辆f3dm双模电动车。每天，这辆车都要载着不同肤色的客人在比亚迪基地里转上几圈。从它身上，人们看到的不再是一个简单依靠劳力、东拼西凑的中国制造，而是一支中国本土研发队伍依靠创新集合而成的“中国智造”——这也是21世纪中国企业的方向 2017年1月初的底特律，寒风裹着冰冷的雪花抽打在行人的脸上，金融危机的阴影尚未从美国人 心中抹去。一年一度的北美车展如期举行，但无论是参展商数量还是汽车厂商推出新车的力度都远不及往年。一股凄冷的情绪笼罩在这座汽车城的上空。此时此刻，一位来自中国的企业家却抑制不住地盼望这届车展的开幕——正是上届底特